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进入知识经济时代，企业之间的竞争日益激烈。这场“世纪之战”的焦点实质上企业员工素质之间的比拼，能否招聘到第一流的员工将直接决定企业未来的生死存亡。员工的招聘与选拔在企业人力资源管理和开发工作中是最为重要的基础性工作之一，它对于企业人力资源的合理形成、管理及开发提升具有重要的作用。然而现实之中，我们的员工招聘工作却遇到了越来越多的新挑战：获得一流人才越来越困难，员工招聘的成本比率却日益攀升，费劲心计招聘到的却是不适合企业的人员，人才潜力和内在素质越发难以评定，企业内部的优秀人才却一再流失。面对这些挑战，我们必须改变传统的招聘思维理念，努力寻找、招聘那些对企业最有价值的员工。企业招聘就现阶段而言一般可以分为：外聘和内聘，本文中主要以企业外聘作为主要研究对象。
1. 招聘作业的管理基础整合
1.1 制订基于企业战略发展目标的人力资源规划
目前我国企业群体中占相当比例的是国有改制企业和中小型民营企业，受管理机制和企业自身能力的影响，我们国家大多数企业尚未建立起以企业战略目标为导向的人力资源规划体系。人力资源规划是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。而我们的企业在实际运作中，很多都没有战略性的人力资源规划意识。往往是发展口号喊得震天响，人力资源计划则跟不上趟。人力资源规划滞后于企业发展的战略需要，经常是有了需要再去临时招聘，这样就造成企业人力资源建设上数量、质量、层次和结构上的先天不足。因此企业未来人力资源整体建设发展，首先就要改变为招聘而招聘的传统观念。建立以企业未来战略发展方向为指导的人力资源规划体系，引领企业招聘朝着合理、有序、层次化的方向发展。
1.2
科学细致的岗位分析预测
所谓岗位分析是运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者素质、能力、工作经验等方面的具体要求。它实际解决的是6W1H的问题，即：要做什么(What)，为什么要做(Why)，用谁做(Who)，何时做(When)，在哪里做(Where)和为谁而做(Whom)，1H在这里指的是如何做(How)。通过科学细致的岗位分析，我们可以得到各个职位的职位说明书，它包括职位描述和任职资格要求两部分。对于招聘而言最有价值的信息就是工作职责和任职者的胜任条件，通过岗位分析我们正好可以满足对以上两项关键信息的需要，这为我们顺利开展招聘工作打下了科学的基础。
2. 革新外部招聘理念
2.1 改变审视员工的传统标准
目前我们很多企业在员工招聘的过程中仍然抱着传统的评价标准不放：学历、英语、工作经验这一条条杠杠都足以将能改变企业未来命运的优秀人才拒之门外。索尼公司经营之神盛田昭夫第一次见到大贺典雄时，他还是一个音乐系的学生。经过再三诚挚邀请，大贺才在盛田昭夫的诚意感动之下加盟索尼。仅仅在刚进公司那年,口才一流的大贺典雄就从其他公司“挖”了40多个“硬角”，为索尼带来了大量无形资产和聪明才智。当今的世界已经进入一个多元化的时代，企业将面对难以预测的竞争挑战。只有用超越化的眼光才能寻找到改变我们企业命运的“英雄”。
2.2
给人才一个机会，人才给企业一个未来
很多企业都在内部人力资源信息系统中建立了简历分析系统，这些简历分析系统可以很轻易的按照软件操作人员的设置，按照毕业院校、工作资历、性别等条件分类剔除。找寻所谓最顶尖的人才，且不问这些“优秀人才”是否真的适合你的企业，来到企业又能待上多久。单是剔除掉的那些不为我们所知但足以改变企业命运的人才就是对企业资源的一种重大浪费，古谚语曰“英雄不问出身”，任何地方都可能产生伟大的人物。我们必须给每一个人才一次机会，努力不让一个人才漏过。
2.3 用对的人去招聘
目前企业招聘有一个很有意思的现象，往往招聘冲在第一线的都是企业HR部门的人员，真正企业用人部门却没有出现在招募的现场。更有甚者，人力资源部门的招聘者对于该岗位真实需要的能力素质了解并不深刻，仅仅凭自己“想当然”的认识就决定是否进行录用，这又往往引起企业内部用人部门的不满。高素质的人才需要了解企业的真实实力和工作需要自己做些什么，他们期待与将来可能的同事面对面的交谈。而不是费劲心计与现在面试工程部人员，一会儿又面试市场部人员的人力资源多面手打交道。
