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摘 要：近年来由于国家政策与信息技术的推动，财务共享服务在中国进入了快速发展阶段，越来越多的中国企业希望借助共享服务模式来提升财务管理水平，实现财务转型。爱共享发布的2018年财务共享调研报告显示，规模5000人以上的受调研企业中，64.58%已建立财务共享服务中心，并且取得了一定成效。[1]财务共享中心的本质是为了解决新时代下企业集团的迅速发展带来的一系列问题，这是一个持续不断的过程，在这个过程中要不断地分析财务共享的实施效果，从中找出不足进而及时地改进。蒙牛集团在实务建设过程中采用了诸多值得借鉴的创新点，积累了丰富的经验，对乳业行业甚至快消行业的财务共享建设都具有重要的借鉴价值。
关键词：蒙牛集团;财务共享;实施效果
一、引言
2013年底，财政部印发了《企业会计信息化工作规范》，其中第三章“企业会计信息化”第三十四条明确指出，“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”[2]这一条规定鼓励企业建立完善财务共享中心，这也使财务共享服务中心在我国的应用有了比较坚实的保障。2015年11月，蒙牛集团财务共享服务中心成功上线投入运营，成为中国乳业第一财务共享中心。
蒙牛集团财务共享中心作为中国乳业第一家，先后获得了“2016SAP消费品行业最佳创新实践大奖”、“CGMA全球管理会计中国大奖优秀共享服务中心”、“IBM全球最佳实践项目”、入选《中国财务共享服务中心典型案例》、2017年度SSON“杰出转型奖”。在实务建设过程中采用了诸多值得借鉴的创新点，积累了丰富的经验，对乳业行业甚至快消行业的FSSC建设都具有重要的借鉴价值。
2009年开始，蒙牛集团便进行了一系列的变革，提出“智能乳企”理念。通过数字化系统及大数据的应用，建立了全产业链管理和全追溯体系，实现企业管理的“数字化”。其中，财务共享中心的建立是财务变革的关键一环，其将销售和财务数据贯通化、可视化，为企业提供更精确、及时和方便的移动数据分析平台。蒙牛在实践过程中结合企业自身情况不断进行创新，积累了丰富的经验供国内其他企业借鉴。
二、蒙牛集团财务共享服务中心运行现状
（一）蒙牛集团基本概况
蒙牛集团是国内乳制品行业龙头企业，占据了行业主要市场份额。2014年3月，蒙牛集团在香港上市。截至2018年底，蒙牛集团在全国建立了38个生产基地，新西兰海外1个基地，集团乳制品的年生产能力达951万吨。作为中国领先的乳制品生产商之一，蒙牛集团为市场提供多元化的产品，包括液态奶、冰淇淋、奶粉及其他乳制品。2019年，蒙牛集团实现营业收入达790亿元，同比增长14.6%;归属于上市公司股东净利润达41亿元，同比增长34.9%;每股盈利1.049元，同比增长34.7%，呈现出良好的发展态势。2019年，蒙牛低温产品的销售逆市保持高单位数增长，连续第15年稳居行业第一。
（二）蒙牛集團财务共享中心的建设历程
蒙牛集团财务共享中心建设历程涵盖四个阶段：立项准备阶段（2009—2012）、试点先行阶段（2013—2015）、全面推广阶段（2016）、运营提升阶段（2017—至今）。
立项准备阶段（2009—2012）：蒙牛集团早在2009年就提出了财务共享中心的建设构想，2012年提出具体建设思路。这一阶段主要为财务共享中心的运行打下基础，从战略定位、信息系统建设、业务流程梳理等方面完成了大量的标准化、规范化的基础建设工作。
试点先行阶段（2013—2015）：2013年12月以北京事业部的费用核销业务为切入点。2014年组建了专项小组负责项目实施，针对13个试点法人单位进行实地调研，详细考察并梳理其业务流程。通过向国内财务共享中心先驱单位的调研学习、内部磋商、商务洽谈等方式，最终确定采用“CE+OpenText+SSF”应用平台，并选定国际商业机器公司IBM为合作商[3]。2015年11月1日，蒙牛集团财务共享中心成功上线运营。
