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今天有了互联网的支持，洗衣中央工厂的设备更加智能化，软硬件的系统更加一体化
“1990年被认为是一个带有幸运色彩的年份。”吴晓波的《激荡三十年》中的这句描述，用在张荣耀身上显得尤为贴切。
这一年，他刚在北京创办自己的第一家“皮衣洗染店”，首都的街头突然就涌现出成群穿皮衣皮裤的摩登男女。一场蔓延全国的皮衣热，令他刚刚起步的事业如有神助。
接下来的十多年间，这家名叫荣昌的洗衣店从最初的一个小作坊，成长为中国洗染行业最大的连锁集团。而荣昌的发展路径，几乎也是目前国内所有洗衣品牌的模板。
然而，伴随着最近两年互联网O2O风潮渐劲，以“前店后厂”的经营模式作为扩张加盟店主流方式的传统洗衣连锁公司，无不在线上冲击和线下成本高企，环保标准、消费者体验要求越来越高等的重重压力之下，急切地寻求转型。
在技术、环境和现实需求等种种条件都已具备的今天，15年前就已经在国内出现的洗衣中央工厂，不仅重新成为了传统洗衣品牌的招商口号，新兴互联网洗衣公司们也多以此为宣传卖点。
这种如今更加现代化、智能化的生产方式，使得有着近千亿市场规模的大陆洗衣行业，走向台湾、香港乃至日本、韩国式的未来——“让加工的归加工，服务的归服务”。
“母鸡带小鸡”
最初的荣昌，依靠获得国家专利的皮货去污、反新技术和自主研发的洗染剂，在几乎没有竞争对手的北京市场迅速扩张，到1994年已发展到7家门店，单店营业额超过了百万元。
但紧接着，由于国外中高档皮衣品牌陆续进入中国，磨砂皮、仿旧皮等皮衣材质种类也越来越多，荣昌开始陷入洗染技术落伍的恐慌。为突破这一瓶颈，张荣耀辗转从意大利引入了一台品牌为伊尔萨的干洗机，在实现从化工洗染到干洗的转变，并由此填补了国内洗染新技术和环保标准空白的同时，他又从中发现了比洗衣服更诱人的商机——代理销售伊尔萨的设备。
1999年底，已成功卖出100台伊尔萨干洗机的张荣耀，借机做起了特许经营的生意，从荣昌购设备的买主顺势成为了其加盟商。
而此后，不止荣昌，全国洗染业各个品牌均以收取加盟费、赚取设备销售差价和维修费等为主要盈利来源的商业模式，迅速复制。伴随着国内服装业的繁荣，福奈特、伊尔萨、约瑟芬、赛维等有着各种“洋气”名字的洗衣店也遍地开花。
然而，到2003年底，荣昌以320多家门店位居国内洗染业连锁规模之首的成绩，并没有让张荣耀感到太多“荣耀”。
“作为一个以服务顾客为主的行业，靠设备驱动而不是顾客驱动的洗衣连锁从长远来看盈利前景是有问题的。”张荣耀对《瞭望东方周刊》回忆，由于实质上只是扮演了一个兼职卖设备的管理咨询公司的角色，对加盟商缺乏控制，曾一度发生过加盟商跑路等令荣昌品牌名誉受损的事件。
2004年，张荣耀通过改变每店都配设备和服务人员为“一带四”，即由荣昌以轻资产控制的四个收衣店的衣服，集中交给一个洗衣店来洗的运作方式，和发明全国通用的洗衣联网卡，实现了荣昌的第一次转型。这也为后来其抓住移动互联网风口创立e袋洗，打下了基础——e袋洗负责线上收衣，洗衣服务则交给线下合作品牌的门店和洗衣工厂。
实际上，这种类似为“母鸡带小鸡”的开店方式，在台湾出现的时间早了将近20年。
在荣昌于中国大陆刚刚起步的几乎同一时间，台湾智能洗衣工厂品牌衣贝洁创始人李净锦，就已经完成了“多点收衣，一店洗衣”的另一种连锁加盟方式的布局。
“1981年我先开了一个洗衣店，和当时全台湾的洗衣店一样，是前店后厂的‘作坊’模式。等到第二家店开起来之后，我就把前一个店的设备、洗衣工挪到第二家来，第一个店纯粹用来收衣。这样到1989年我就开了第一个大型的洗衣工厂。同时其他门店我们都装修得很漂亮，既塑造了衣贝洁的品牌形象，也能够吸引到更多顾客。”李净锦告诉《瞭望东方周刊》。
这种做法，其实也非李净锦原创。
