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“学习型组织最灵魂的东西，就是系统思考。”
那么系统思考到底是什么？
“就是在各种矛盾中寻求一种平衡。”
这就是左延安及整个江淮汽车的思维模式。
不错，纵观江淮近年的发展，我们发现：不论是战略、产品，还是销售，无不渗透着这种“平衡之道”。
战略：资源与机遇的平衡
1989年，左延安上任之前，就有人当面跟他说：“小左你不适合干领导，你为人太内敛，缺少魄力。”而没什么“魄力”的左延安在1990年上任后，就立刻做出了面向市场、面向行业、扬长避短、实行产品转移的战略决策，下决心做客车专用底盘。正是这一大胆决策让江淮汽车转危为安。
真正的魄力，是做决策的决断力。而之后江淮的发展证明：这种决断力，屡屡奏效。底盘产品当年就销售1000多辆，在随后的3年内销售增幅分别达到100%、150%、200%。
左延安自己总结：战略制定很重要的一点，是对外部环境的认知，及对内部资源的把握；另一点，就是企业寻找、整合资源的能力。两点结合就成了左延安屡屡提及的“系统思考”。
底盘项目的成功，让左延安尝到了“系统思考”的甜头。而系统思考也从此成为江淮最重要的核心理念。
有了底盘的基础，江淮重新开始造车。接下来的发展，江淮仿佛上了快车道：1995年开发轻型卡车，到2005年占据市场份额第二，自主品牌里获利能力第一，并拿到了8000台出口订单，江淮轻卡摘得出口量桂冠；2002年瑞风商务车下线，短短3年间成为国内MPV市场老大，在大MPV市场中更是占领56%的市场份额。
中国经济的超常规发展和目前的国内外环境，为汽车工业提供了千载难逢的重要发展机遇，2005年江淮提出了要实现战略转型，全方位利用和获取资源。“我们掌握的资源有限，因此要敢于突破，通过各种资源渠道来积极获取，在企业转型和发展的过程中培育起整合全球资源的水平和能力。”面对一连串令人激动的战略调整的组合拳，左延安解释起个中原因时却颇为平静：“这又是一个系统思考的结果。”
经营：节奏与成本的平衡
事实上，每个项目的上马，左延安都顶着极大的压力。——1995年上轻卡，大家不理解：“底盘做得好好的，干啥要上轻卡？”——2000年上瑞风，大家又不理解，别克、金杯已经在市场上做得顺风顺水，为什么要去碰那个钉子？——即将在2006年上马的乘用车项目，同样遭到质疑。
“人无远虑，必有近忧”。和很多成功企业家一样，左延安也总是将经营企业比喻为“如履薄冰”。市场的脆弱和吞噬能力，足以将一个企业淹没。“当大家都赶一个潮流的时候，都认为是必然趋势而一哄而上时，正是成本最高的时候；而当大家都不看好一个市场的时候，恰恰也是它最冷静的时候。最近乘用车市场低迷，以及部分原材料降价，成本相对低。”江淮汽车股份公司总经理安进如此解读左延安的决策，“这个时候进入市场，不也是合适的时间做合适的事吗？”轻卡和瑞风都可谓是反经济周期运作的例子。“所谓反经济周期运作，就是把握发展节奏和发展成本之间的平衡。”
产品：“高”与“低”的平衡
2005年年底，江淮汽车的第一款SRV下线，2006年江淮将进军乘用车市场，江淮到了一个新的战略转型期。“如果一个产业，没有自主创新，这个产业就是空壳产业。所以我始终将自主品牌作为第一挑战。”左延安说。