2.4
企业高层亲身参与招聘
我们经常会在招聘现场发现我们面对的招聘主管竟然是刚从学校毕业的“新手”，而他又是在无人愿意出差的情况下“被迫”来到招聘现场。企业高层亲自参与招聘体现的是一种信任，一种企业氛围。它告诉员工：我们的企业将员工看得重于一切，“以人为本”在我们的企业中并非一种口号。我们对招聘和员工质量相当重视，能被录用说明你的能力和素质确实与众不同。在这种理念下员工感受到的是理解和满意，他们相信自己是有价值和受尊重的。
2.5
动态持续招聘计划
现在的市场竞争是动态的、无缝隙的。竞争对手不会给我们留下任何喘息的机会，想要取得对竞争对手的优势，必须树立“领先一步”的竞争理念。因此我们必须改变以往的“用时才去招”的传统观念。建立适时、动态的持续招聘计划，建立与学校、猎头公司、人才市场、专业网站等人力资源来源的密切长期合作关系，为企业发展和战略改革准备不间断的人力资源储备。
2.6
建立高级人才绿色通道
当今时代高级人才已经不再是被动的“打工仔”，他们是企业赖以生存和发展的基石。因此企业在招聘高级人才的过程中，要改变人才引进思路。建立健全人才服务引进机制，为高级人才开通特别“绿色通道”，提供招聘、企业环境介绍、高层领导面谈、福利优惠等一系列问题的优质服务。帮助他们解决进入企业前所遇到的一些困难和问题，实现高级人才顺利与企业内部环境对接。
3. 全面明晰的工作沟通
3.1 告知工作中所有的问题
我们很多企业在招聘中都会发生有意隐藏工作危险、不利、高压力等工作因素的倾向，这种现象直接造成面试者对工作性质理解不充分，在错误理解工作前提下选择工作，而在录用上岗后又不能顺利完成业务工作的困局。要使员工完全符合公司要求，就必须让应聘者了解这份工作的方方面面，这其中也包括工作缺陷。只有这样我们才能期待应聘者能做出理智、负责任的决定。
3.2 告知工作能提供的所有价值
许多企业可能并不是市场上提供薪酬最高的雇主，但他们却拥有对优秀人才强大的吸引力。究其原因在于企业能够提供给应聘者在别的地方难以得到的综合价值。这种价值也许是良好的工作氛围、弹性化的工作时间、健全的保险福利、长久雇佣的保障、量身定做的职业生涯发展规划，当然也可能是公司支持的员工个人晋升、发展培训计划。总之，企业所能提供的综合效价使员工得到了在其他地方难以得到的满意度。美国著名的管理典范西南航空公司之所以能在不具优势竞争力的薪酬政策下吸引大量员工投身其中，靠的就是其“以人为先”的快乐工作理念。
3.3
弹性化的招聘策略
许多公司在目前职业道德贫乏，应聘者行为无法预期的情况下制定了大量应聘者同意录用后的承诺细则。要求应聘者如若想被录用，就必须严格按照承诺细则行动。这虽是无奈之举，但却在一开始就给应聘者“企业不信任我们”的印象。企业的招聘政策应该显示出灵活性，例如我国很多本科、研究生毕业的应届生都会集中在毕业前的上一年年底找工作。企业如果一旦决定引进，就应该同意并支持应聘者在学校安心完成剩余的课程。应届生因为得到企业的理解和支持，会在将来更加努力地回报企业。企业认为值得等待的就应该去坚持。
3.4 从招聘就开始对员工“洗脑”
IBM公司有句著名的口号“不管你在进入IBM前是什么颜色，从IBM再出去时全都会是一个颜色——蓝色”。其实企业在招聘伊始就已经进入了塑造员工的阶段，通过面试、相互沟通、企业描述等过程，慢慢地开始对员工进行“洗脑”，灌输其未来我们企业的价值文化理念。让应聘者自己检讨是否适合企业文化的需要，未来在这样的环境中是否可以良性发展，从而决定继续努力或退出。这样可以有效地提高招聘的有效程度。
4. 应聘者未来忠诚和献身精神再造
4.1 长期的雇佣承诺
我们很多企业现在抱怨员工跳槽太过频繁，缺乏对职业的忠诚和献身精神。但反思我们企业自身却很容易发现，我们并没有给员工长期、安全的雇佣承诺。相反我们企业自身在设计人力资源计划时就没有完善科学的用人、留人、开发人的计划。要重树员工对于企业的忠诚和献身精神，首先企业必须要对应聘者有稳定、良性的雇佣承诺。避免由于应聘者对企业不信任而造成的“进的快，走的更快”的现象。
4.2
高品质的期望和承诺兑现
