摘要:从一个动画影片小作坊、到巨无霸式的跨媒体集团,迪斯尼成功的故事如同一则商业童话。经过80年的精心打造,迪斯尼的利润从当初的动画制作延伸到动画形象的消费,产生了四个利润波次,通过不同的载体兜售着同样的产品内核。通过利润从产品的制造环节向消费环节转移、从产品的内在环节向外在环节转移以及从产品的实体环节向虚拟环节转移三个方面,迪斯尼实现了被称为“利润乘数”的利润模式。近年来,这个动画巨头遭遇了来自麦当劳的“婚外恋”、互联网的利润份额遭到对手挤占以及最大的敌人梦工场等多方面的挑战,这或许值得数十年来没有突破性前进的迪斯尼自我反省。
　　11月4日,迪斯尼项目正式落户上海。当迪斯尼公司总裁兼首席执行官罗伯特·伊格尔喜滋滋地憧憬上海迪斯尼乐园游人如织、日进斗金的繁华景象时,迪斯尼的利润童话再度引起媒体的关注。
　　
　　利润堪称童话
　　
　　说迪斯尼成功的故事是一则商业童话一点也不过分。从一个动画影片小作坊,到巨无霸式的跨媒体集团,迪斯尼这一路走来也颇具童话色彩。
　　1924年,沃尔特·迪斯尼与哥哥创立“迪斯尼兄弟制片厂”,他们制作的第一个系列片《爱丽丝喜剧》上映后一炮打响,深受好评。1926年,制片厂改名为“沃尔特·迪斯尼公司”,随后诞生的《米老鼠》、《三只小猪》、《白雪公主》、《木偶奇遇记》等一批影片先后获得成功,随着米老鼠、唐老鸭等经典形象的深入人心,“迪斯尼”也从一个姓氏摇身变为家喻户晓的品牌。
　　岁月沧桑,经过80年的精心打造,迪斯尼的利润从当初的动画制作延伸到动画形象的消费,产生了四个利润波次:
　　第一波次:迪斯尼的动画制作,以栩栩如生的动画形象占领电影业。票房加上发行、销售拷贝和录像带收回数亿美元,解决了成本回收的问题。
　　第二波次:遍及世界各地的迪斯尼主题公园,把迪斯尼动画从银幕搬到公园。建筑为形,文化为魂,迪斯尼扣住了爱好探险和幻想的美国精神文脉。它以立体的形象与爱好者零距离接触,吸引了大量游客游玩消费,实现了迪斯尼利润的外延整合。
　　第三波次:运作品牌产品授权和连锁经营。利用遍布全球的授权专卖商店,加上迪斯尼动画形象专有权的使用与出让、品牌产品的生产和销售以及相关书刊、音乐乃至游戏产品的出版发行等渠道,延伸迪斯尼利润链条。此部分利润占迪斯尼盈利的40%左右。
　　第四波次:以互联网为载体,把迪斯尼卡通形象通过网络传输,让消费者随心所欲地欣赏玩乐,在网络终端大赚一把利润。
　　迪斯尼欢乐文化的背后存在着一个产业不断发展、扩充、升级的商业运作体系。
　　这是“一鱼三做”的简单原理。比如,一条整鱼只做一盘红烧鱼,远不如炒鱼片、鱼头汤、鱼杂三样菜的利润总和。迪斯尼将这一原理运作到了极致。
　　以可爱的米老鼠形象为例:活泼机灵的米老鼠在银幕上让亿万少年儿童欢呼雀跃,迪斯尼公园中米老鼠的立体形象引逗着小游客们争着与其拍照留影,印有米老鼠标志的儿童用品成为少儿们的心爱之物,而米老鼠的形象网站更是赢来庞大的少儿网民的点击率。
　　迪斯尼通过不同的载体兜售同样的产品内核,这就是迪斯尼神奇的利润童话,这就是迪斯尼奇特的利润架构。
　　
　　在转移中实现利润
　　
　　经济学家们把迪斯尼的利润模式称之为“利润乘数”:一个大于1的利润基数为被乘数,经过几个波次的创新、扩张、延伸——即相乘后,升级为新的利润之积。显然,积的利润远远大于被乘数的利润。其中的乘数起了关键作用。
　　对于拥有强势消费娱乐品牌的公司来说,利润乘数模型是一个强有力的赢利机器。一旦投入巨资建立了一个品牌,消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌,企业就可以用不同的形式,从某一产品、产品形象、商标或是服务中,重复地收获利润。
　　迪斯尼的利润乘数是通过以下运作来实现的:
　　一、利润从产品的制造环节向消费环节转移。
　　眼下,制造环节已成为一种典型的微利区,利润已从产品的制造环节转向消费环节,“养鸡的没有吃鸡的赚的多”。一般而言,如果把制造和消费作为一个完整的价值链,制造环节只获得利润的10%,而90%的利润则在消费环节实现。
　　迪斯尼深知这一点,动画制作的利润空间已日趋饱和,但动画形象的消费市场却有巨大的潜力可挖。其相关消费品主要包括迪斯尼动画形象专有权的使用与出让、品牌产品的生产和销售以及相关书刊、音乐乃至游戏产品的出版发行等,这方面的收入大约占到迪斯尼40%的盈利。
　　二、利润从产品的内在环节向外在环节转移。