“在我看来，现在中国的汽车工业好有一比——‘二战时期’，因为世界上的大品牌都在中国这块市场上厮杀。”那么江淮，无论是现在还是将来，靠什么在混战中取胜？“性价比！”左延安对此相当自信：“我们叫‘高一点低很多，低一点高很多’”：对比国外一流的产品，国外的技术要比江淮高一点，但是江淮的车价却比他们低很多；而对比国内的产品，江淮车的价格只高一点，但性能却高很多，“江淮所有的车都是这样定位的。”左延安说。江淮的轻卡、MPV就是在这一高一低之间，成功占领了市场。
“汽车工业的风水正在转向中国。卡车已经有这样的苗头。”左延安颇有预见地说，“而未来的中国汽车工业，必将逐鹿中原。”在左延安看来，安徽是最适合生产汽车的地方，虽然不是东部沿海城市，也没有划入西部大开发，但是安徽贯通中原，南北聚力，临江通海，交通非常便利；安徽又是能源大省，资源丰富，是制造业发展的福地；中国科学技术大学、合肥工业大学等高等院校为工业发展提供了人才资源，但企业却不需要承担发达地区的人力成本；而且，“安徽的地缘文化是支持民族企业的，这里的环境更适合国内大企业发展。”采访中，左延安偶然也会从一贯的低调中跳脱出来，言谈中尽显新徽商的精明与智慧。
发展：效益与责任的平衡
在2005年“第14届中外管理官产学管理峰会上”，企业的社会责任又一次成为焦点话题。企业在消耗社会资源的同时如何承担社会责任，已经成为中国企业不可回避的问题。对于这一点，江淮从来没有回避。“企业的发展绝不能以牺牲环境为代价，淮河水怎么清？企业是要有实际行动的。”左延安说。
在江淮的上游供应商中，很多厂家曾经使用大量外包装，而这些包装都是只用一次，从不重复利用，造成很大浪费，而且污染环境。“从1998年开始，我们就要求供货商回收包装，如果不回收，就给予一定的处罚。”江淮集团安凯客车公司总经理助理汪先锋说。厂家当然不干，包装成本是计入产品售价的，回收起来又麻烦，凭什么多道手？于是江淮就给他们3个月的期限实现免包装，3个月过后还不改，就换供应商。汪先锋说：“我们通过不断的交流沟通，慢慢的他们就接受了。”
管理：中庸之道的平衡
左延安欣赏丰田奉行的中庸之道。而这个发源于中国的哲学思想，也被左延安充分运用到了企业管理中。“中庸之道就是平衡。”左延安说，“我们不赶时髦，更不会做秀。我们走中间道路，避免极左和极右造成管理成本的增加。”
制度管理很重要，但是会给人以压力，一旦压力撤除，极易复原。那么是不是就应该更强调人本管理？“我们一直强调人本管理，但是要承认：人的觉悟是有限的，因此我们要在制度管理和人本管理上寻找一种平衡”。
其次是“刚性变形和塑性变形”之间的平衡。刚性变形就是强制员工的行为，但是一旦将刚性的力量拿开，员工的行为就可能会反弹，而所谓塑性变形就是用不断的教育和培训，将企业倡导的行为准则内化成为一种习惯，就不会出现反弹。这两者间也要有个平衡。
还有正激励和负激励的平衡；适度的竞争与合作的平衡。江淮的管理就在这些平衡点中探寻着自己的管理之道……
也许这些“平衡”看起来更像是左延安个人的思维方式，但事实上，这种平衡之道已经渗透在整个江淮的管理之中。当记者在江淮采访时，一位工人告诉了记者他眼里的系统思考：“当我们考虑一件事的时候，我会站在企业的角度看，而不只是考虑这件事对我个人或者班组是否有好处。”
如果系统思考只限于企业内部就未免狭义。
事实上，江淮汽车正在酝酿更广泛的“系统思考”。因为“未来的竞争将不再是单个企业之间的竞争，而是会演变为不同企业群落之间的竞争。也就是要用文化、技术、关系等把供应商和经销商结成长期的学习伙伴，结成一个企业生态群落，形成群落竞争优势，从而共同成长和发展。”左延安说。