全面推广阶段（2016）：2016年2月启动财务共享中心二期项目，进入全面推广阶段。将试点单位的成功经验运用到其他法人单位的迁移工作中，到2016年年底，圆满完成了全部59家法人单位的共享迁移。
运营提升阶段（2017—至今）：2017年建立了公司内部大客户服务机制，与内部客户签订服务水平协议，促进财务共享中心的市场化，实现从成本中心到利润中心的转型，强化客户服务文化。
（三）财务共享中心的组织结构及职能划分
蒙牛对集团的业务单元进行了梳理，继而设立了总账报表、费用报销、采购应付、销售应收、原奶资产五个业务循环部门，及服务支持、综合支持两个后台职能部门[5]。
（1）销售应收部，负责销售业务的核算及相应账款的结算。
（2）采购应付部，负责预付款、应付款核算、除原奶外的内部调拨采购物资核算、发票校验、对账和应付账龄分析、本组业务关账及报表编制。
（3）原奶资产部，一方面，负责固定资产、无形资产等资产类科目的核算，单据审核、审批及其他日常账务处理。另一方面，负责原奶采购相关账务处理，包括奶款结算、往来核算等。
（4）费用报销部，负责费用管控，具体包括员工个人借款及备用金核算、员工信用管理、费用报销的处理及费用预算监控、优化成本费用控制管理制度、及时完成本组业务关账和报表编制。
（5）总账报表部，负责一般总账核算、费用计提、暂估及分摊及处理通过发票检验生成的费用。
（6）综合支持部，负责服务质量管控、系统运营与维护、主数据维护、业务流程优化等工作。
（7）服务支持部，负责档案管理、人员培训、客户服务及本部门绩效管理工作。 三、蒙牛集团构建财务共享中心的效果分析
（一）提高财务运作效率
1、资产平均管理成本下降
通过分析建立财务共享中心前后八年的数据可以得出蒙牛集团的管理费用增速放缓，2015年甚至出现负增长。管理费用与总资产之间的比值总体逐年下降，特别是2012年着手建设财务共享中心以来，呈现明显下降趋势。
2、业务处理效率提升
截止2017年12月，蒙牛集团在客户关系方面，客户满意度方由2015年年末上线初期的44.1%提升至2016年年末的74.4%，2017年末进一步提升至86.1%，累计提升42个百分点;4000多户的客户促销费用的兑现期限整体缩短5天，解决了客户资金占用的问题，加快了整个价值链的资金流通。在单据审批方面，从单据进入财务共享中心派工池到单据处理完毕的时效由建立初期26个小时降至11.8个小时，效率提升大概54.6%。财务核算方面，总体效能提升25%，其中付款效率提升最为明显，因系统形成自动传递对接、付款提示，相比共享之前提升了70%。此外，财务人员用于分析决策的时间从20%提升至49%，更多地投入到企业高附加值作业中。
（二）提升集团数据质量
1、准确性
财务共享中心建立后通过全业务模块集成的信息系统应用及标准化流程的梳理，加大企业会计核算及业务处理的自动化程度[4]。一方面，统一集团数据处理口径，消除数据的不一致性;另一方面，避免人为因素导致的失真，大幅提高数据的准确程度。以改单率为例，从建立初期的13.8%降低至3.6%。
2、及时性
财务共享服务模式下，通过压缩组织层级，解决了组织繁冗带来的信息传递不及时问题。此外，南北数据中心及全业务模块的信息系统的建设，实现了业务数据与财务数据的无缝对接，财务共享中心成为集团的“数据中心”，集成了企業的业务、财务数据，反映企业的最新财务及经营状况。
3、真实性
目前通过全自动化、信息化、智能化的数字建设，蒙牛财务共享中心生成付款单自动化程度达到97%，生成会计凭证自动化程度达99%，配置现金流自动化程度达99%，并实现一键追溯的数字化质量管控等。通过高度自动化数据流转，保证数据采集的真实性，减少人为干预及数据造假，使数据客观真实地反应企业的经营状况[5]。
4、完整性
蒙牛集团财务共享中心的财务数据具有以下特点：集成了从采购、生产与库存、供应商到客户的全价值链的数据;随着企业规模的扩大、市场多样化、产品复杂程度提高，收集的数据来源于各国各地区。从数据覆盖面角度衡量，从财务数据扩大到了全价值链的数据;从时间轴角度衡量，从建设初期的散点收集变成24小时实时数据采集，进一步扩大数据采集范围。
（三）推动财务体系变革