“那个年代的台湾事事向日本学习，年轻人最常有的斗志就是‘日本人能做到的，中国人为什么做不到’。日本的洗衣店环保、节约人力和能源，所以我就把它引入台湾。”李净锦对本刊记者介绍，以衣贝洁为起点，台湾的洗染行业连锁加盟制，从一开始走的就是收衣店加盟、集中盖中央工厂的路子，而不是像荣昌、福奈特式的洗衣店单店加盟。
2008年成转折点
“实际上中国内地真正的大型洗衣中央工厂，2000年左右就有了。”中国商业联合会公用纺织品专业委员会秘书长王超义告诉《瞭望东方周刊》。
为给7年后的北京奥运会做服务准备，北京首都旅游国际酒店集团在2001年8月8日成立了首旅洗涤酒店洗涤有限公司。其当时的中央工厂就配备了诸多先进设施，可实现日均产量达5000件客衣和30吨酒店布草的电脑化、视屏化洗衣操作。
“但由于体制方面的原因，缺乏市场化操作的灵活性，还养着不少退休工人的这家公司，在仅维持8年之后就彻底宣告倒闭了。”王超义说。
相比之下，两个来自台湾的洗衣品牌要幸运得多。2008年之后，衣贝洁和台湾象王洗衣分别依靠中央工厂，在大陆以不同的方式，驶入了两条不同方向的快车道。
在此之前，以做洗涤剂化工产品和设备起家的黄进能因为发现在大陆销售绿色环保洗涤市场道路艰难，不得已之下自己开起了洗衣店。
“2008年，象王第一个在大陆的洗衣中央工厂就建在上海的徐泾，这个厂子当时是特地为两年后的上海世博会建的。”象王洗衣创始人黄进能告诉《瞭望东方周刊》。此后，“洗不掉，找象王”成了上海、杭州等城市居民耳熟能详的口号。 同样也是在2008年，做设备研发的李净锦计划在大陆复制“洗衣中央工厂 收衣店”式连锁加盟事业却因机缘巧合，在两年后与上海威士机械有限公司成立了合资公司，生产后整烫及自动传输分配系统等全系列的洗染设备。
“最开始我们要制造中央工厂的洗衣设备，找了一家日本的制造商，在那家上市公司等待项目审批的过程中，威士的老板吕立毅知道消息后主动找到我，希望跟我们合作。他当时跟我说了一句话，‘可不可以给中国人一个机会’，这句话非常打动我。”李净锦对本刊记者回忆。
2010年，上海威士洗衣设备有限公司正式成立，衣贝洁整合海峡两岸专业团队的优势资源，将威士打造成了在中国市场占有率最大的后整烫及自动传输分配系统制造商，“要知道，在此之前大陆洗衣工厂的设备几乎是外资，特别是日本品牌的天下。”李净锦告诉本刊记者。
此后的衣贝洁以帮助洗衣品牌规划、建设、运营和操作中央工厂及相关软、硬件系统，在大陆声名鹊起。“截至目前，衣贝洁团队规划设立的洗衣中央工厂已经超过百家。”李净锦说。
互联网的“赋能术”
1996年张荣耀曾有机会到台湾参观过衣贝洁，干净整洁的洗衣厂和漂亮的收衣店让他艳羡不已。“我那时候就萌生过要做工厂模式的想法，但是没朝这个路子走。为什么？没有品牌。你的厂子建起来，业务在哪，衣服在哪？谁给你洗？”
他当时判断衣贝洁的模式“十年后会在大陆成为主流”，但是这个趋势在近20年之后才逐渐明晰。
“这要感谢移动互联网，它实现了万物互联、让服务业真正迎来了‘用户至上’的时代。消费者有最直接和便捷的方式对你进行投票、归类，品质和服务被放在了它们应该在高度。”张荣耀说。
“互联网首先是帮我们解决了信任的问题。以前洗衣店把设备放在店里面，是为了让顾客看到，干洗就是干洗，但是今天互联网的技术能够实现在线监控、追踪。更何况今天水洗的劳动力成本比干洗还高。另外，流量、业务也不是问题，技术的进步只会让人‘越来越懒’，消费者的洗衣习惯在养成，市场潜力还很大。”张荣耀说。
O2O热潮初现的2014年，“一直帮别人盖厂子”的李净锦决定在大陆市场换一种商业逻辑，重回洗衣老本行。
而此时苦于合作加工商工厂设施、技术水平无法满足e袋洗用户洗衣需求的张荣耀，也在寻求稳定的线下供给。两个自称对彼此都“极端欣赏”的行业老兵一拍即合，于2016年7月完成了注资入股的垂直整合。