将系统思考延伸到上下游，把企业价值链打造成协同体，已成为江淮汽车的下一个目标。
那么系统思考到底是什么？
“就是在各种矛盾中寻求一种平衡。”
这就是左延安及整个江淮汽车的思维模式。
不错，纵观江淮近年的发展，我们发现：不论是战略、产品，还是销售，无不渗透着这种“平衡之道”。
战略：资源与机遇的平衡
1989年，左延安上任之前，就有人当面跟他说：“小左你不适合干领导，你为人太内敛，缺少魄力。”而没什么“魄力”的左延安在1990年上任后，就立刻做出了面向市场、面向行业、扬长避短、实行产品转移的战略决策，下决心做客车专用底盘。正是这一大胆决策让江淮汽车转危为安。
真正的魄力，是做决策的决断力。而之后江淮的发展证明：这种决断力，屡屡奏效。底盘产品当年就销售1000多辆，在随后的3年内销售增幅分别达到100%、150%、200%。
左延安自己总结：战略制定很重要的一点，是对外部环境的认知，及对内部资源的把握；另一点，就是企业寻找、整合资源的能力。两点结合就成了左延安屡屡提及的“系统思考”。
底盘项目的成功，让左延安尝到了“系统思考”的甜头。而系统思考也从此成为江淮最重要的核心理念。
有了底盘的基础，江淮重新开始造车。接下来的发展，江淮仿佛上了快车道：1995年开发轻型卡车，到2005年占据市场份额第二，自主品牌里获利能力第一，并拿到了8000台出口订单，江淮轻卡摘得出口量桂冠；2002年瑞风商务车下线，短短3年间成为国内MPV市场老大，在大MPV市场中更是占领56%的市场份额。
中国经济的超常规发展和目前的国内外环境，为汽车工业提供了千载难逢的重要发展机遇，2005年江淮提出了要实现战略转型，全方位利用和获取资源。“我们掌握的资源有限，因此要敢于突破，通过各种资源渠道来积极获取，在企业转型和发展的过程中培育起整合全球资源的水平和能力。”面对一连串令人激动的战略调整的组合拳，左延安解释起个中原因时却颇为平静：“这又是一个系统思考的结果。”
经营：节奏与成本的平衡
事实上，每个项目的上马，左延安都顶着极大的压力。——1995年上轻卡，大家不理解：“底盘做得好好的，干啥要上轻卡？”——2000年上瑞风，大家又不理解，别克、金杯已经在市场上做得顺风顺水，为什么要去碰那个钉子？——即将在2006年上马的乘用车项目，同样遭到质疑。
“人无远虑，必有近忧”。和很多成功企业家一样，左延安也总是将经营企业比喻为“如履薄冰”。市场的脆弱和吞噬能力，足以将一个企业淹没。“当大家都赶一个潮流的时候，都认为是必然趋势而一哄而上时，正是成本最高的时候；而当大家都不看好一个市场的时候，恰恰也是它最冷静的时候。最近乘用车市场低迷，以及部分原材料降价，成本相对低。”江淮汽车股份公司总经理安进如此解读左延安的决策，“这个时候进入市场，不也是合适的时间做合适的事吗？”轻卡和瑞风都可谓是反经济周期运作的例子。“所谓反经济周期运作，就是把握发展节奏和发展成本之间的平衡。”
产品：“高”与“低”的平衡
2005年年底，江淮汽车的第一款SRV下线，2006年江淮将进军乘用车市场，江淮到了一个新的战略转型期。“如果一个产业，没有自主创新，这个产业就是空壳产业。所以我始终将自主品牌作为第一挑战。”左延安说。