1、驱动财务人员向管理会计人才转变
通过财务管理与组织的变革，将集团核算业务放到财务共享中心统一标准化处理，实现最大限度的系统自动化操作，压缩财务人员的基础核算工作量，使财务人员有更多的精力进行财务分析。公司财务各职能时间占比发生了巨大变化，用于决策支持的时间从20%提升至49%，用于交易处理的时间从41%压缩至15%，释放的财务人力资源获得更多时间进行管理会计的研究，这就驱动着财务人员从基础的核算型人员向以财务分析为工作重点的管理会计人才转变。
2、促进业务财务一体化
传统业务与财务系统相互分离的财务管理模式，形成诸多“数据孤岛”。财务人员无法直接获取数据，滞后的财务管控往往不能满足业务发展的需要。而财务共享作业模式下，通过一体化系统的支撑，将数据延伸到业务前端，由事后管控变成事前管控，打破业务、财务“各自为政”的局面，强有力地推动业务财务数据的深度融合。同时，财务人员深入到业务当中，做更懂业务的财务，有效促进业财融合。
四、总结
随着信息技术的发展及业务财务一体化观念的深入人心，财务共享中心作为业财融合的第一步，已成为大型企业集团发展的必然趋势。企业只有积极主动接纳学习新型财务管理观念，向数字化、信息化、智能化发展，结合自身发展需求走出一条具有自身特色的财务管理之路，才能够摆脱组织结构繁冗、财务管理效率低下等的问题。本文围绕建设背景、组织架构及职能划分等方面对蒙牛集团财务共享中心的构建进行了详细分析与描述，并对其取得的成效进行了重点分析，蒙牛在实践过程中结合企业自身情况不断进行创新，积累了丰富的经验，为国内其他企业提供了借鉴意义。
参考文献：
[1] FSSC 共享服务中心，爱共享.2018 年财务共享调研报告[R].2018.
[2]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2014.
[3]易蕾. 蒙牛乳业构建财务共享服务中心的效果及关键影响因素分析[D].江西财经大学，2019.
[4]贠庆峰. 全业务循环财务共享服务中心建设研究[D].兰州财经大学，2019.
[5]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究.2013（10）：59～66+97.
作者简介：
刘璐（1995.2—），女，汉族，籍贯：甘肃白银人，兰州财经大学会计学院，18级在读研究生，硕士学位，专业：会计，研究方向：企业理财与税务筹划。
兰州财经大学 刘 璐
关键词：蒙牛集团;财务共享;实施效果
一、引言
2013年底，财政部印发了《企业会计信息化工作规范》，其中第三章“企业会计信息化”第三十四条明确指出，“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”[2]这一条规定鼓励企业建立完善财务共享中心，这也使财务共享服务中心在我国的应用有了比较坚实的保障。2015年11月，蒙牛集团财务共享服务中心成功上线投入运营，成为中国乳业第一财务共享中心。
蒙牛集团财务共享中心作为中国乳业第一家，先后获得了“2016SAP消费品行业最佳创新实践大奖”、“CGMA全球管理会计中国大奖优秀共享服务中心”、“IBM全球最佳实践项目”、入选《中国财务共享服务中心典型案例》、2017年度SSON“杰出转型奖”。在实务建设过程中采用了诸多值得借鉴的创新点，积累了丰富的经验，对乳业行业甚至快消行业的FSSC建设都具有重要的借鉴价值。
2009年开始，蒙牛集团便进行了一系列的变革，提出“智能乳企”理念。通过数字化系统及大数据的应用，建立了全产业链管理和全追溯体系，实现企业管理的“数字化”。其中，财务共享中心的建立是财务变革的关键一环，其将销售和财务数据贯通化、可视化，为企业提供更精确、及时和方便的移动数据分析平台。蒙牛在实践过程中结合企业自身情况不断进行创新，积累了丰富的经验供国内其他企业借鉴。
二、蒙牛集团财务共享服务中心运行现状
（一）蒙牛集团基本概况