“目标就是要共同打造城市洗护智能工厂，推动洗护行业的标准化、规范化、智能化建设。”张荣耀说。
谁来建设洗衣工厂
“现在的洗衣品牌都在宣传中央工厂，这个东西国内并不少见，区别在于现在的设备更加智能化，软硬件的系统更加一体化。”互联网洗衣品牌美袋洗的洗衣工厂厂长靳永强告诉《瞭望东方周刊》，美袋洗在北京通州也建了一个1000平米左右的工厂，“但目前还没有安装自动分拣系统。”
实际上，由于什么样的规模、场地面积、产能可以叫中央工厂，并没有统一标准，“所以不同企业的工厂是存在很大差别的。”靳永强坦言。
互联网洗衣品牌多洗洗衣创始人袁则对《瞭望东方周刊》介绍，“原本的中央工厂并不直接面对C端，而是由门店与消费者对接，现在我们的系统可以实现一件衣物从消费者家里到收衣工人手中、到门店、工厂，工厂内所有的操作环节，从工厂返回到消费者家中的全部流程的监控和数据采集。”
由于自建中央工厂、自建物流并兼做线下收衣店加盟，多洗的“重资产”模式频遭质疑，但袁则的理想是，当订单量足够大之后，这个闭环就可以打通，未来物流可以实现众包、多洗可以只输出工厂标准而不是必须自营。
这正是衣贝洁和e袋洗正在做的事情。据张荣耀介绍，未来e袋洗在全国各城市的线上订单将统一交由衣贝洁承接洗衣加工，收衣店的加盟商将与e袋洗共同致力于做服务行业“7-11”，“把收衣店这个前台的消费者体验做到最高。”
中央工厂则由经过衣贝洁筛选的城市合伙人投资、建设，经营出色的，将由衣贝洁总部对其进行投资;未来双方或将成立投资管理公司，城市合伙人可以筹集资金投资总部，最终达到共同上市的目标。
在“合伙人”的招商会上，李净锦最常举的例子是韩国和日本。韩国洗衣品牌Cleantopia有128个洗衣工厂和3200多个门店，日本的 ‘白急便’有600家洗衣工厂和15000家门店。“中国人口是日本的10倍，未来中国洗衣领导品牌完全可能建设1000家以上的洗衣工厂，这必然需要大量优质的‘城市合伙人’一起来分享蛋糕。”他对本刊记者说。
“1990年被认为是一个带有幸运色彩的年份。”吴晓波的《激荡三十年》中的这句描述，用在张荣耀身上显得尤为贴切。
这一年，他刚在北京创办自己的第一家“皮衣洗染店”，首都的街头突然就涌现出成群穿皮衣皮裤的摩登男女。一场蔓延全国的皮衣热，令他刚刚起步的事业如有神助。
接下来的十多年间，这家名叫荣昌的洗衣店从最初的一个小作坊，成长为中国洗染行业最大的连锁集团。而荣昌的发展路径，几乎也是目前国内所有洗衣品牌的模板。
然而，伴随着最近两年互联网O2O风潮渐劲，以“前店后厂”的经营模式作为扩张加盟店主流方式的传统洗衣连锁公司，无不在线上冲击和线下成本高企，环保标准、消费者体验要求越来越高等的重重压力之下，急切地寻求转型。
在技术、环境和现实需求等种种条件都已具备的今天，15年前就已经在国内出现的洗衣中央工厂，不仅重新成为了传统洗衣品牌的招商口号，新兴互联网洗衣公司们也多以此为宣传卖点。
这种如今更加现代化、智能化的生产方式，使得有着近千亿市场规模的大陆洗衣行业，走向台湾、香港乃至日本、韩国式的未来——“让加工的归加工，服务的归服务”。
“母鸡带小鸡”
最初的荣昌，依靠获得国家专利的皮货去污、反新技术和自主研发的洗染剂，在几乎没有竞争对手的北京市场迅速扩张，到1994年已发展到7家门店，单店营业额超过了百万元。
但紧接着，由于国外中高档皮衣品牌陆续进入中国，磨砂皮、仿旧皮等皮衣材质种类也越来越多，荣昌开始陷入洗染技术落伍的恐慌。为突破这一瓶颈，张荣耀辗转从意大利引入了一台品牌为伊尔萨的干洗机，在实现从化工洗染到干洗的转变，并由此填补了国内洗染新技术和环保标准空白的同时，他又从中发现了比洗衣服更诱人的商机——代理销售伊尔萨的设备。
1999年底，已成功卖出100台伊尔萨干洗机的张荣耀，借机做起了特许经营的生意，从荣昌购设备的买主顺势成为了其加盟商。