往往许多企业在应聘者应聘之时，为吸引优秀人才加盟，许下很多不切实际的承诺。使得应聘者对企业期望甚高，当应聘者实际进入后发现落差巨大，往往会给员工以强烈的心理反差，影响员工后续的绩效表现。
不同的企业有不同的企业招聘标准和要求，因此没有百试百灵的良药。但作为企业自身而言：必须在招聘工作完成之后坚持在招聘时的各种原则，做到有始有终。
1. 招聘作业的管理基础整合
1.1 制订基于企业战略发展目标的人力资源规划
目前我国企业群体中占相当比例的是国有改制企业和中小型民营企业，受管理机制和企业自身能力的影响，我们国家大多数企业尚未建立起以企业战略目标为导向的人力资源规划体系。人力资源规划是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。而我们的企业在实际运作中，很多都没有战略性的人力资源规划意识。往往是发展口号喊得震天响，人力资源计划则跟不上趟。人力资源规划滞后于企业发展的战略需要，经常是有了需要再去临时招聘，这样就造成企业人力资源建设上数量、质量、层次和结构上的先天不足。因此企业未来人力资源整体建设发展，首先就要改变为招聘而招聘的传统观念。建立以企业未来战略发展方向为指导的人力资源规划体系，引领企业招聘朝着合理、有序、层次化的方向发展。
1.2
科学细致的岗位分析预测
所谓岗位分析是运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限、工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者素质、能力、工作经验等方面的具体要求。它实际解决的是6W1H的问题，即：要做什么(What)，为什么要做(Why)，用谁做(Who)，何时做(When)，在哪里做(Where)和为谁而做(Whom)，1H在这里指的是如何做(How)。通过科学细致的岗位分析，我们可以得到各个职位的职位说明书，它包括职位描述和任职资格要求两部分。对于招聘而言最有价值的信息就是工作职责和任职者的胜任条件，通过岗位分析我们正好可以满足对以上两项关键信息的需要，这为我们顺利开展招聘工作打下了科学的基础。
2. 革新外部招聘理念
2.1 改变审视员工的传统标准
目前我们很多企业在员工招聘的过程中仍然抱着传统的评价标准不放：学历、英语、工作经验这一条条杠杠都足以将能改变企业未来命运的优秀人才拒之门外。索尼公司经营之神盛田昭夫第一次见到大贺典雄时，他还是一个音乐系的学生。经过再三诚挚邀请，大贺才在盛田昭夫的诚意感动之下加盟索尼。仅仅在刚进公司那年,口才一流的大贺典雄就从其他公司“挖”了40多个“硬角”，为索尼带来了大量无形资产和聪明才智。当今的世界已经进入一个多元化的时代，企业将面对难以预测的竞争挑战。只有用超越化的眼光才能寻找到改变我们企业命运的“英雄”。
2.2
给人才一个机会，人才给企业一个未来
很多企业都在内部人力资源信息系统中建立了简历分析系统，这些简历分析系统可以很轻易的按照软件操作人员的设置，按照毕业院校、工作资历、性别等条件分类剔除。找寻所谓最顶尖的人才，且不问这些“优秀人才”是否真的适合你的企业，来到企业又能待上多久。单是剔除掉的那些不为我们所知但足以改变企业命运的人才就是对企业资源的一种重大浪费，古谚语曰“英雄不问出身”，任何地方都可能产生伟大的人物。我们必须给每一个人才一次机会，努力不让一个人才漏过。
2.3 用对的人去招聘
目前企业招聘有一个很有意思的现象，往往招聘冲在第一线的都是企业HR部门的人员，真正企业用人部门却没有出现在招募的现场。更有甚者，人力资源部门的招聘者对于该岗位真实需要的能力素质了解并不深刻，仅仅凭自己“想当然”的认识就决定是否进行录用，这又往往引起企业内部用人部门的不满。高素质的人才需要了解企业的真实实力和工作需要自己做些什么，他们期待与将来可能的同事面对面的交谈。而不是费劲心计与现在面试工程部人员，一会儿又面试市场部人员的人力资源多面手打交道。
2.4
企业高层亲身参与招聘