　　随着人们生活水平的提高和生活质量的提升,外在因素越来越得到重视,许多人愿意为获得良好的消费环境而支付高额的费用。利润从产品的内在环节向外在环节转移。
　　在室内电视上看迪斯尼动画片,与在室外迪斯尼公园里看仿真实体,感觉是不一样的。迪斯尼正是抓住少儿们这一消费心理,在世界各地大建迪斯尼公园,其门票、餐饮、旅馆、相关纪念品的利润滚滚而来。对消费者来讲,迪斯尼主题公园为住宿和饮食业务创造了一种特殊的环境,这种特殊的环境使得住宿和餐饮变得更有价值。
　　三、利润从产品的实体环节向虚拟环节转移。
　　过去人们在购买产品时,通常只关注产品的实体价值和静态价值;而现在,人们更加重视产品的体验价值和动态价值。利润由产品的实体环节转向了虚拟环节。
　　迪斯尼乐园通过为顾客提供视觉、声觉、味觉、嗅觉和触觉的全方位动态体验,每年都获得丰厚的利润。大多数光顾迪斯尼的顾客几乎没有获得任何的实体产品,但是由于得到了一种欢愉真切的体验,心甘情愿地为此支付昂贵的费用。
　　正是在这有意识的三大转移中,迪斯尼做大了利润蛋糕,创造了利润童话。
　　
　　利润模式遭遇挑战
　　
　　迪斯尼虽说是动画巨头,滚滚利润不可阻挡,近几年也遭遇了来自各方面的挑战。
　　首先是来自麦当劳的“婚外恋”。13年前,这两家公司一见钟情,结成秦晋好合,利用对方的优势资源,带动自身的发展。于是,有了迪斯尼授权的麦当劳,在促销中陆续推出了很多有名的卡通形象,如限量版的麦当劳米奇手套。而迪斯尼公司通过麦当劳分布全球的约3万家连锁店,将公司形象推广再推广。每次迪斯尼一发行新片,麦当劳店中的电影大海报便在第一时间跟喜欢迪斯尼动画的观众们见面。
　　正所谓“合久必分”,2006年年末,迪斯尼觉察到麦当劳已觅得新欢,跟同样是动画巨头的皮克斯动画公司勾勾搭搭。喜新厌旧的麦当劳认为,迪斯尼在动画制作方面似乎是江郎才尽,底气不足。13年前,迪斯尼凭借《狮子王》等动画大片的热映,在业界风光一时,无出其右。但《星银岛》一片的失利,使麦当劳主要针对儿童的麦当劳欢乐餐销售额直线下降。麦当劳抱怨老情人迪斯尼雄风已过,已有“不举”之累。
　　而皮克斯动画也早在2005年年初,就宣布将在2006年终结与迪斯尼持续了13年的合作关系。皮克斯与迪斯尼曾合作制作了《玩具总动员1、2》、《虫虫特工队》、《怪物公司》和《海底总动员》五部具有轰动效应的动画大片,票房收入接近30亿元。但最终,皮克斯还是抛弃了迪斯尼,独身一人与麦当劳寻欢,承受麦当劳的专爱。
　　其次,迪斯尼在法国建造的公园也成为失败的经典。法国地处欧洲大陆的西南,是个内陆国家,民风彪悍,但有着辉煌灿烂的文明与历史,并且法兰西文明是欧洲文明的杰出代表。本民族的文化在法国民众中有着崇高的地位,法国人对美国带有浓厚功利色彩的商业文化一向深恶痛绝,有的甚至以逛法国迪斯尼公园为耻辱,文化与理念的冲突在法国迪斯尼凸现出来。
　　在政治上,法国和美国若即若离。法国人并不愿做美国人的炮灰,也不像英国人那么听话。在反恐、伊拉克战争等国际热点问题上都可以看出,法国是一个独立性和思想性很强的国家。在与美国距离愈来愈远的法国,期望迪斯尼公司在法兰西大地上盈利实在是不现实的。这也是迪斯尼决策者的一大失误。
　　再次,迪斯尼在互联网的利润份额也遭到对手挤占。迪斯尼利润的第四波次是通过网络这个平台实现的。可网络上的竞争更加残酷,网游跟迪斯尼的竞争是毫不留情的。与那些令少儿们眼花缭乱、怦然心动的网络游戏相比,迪斯尼的动画情节就逊色多了。迪斯尼面临着其他几个高姿态的多玩家在线游戏的竞争,例如来自LucasArts娛乐公司的星球大战游戏“银河”以及来自Cyan世界公司和法国的Ubi软件娱乐公司的“Myst在线”。从眼球经济角度来说,迪斯尼动画并不是网络游戏的对手。
　　况且,眼下迪斯尼还要面对他最大的敌人——梦工场。说到梦工场,不能不提到杰夫利·科兹恩伯格。他在1984-1994年期间曾任迪斯尼的制片部总裁,制作了《小美人鱼》、《美女与野兽》、《狮子王》、《阿拉丁》等创下卖座佳绩的动画片,把迪斯尼动画推上了最高峰。1994年初,科兹恩伯格自恃有功于迪斯尼,向迪斯尼总裁迈克尔·艾斯纳要官,却被拒绝。一怒之下,他拂袖而去,与大导演斯皮尔伯格、音乐巨子大卫·盖芬筹组“梦工场”,与他的老东家迪斯尼对着干。
　　梦工场一开张,迪斯尼老牌动画霸主的地位就开始动摇。一部如梦如幻、气势磅礴的《埃及王子》让观众们惊艳不已,也让迪斯尼的老总们为自己数十年来没有突破性的前进而汗颜。或许,迪斯尼是该很好地反省一下自己了。