而此后，不止荣昌，全国洗染业各个品牌均以收取加盟费、赚取设备销售差价和维修费等为主要盈利来源的商业模式，迅速复制。伴随着国内服装业的繁荣，福奈特、伊尔萨、约瑟芬、赛维等有着各种“洋气”名字的洗衣店也遍地开花。
然而，到2003年底，荣昌以320多家门店位居国内洗染业连锁规模之首的成绩，并没有让张荣耀感到太多“荣耀”。
“作为一个以服务顾客为主的行业，靠设备驱动而不是顾客驱动的洗衣连锁从长远来看盈利前景是有问题的。”张荣耀对《瞭望东方周刊》回忆，由于实质上只是扮演了一个兼职卖设备的管理咨询公司的角色，对加盟商缺乏控制，曾一度发生过加盟商跑路等令荣昌品牌名誉受损的事件。
2004年，张荣耀通过改变每店都配设备和服务人员为“一带四”，即由荣昌以轻资产控制的四个收衣店的衣服，集中交给一个洗衣店来洗的运作方式，和发明全国通用的洗衣联网卡，实现了荣昌的第一次转型。这也为后来其抓住移动互联网风口创立e袋洗，打下了基础——e袋洗负责线上收衣，洗衣服务则交给线下合作品牌的门店和洗衣工厂。
实际上，这种类似为“母鸡带小鸡”的开店方式，在台湾出现的时间早了将近20年。
在荣昌于中国大陆刚刚起步的几乎同一时间，台湾智能洗衣工厂品牌衣贝洁创始人李净锦，就已经完成了“多点收衣，一店洗衣”的另一种连锁加盟方式的布局。
“1981年我先开了一个洗衣店，和当时全台湾的洗衣店一样，是前店后厂的‘作坊’模式。等到第二家店开起来之后，我就把前一个店的设备、洗衣工挪到第二家来，第一个店纯粹用来收衣。这样到1989年我就开了第一个大型的洗衣工厂。同时其他门店我们都装修得很漂亮，既塑造了衣贝洁的品牌形象，也能够吸引到更多顾客。”李净锦告诉《瞭望东方周刊》。
这种做法，其实也非李净锦原创。
“那个年代的台湾事事向日本学习，年轻人最常有的斗志就是‘日本人能做到的，中国人为什么做不到’。日本的洗衣店环保、节约人力和能源，所以我就把它引入台湾。”李净锦对本刊记者介绍，以衣贝洁为起点，台湾的洗染行业连锁加盟制，从一开始走的就是收衣店加盟、集中盖中央工厂的路子，而不是像荣昌、福奈特式的洗衣店单店加盟。
2008年成转折点
“实际上中国内地真正的大型洗衣中央工厂，2000年左右就有了。”中国商业联合会公用纺织品专业委员会秘书长王超义告诉《瞭望东方周刊》。
为给7年后的北京奥运会做服务准备，北京首都旅游国际酒店集团在2001年8月8日成立了首旅洗涤酒店洗涤有限公司。其当时的中央工厂就配备了诸多先进设施，可实现日均产量达5000件客衣和30吨酒店布草的电脑化、视屏化洗衣操作。
“但由于体制方面的原因，缺乏市场化操作的灵活性，还养着不少退休工人的这家公司，在仅维持8年之后就彻底宣告倒闭了。”王超义说。
相比之下，两个来自台湾的洗衣品牌要幸运得多。2008年之后，衣贝洁和台湾象王洗衣分别依靠中央工厂，在大陆以不同的方式，驶入了两条不同方向的快车道。
在此之前，以做洗涤剂化工产品和设备起家的黄进能因为发现在大陆销售绿色环保洗涤市场道路艰难，不得已之下自己开起了洗衣店。
“2008年，象王第一个在大陆的洗衣中央工厂就建在上海的徐泾，这个厂子当时是特地为两年后的上海世博会建的。”象王洗衣创始人黄进能告诉《瞭望东方周刊》。此后，“洗不掉，找象王”成了上海、杭州等城市居民耳熟能详的口号。 同样也是在2008年，做设备研发的李净锦计划在大陆复制“洗衣中央工厂 收衣店”式连锁加盟事业却因机缘巧合，在两年后与上海威士机械有限公司成立了合资公司，生产后整烫及自动传输分配系统等全系列的洗染设备。
“最开始我们要制造中央工厂的洗衣设备，找了一家日本的制造商，在那家上市公司等待项目审批的过程中，威士的老板吕立毅知道消息后主动找到我，希望跟我们合作。他当时跟我说了一句话，‘可不可以给中国人一个机会’，这句话非常打动我。”李净锦对本刊记者回忆。