“在我看来，现在中国的汽车工业好有一比——‘二战时期’，因为世界上的大品牌都在中国这块市场上厮杀。”那么江淮，无论是现在还是将来，靠什么在混战中取胜？“性价比！”左延安对此相当自信：“我们叫‘高一点低很多，低一点高很多’”：对比国外一流的产品，国外的技术要比江淮高一点，但是江淮的车价却比他们低很多；而对比国内的产品，江淮车的价格只高一点，但性能却高很多，“江淮所有的车都是这样定位的。”左延安说。江淮的轻卡、MPV就是在这一高一低之间，成功占领了市场。
“汽车工业的风水正在转向中国。卡车已经有这样的苗头。”左延安颇有预见地说，“而未来的中国汽车工业，必将逐鹿中原。”在左延安看来，安徽是最适合生产汽车的地方，虽然不是东部沿海城市，也没有划入西部大开发，但是安徽贯通中原，南北聚力，临江通海，交通非常便利；安徽又是能源大省，资源丰富，是制造业发展的福地；中国科学技术大学、合肥工业大学等高等院校为工业发展提供了人才资源，但企业却不需要承担发达地区的人力成本；而且，“安徽的地缘文化是支持民族企业的，这里的环境更适合国内大企业发展。”采访中，左延安偶然也会从一贯的低调中跳脱出来，言谈中尽显新徽商的精明与智慧。
发展：效益与责任的平衡
在2005年“第14届中外管理官产学管理峰会上”，企业的社会责任又一次成为焦点话题。企业在消耗社会资源的同时如何承担社会责任，已经成为中国企业不可回避的问题。对于这一点，江淮从来没有回避。“企业的发展绝不能以牺牲环境为代价，淮河水怎么清？企业是要有实际行动的。”左延安说。
在江淮的上游供应商中，很多厂家曾经使用大量外包装，而这些包装都是只用一次，从不重复利用，造成很大浪费，而且污染环境。“从1998年开始，我们就要求供货商回收包装，如果不回收，就给予一定的处罚。”江淮集团安凯客车公司总经理助理汪先锋说。厂家当然不干，包装成本是计入产品售价的，回收起来又麻烦，凭什么多道手？于是江淮就给他们3个月的期限实现免包装，3个月过后还不改，就换供应商。汪先锋说：“我们通过不断的交流沟通，慢慢的他们就接受了。”
管理：中庸之道的平衡
左延安欣赏丰田奉行的中庸之道。而这个发源于中国的哲学思想，也被左延安充分运用到了企业管理中。“中庸之道就是平衡。”左延安说，“我们不赶时髦，更不会做秀。我们走中间道路，避免极左和极右造成管理成本的增加。”
制度管理很重要，但是会给人以压力，一旦压力撤除，极易复原。那么是不是就应该更强调人本管理？“我们一直强调人本管理，但是要承认：人的觉悟是有限的，因此我们要在制度管理和人本管理上寻找一种平衡”。
其次是“刚性变形和塑性变形”之间的平衡。刚性变形就是强制员工的行为，但是一旦将刚性的力量拿开，员工的行为就可能会反弹，而所谓塑性变形就是用不断的教育和培训，将企业倡导的行为准则内化成为一种习惯，就不会出现反弹。这两者间也要有个平衡。
还有正激励和负激励的平衡；适度的竞争与合作的平衡。江淮的管理就在这些平衡点中探寻着自己的管理之道……
也许这些“平衡”看起来更像是左延安个人的思维方式，但事实上，这种平衡之道已经渗透在整个江淮的管理之中。当记者在江淮采访时，一位工人告诉了记者他眼里的系统思考：“当我们考虑一件事的时候，我会站在企业的角度看，而不只是考虑这件事对我个人或者班组是否有好处。”
如果系统思考只限于企业内部就未免狭义。
事实上，江淮汽车正在酝酿更广泛的“系统思考”。因为“未来的竞争将不再是单个企业之间的竞争，而是会演变为不同企业群落之间的竞争。也就是要用文化、技术、关系等把供应商和经销商结成长期的学习伙伴，结成一个企业生态群落，形成群落竞争优势，从而共同成长和发展。”左延安说。
将系统思考延伸到上下游，把企业价值链打造成协同体，已成为江淮汽车的下一个目标。