蒙牛集团是国内乳制品行业龙头企业，占据了行业主要市场份额。2014年3月，蒙牛集团在香港上市。截至2018年底，蒙牛集团在全国建立了38个生产基地，新西兰海外1个基地，集团乳制品的年生产能力达951万吨。作为中国领先的乳制品生产商之一，蒙牛集团为市场提供多元化的产品，包括液态奶、冰淇淋、奶粉及其他乳制品。2019年，蒙牛集团实现营业收入达790亿元，同比增长14.6%;归属于上市公司股东净利润达41亿元，同比增长34.9%;每股盈利1.049元，同比增长34.7%，呈现出良好的发展态势。2019年，蒙牛低温产品的销售逆市保持高单位数增长，连续第15年稳居行业第一。
（二）蒙牛集團财务共享中心的建设历程
蒙牛集团财务共享中心建设历程涵盖四个阶段：立项准备阶段（2009—2012）、试点先行阶段（2013—2015）、全面推广阶段（2016）、运营提升阶段（2017—至今）。
立项准备阶段（2009—2012）：蒙牛集团早在2009年就提出了财务共享中心的建设构想，2012年提出具体建设思路。这一阶段主要为财务共享中心的运行打下基础，从战略定位、信息系统建设、业务流程梳理等方面完成了大量的标准化、规范化的基础建设工作。
试点先行阶段（2013—2015）：2013年12月以北京事业部的费用核销业务为切入点。2014年组建了专项小组负责项目实施，针对13个试点法人单位进行实地调研，详细考察并梳理其业务流程。通过向国内财务共享中心先驱单位的调研学习、内部磋商、商务洽谈等方式，最终确定采用“CE+OpenText+SSF”应用平台，并选定国际商业机器公司IBM为合作商[3]。2015年11月1日，蒙牛集团财务共享中心成功上线运营。
全面推广阶段（2016）：2016年2月启动财务共享中心二期项目，进入全面推广阶段。将试点单位的成功经验运用到其他法人单位的迁移工作中，到2016年年底，圆满完成了全部59家法人单位的共享迁移。
运营提升阶段（2017—至今）：2017年建立了公司内部大客户服务机制，与内部客户签订服务水平协议，促进财务共享中心的市场化，实现从成本中心到利润中心的转型，强化客户服务文化。
（三）财务共享中心的组织结构及职能划分
蒙牛对集团的业务单元进行了梳理，继而设立了总账报表、费用报销、采购应付、销售应收、原奶资产五个业务循环部门，及服务支持、综合支持两个后台职能部门[5]。
（1）销售应收部，负责销售业务的核算及相应账款的结算。
（2）采购应付部，负责预付款、应付款核算、除原奶外的内部调拨采购物资核算、发票校验、对账和应付账龄分析、本组业务关账及报表编制。
（3）原奶资产部，一方面，负责固定资产、无形资产等资产类科目的核算，单据审核、审批及其他日常账务处理。另一方面，负责原奶采购相关账务处理，包括奶款结算、往来核算等。
（4）费用报销部，负责费用管控，具体包括员工个人借款及备用金核算、员工信用管理、费用报销的处理及费用预算监控、优化成本费用控制管理制度、及时完成本组业务关账和报表编制。
（5）总账报表部，负责一般总账核算、费用计提、暂估及分摊及处理通过发票检验生成的费用。
（6）综合支持部，负责服务质量管控、系统运营与维护、主数据维护、业务流程优化等工作。
（7）服务支持部，负责档案管理、人员培训、客户服务及本部门绩效管理工作。 三、蒙牛集团构建财务共享中心的效果分析
（一）提高财务运作效率
1、资产平均管理成本下降
通过分析建立财务共享中心前后八年的数据可以得出蒙牛集团的管理费用增速放缓，2015年甚至出现负增长。管理费用与总资产之间的比值总体逐年下降，特别是2012年着手建设财务共享中心以来，呈现明显下降趋势。
2、业务处理效率提升
截止2017年12月，蒙牛集团在客户关系方面，客户满意度方由2015年年末上线初期的44.1%提升至2016年年末的74.4%，2017年末进一步提升至86.1%，累计提升42个百分点;4000多户的客户促销费用的兑现期限整体缩短5天，解决了客户资金占用的问题，加快了整个价值链的资金流通。在单据审批方面，从单据进入财务共享中心派工池到单据处理完毕的时效由建立初期26个小时降至11.8个小时，效率提升大概54.6%。财务核算方面，总体效能提升25%，其中付款效率提升最为明显，因系统形成自动传递对接、付款提示，相比共享之前提升了70%。此外，财务人员用于分析决策的时间从20%提升至49%，更多地投入到企业高附加值作业中。