2010年，上海威士洗衣设备有限公司正式成立，衣贝洁整合海峡两岸专业团队的优势资源，将威士打造成了在中国市场占有率最大的后整烫及自动传输分配系统制造商，“要知道，在此之前大陆洗衣工厂的设备几乎是外资，特别是日本品牌的天下。”李净锦告诉本刊记者。
此后的衣贝洁以帮助洗衣品牌规划、建设、运营和操作中央工厂及相关软、硬件系统，在大陆声名鹊起。“截至目前，衣贝洁团队规划设立的洗衣中央工厂已经超过百家。”李净锦说。
互联网的“赋能术”
1996年张荣耀曾有机会到台湾参观过衣贝洁，干净整洁的洗衣厂和漂亮的收衣店让他艳羡不已。“我那时候就萌生过要做工厂模式的想法，但是没朝这个路子走。为什么？没有品牌。你的厂子建起来，业务在哪，衣服在哪？谁给你洗？”
他当时判断衣贝洁的模式“十年后会在大陆成为主流”，但是这个趋势在近20年之后才逐渐明晰。
“这要感谢移动互联网，它实现了万物互联、让服务业真正迎来了‘用户至上’的时代。消费者有最直接和便捷的方式对你进行投票、归类，品质和服务被放在了它们应该在高度。”张荣耀说。
“互联网首先是帮我们解决了信任的问题。以前洗衣店把设备放在店里面，是为了让顾客看到，干洗就是干洗，但是今天互联网的技术能够实现在线监控、追踪。更何况今天水洗的劳动力成本比干洗还高。另外，流量、业务也不是问题，技术的进步只会让人‘越来越懒’，消费者的洗衣习惯在养成，市场潜力还很大。”张荣耀说。
O2O热潮初现的2014年，“一直帮别人盖厂子”的李净锦决定在大陆市场换一种商业逻辑，重回洗衣老本行。
而此时苦于合作加工商工厂设施、技术水平无法满足e袋洗用户洗衣需求的张荣耀，也在寻求稳定的线下供给。两个自称对彼此都“极端欣赏”的行业老兵一拍即合，于2016年7月完成了注资入股的垂直整合。
“目标就是要共同打造城市洗护智能工厂，推动洗护行业的标准化、规范化、智能化建设。”张荣耀说。
谁来建设洗衣工厂
“现在的洗衣品牌都在宣传中央工厂，这个东西国内并不少见，区别在于现在的设备更加智能化，软硬件的系统更加一体化。”互联网洗衣品牌美袋洗的洗衣工厂厂长靳永强告诉《瞭望东方周刊》，美袋洗在北京通州也建了一个1000平米左右的工厂，“但目前还没有安装自动分拣系统。”
实际上，由于什么样的规模、场地面积、产能可以叫中央工厂，并没有统一标准，“所以不同企业的工厂是存在很大差别的。”靳永强坦言。
互联网洗衣品牌多洗洗衣创始人袁则对《瞭望东方周刊》介绍，“原本的中央工厂并不直接面对C端，而是由门店与消费者对接，现在我们的系统可以实现一件衣物从消费者家里到收衣工人手中、到门店、工厂，工厂内所有的操作环节，从工厂返回到消费者家中的全部流程的监控和数据采集。”
由于自建中央工厂、自建物流并兼做线下收衣店加盟，多洗的“重资产”模式频遭质疑，但袁则的理想是，当订单量足够大之后，这个闭环就可以打通，未来物流可以实现众包、多洗可以只输出工厂标准而不是必须自营。
这正是衣贝洁和e袋洗正在做的事情。据张荣耀介绍，未来e袋洗在全国各城市的线上订单将统一交由衣贝洁承接洗衣加工，收衣店的加盟商将与e袋洗共同致力于做服务行业“7-11”，“把收衣店这个前台的消费者体验做到最高。”
中央工厂则由经过衣贝洁筛选的城市合伙人投资、建设，经营出色的，将由衣贝洁总部对其进行投资;未来双方或将成立投资管理公司，城市合伙人可以筹集资金投资总部，最终达到共同上市的目标。
在“合伙人”的招商会上，李净锦最常举的例子是韩国和日本。韩国洗衣品牌Cleantopia有128个洗衣工厂和3200多个门店，日本的 ‘白急便’有600家洗衣工厂和15000家门店。“中国人口是日本的10倍，未来中国洗衣领导品牌完全可能建设1000家以上的洗衣工厂，这必然需要大量优质的‘城市合伙人’一起来分享蛋糕。”他对本刊记者说。