我们经常会在招聘现场发现我们面对的招聘主管竟然是刚从学校毕业的“新手”，而他又是在无人愿意出差的情况下“被迫”来到招聘现场。企业高层亲自参与招聘体现的是一种信任，一种企业氛围。它告诉员工：我们的企业将员工看得重于一切，“以人为本”在我们的企业中并非一种口号。我们对招聘和员工质量相当重视，能被录用说明你的能力和素质确实与众不同。在这种理念下员工感受到的是理解和满意，他们相信自己是有价值和受尊重的。
2.5
动态持续招聘计划
现在的市场竞争是动态的、无缝隙的。竞争对手不会给我们留下任何喘息的机会，想要取得对竞争对手的优势，必须树立“领先一步”的竞争理念。因此我们必须改变以往的“用时才去招”的传统观念。建立适时、动态的持续招聘计划，建立与学校、猎头公司、人才市场、专业网站等人力资源来源的密切长期合作关系，为企业发展和战略改革准备不间断的人力资源储备。
2.6
建立高级人才绿色通道
当今时代高级人才已经不再是被动的“打工仔”，他们是企业赖以生存和发展的基石。因此企业在招聘高级人才的过程中，要改变人才引进思路。建立健全人才服务引进机制，为高级人才开通特别“绿色通道”，提供招聘、企业环境介绍、高层领导面谈、福利优惠等一系列问题的优质服务。帮助他们解决进入企业前所遇到的一些困难和问题，实现高级人才顺利与企业内部环境对接。
3. 全面明晰的工作沟通
3.1 告知工作中所有的问题
我们很多企业在招聘中都会发生有意隐藏工作危险、不利、高压力等工作因素的倾向，这种现象直接造成面试者对工作性质理解不充分，在错误理解工作前提下选择工作，而在录用上岗后又不能顺利完成业务工作的困局。要使员工完全符合公司要求，就必须让应聘者了解这份工作的方方面面，这其中也包括工作缺陷。只有这样我们才能期待应聘者能做出理智、负责任的决定。
3.2 告知工作能提供的所有价值
许多企业可能并不是市场上提供薪酬最高的雇主，但他们却拥有对优秀人才强大的吸引力。究其原因在于企业能够提供给应聘者在别的地方难以得到的综合价值。这种价值也许是良好的工作氛围、弹性化的工作时间、健全的保险福利、长久雇佣的保障、量身定做的职业生涯发展规划，当然也可能是公司支持的员工个人晋升、发展培训计划。总之，企业所能提供的综合效价使员工得到了在其他地方难以得到的满意度。美国著名的管理典范西南航空公司之所以能在不具优势竞争力的薪酬政策下吸引大量员工投身其中，靠的就是其“以人为先”的快乐工作理念。
3.3
弹性化的招聘策略
许多公司在目前职业道德贫乏，应聘者行为无法预期的情况下制定了大量应聘者同意录用后的承诺细则。要求应聘者如若想被录用，就必须严格按照承诺细则行动。这虽是无奈之举，但却在一开始就给应聘者“企业不信任我们”的印象。企业的招聘政策应该显示出灵活性，例如我国很多本科、研究生毕业的应届生都会集中在毕业前的上一年年底找工作。企业如果一旦决定引进，就应该同意并支持应聘者在学校安心完成剩余的课程。应届生因为得到企业的理解和支持，会在将来更加努力地回报企业。企业认为值得等待的就应该去坚持。
3.4 从招聘就开始对员工“洗脑”
IBM公司有句著名的口号“不管你在进入IBM前是什么颜色，从IBM再出去时全都会是一个颜色——蓝色”。其实企业在招聘伊始就已经进入了塑造员工的阶段，通过面试、相互沟通、企业描述等过程，慢慢地开始对员工进行“洗脑”，灌输其未来我们企业的价值文化理念。让应聘者自己检讨是否适合企业文化的需要，未来在这样的环境中是否可以良性发展，从而决定继续努力或退出。这样可以有效地提高招聘的有效程度。
4. 应聘者未来忠诚和献身精神再造
4.1 长期的雇佣承诺
我们很多企业现在抱怨员工跳槽太过频繁，缺乏对职业的忠诚和献身精神。但反思我们企业自身却很容易发现，我们并没有给员工长期、安全的雇佣承诺。相反我们企业自身在设计人力资源计划时就没有完善科学的用人、留人、开发人的计划。要重树员工对于企业的忠诚和献身精神，首先企业必须要对应聘者有稳定、良性的雇佣承诺。避免由于应聘者对企业不信任而造成的“进的快，走的更快”的现象。
4.2
高品质的期望和承诺兑现
往往许多企业在应聘者应聘之时，为吸引优秀人才加盟，许下很多不切实际的承诺。使得应聘者对企业期望甚高，当应聘者实际进入后发现落差巨大，往往会给员工以强烈的心理反差，影响员工后续的绩效表现。
不同的企业有不同的企业招聘标准和要求，因此没有百试百灵的良药。但作为企业自身而言：必须在招聘工作完成之后坚持在招聘时的各种原则，做到有始有终。