（二）提升集团数据质量
1、准确性
财务共享中心建立后通过全业务模块集成的信息系统应用及标准化流程的梳理，加大企业会计核算及业务处理的自动化程度[4]。一方面，统一集团数据处理口径，消除数据的不一致性;另一方面，避免人为因素导致的失真，大幅提高数据的准确程度。以改单率为例，从建立初期的13.8%降低至3.6%。
2、及时性
财务共享服务模式下，通过压缩组织层级，解决了组织繁冗带来的信息传递不及时问题。此外，南北数据中心及全业务模块的信息系统的建设，实现了业务数据与财务数据的无缝对接，财务共享中心成为集团的“数据中心”，集成了企業的业务、财务数据，反映企业的最新财务及经营状况。
3、真实性
目前通过全自动化、信息化、智能化的数字建设，蒙牛财务共享中心生成付款单自动化程度达到97%，生成会计凭证自动化程度达99%，配置现金流自动化程度达99%，并实现一键追溯的数字化质量管控等。通过高度自动化数据流转，保证数据采集的真实性，减少人为干预及数据造假，使数据客观真实地反应企业的经营状况[5]。
4、完整性
蒙牛集团财务共享中心的财务数据具有以下特点：集成了从采购、生产与库存、供应商到客户的全价值链的数据;随着企业规模的扩大、市场多样化、产品复杂程度提高，收集的数据来源于各国各地区。从数据覆盖面角度衡量，从财务数据扩大到了全价值链的数据;从时间轴角度衡量，从建设初期的散点收集变成24小时实时数据采集，进一步扩大数据采集范围。
（三）推动财务体系变革
1、驱动财务人员向管理会计人才转变
通过财务管理与组织的变革，将集团核算业务放到财务共享中心统一标准化处理，实现最大限度的系统自动化操作，压缩财务人员的基础核算工作量，使财务人员有更多的精力进行财务分析。公司财务各职能时间占比发生了巨大变化，用于决策支持的时间从20%提升至49%，用于交易处理的时间从41%压缩至15%，释放的财务人力资源获得更多时间进行管理会计的研究，这就驱动着财务人员从基础的核算型人员向以财务分析为工作重点的管理会计人才转变。
2、促进业务财务一体化
传统业务与财务系统相互分离的财务管理模式，形成诸多“数据孤岛”。财务人员无法直接获取数据，滞后的财务管控往往不能满足业务发展的需要。而财务共享作业模式下，通过一体化系统的支撑，将数据延伸到业务前端，由事后管控变成事前管控，打破业务、财务“各自为政”的局面，强有力地推动业务财务数据的深度融合。同时，财务人员深入到业务当中，做更懂业务的财务，有效促进业财融合。
四、总结
随着信息技术的发展及业务财务一体化观念的深入人心，财务共享中心作为业财融合的第一步，已成为大型企业集团发展的必然趋势。企业只有积极主动接纳学习新型财务管理观念，向数字化、信息化、智能化发展，结合自身发展需求走出一条具有自身特色的财务管理之路，才能够摆脱组织结构繁冗、财务管理效率低下等的问题。本文围绕建设背景、组织架构及职能划分等方面对蒙牛集团财务共享中心的构建进行了详细分析与描述，并对其取得的成效进行了重点分析，蒙牛在实践过程中结合企业自身情况不断进行创新，积累了丰富的经验，为国内其他企业提供了借鉴意义。
参考文献：
[1] FSSC 共享服务中心，爱共享.2018 年财务共享调研报告[R].2018.
[2]陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2014.
[3]易蕾. 蒙牛乳业构建财务共享服务中心的效果及关键影响因素分析[D].江西财经大学，2019.
[4]贠庆峰. 全业务循环财务共享服务中心建设研究[D].兰州财经大学，2019.
[5]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究.2013（10）：59～66+97.
作者简介：
刘璐（1995.2—），女，汉族，籍贯：甘肃白银人，兰州财经大学会计学院，18级在读研究生，硕士学位，专业：会计，研究方向：企业理财与税务筹划。
兰州财经大学 刘 璐