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摘要：随着国内以人民币利率市场化改革为代表的金融深化进程的不断推进，多新兴业态的异军突起，使得商业银行间的竞争渐进白热化。这其中，城商行之间的竞争，也将由单一的规模扩张演化多维度竞争进程当中去，使得原本处于“管事”的人力资源部门作用更加重要。本文从人力资源管理职能出发，分析城商行金融机构的人力管理现状，对其改革实践加以思考，提出可供操作的措施，以利行业更好地迎接市场化的挑战。
关键词：城商行 人力资源 管理开发 市场化
中国人民银行今年8月25日宣布，自2015年8月26日起，解禁一年期（不含一年期）以上定期存款的利率浮动上线。此举标志着我国利率市场化改革又向前迈出了重要一步，利率市场化改革几近完成。
利率市场化实际上就是最终将货币资金的定价权交给银行业机构自身，货币资金的价格机制将在逐渐形成的“新货币市场”供求关系中起到重要基础性作用。该进程势必引发行业重新洗牌。
城商行序列金融机构在这个进程中，既面临着持续经营的诸多难题，又将直接参与到行业竞争局面。其势必将倒逼推动自身经营管理的积极转型升级，以求得生存发展。在这个过程中，也必将要求人力资源部门同步实现“市场化”，以期在人力资源竞争方面取得比较优势。
这不仅是因为金融企业需要通过科学的管理来实现内部人力资源合理的配置，更重要的是人力资源部门是实现人力资源高效利用开发的践行人。由此，构建能够适应行业发展，与银行经营战略和管理体制相匹配的职位聘任、薪酬管理、绩效管理和人才培养开发机制成为现代金融企业人力管理中不可或缺的重要环节，是摆在城商行面前十分重要而又紧迫的课题。
一、人力资源是银行机构最重要的资源，科学合理配置人力资源是使得企业持续增值的前提
不同银行之间的竞争最终将体现在人员素质方面。这是由行业知识密集型属性，金融服务的竞争性、无差异性、无保密性以及人力资源的流动性所决定的。
市场化进程的深入必然促使银行业由要素驱动--规模发展模式向创新驱动--质量效益平衡式模式转变。市场的力量也会自然地推动人力资源管理自我变革，强化对人力资源进行有效管理和配置，进而给企业带来经济和社会效益。否则企业的运作将失去平衡，损失和浪费等隐性成本也就随之增加。
二、以现代企业人力资源职能，明确其在金融企业经营管理中的重要作用
传统上企业的人力资源部门的职能主要是招工，人员调配，记录考勤，核发工资，建存人事档案资料等，它主要是起着“管事”的功能，是着重于目前的事务性管理，以提高员工的贡献度，提升工作效率为目的。仅仅是完成了现代人力资源管理职能之一--管理职能。
笔者在综合国内外学者研究成果后认为，除了前面述及的“管理职能”外，还应具备以下几个方面：
（1）研究职能，即对人力资源的开发。以满足战略发展需要为前提，提高员工贡献度为目标，针对选拔、培养、任用、配置等环节进行深入探讨，着眼于执行力、发展潜质，致力于塑造年龄结构、从业经验资历、受教育程度合理，执行力、推动力、贡献度、发展潜质多维度兼具的员工队伍。
（2）战略职能，即规划职能。分析当下环境和市场竞争格局，预测未来形势，制定人力资源规划战略，保持与企业的发展战略协调一致，通过高效的人力资源管理活动提高组织实施战略的能力，帮助组织实现经营战略目标。
（3）关系职能，一方面指与企业外部的联系职能，如培训机构、相对固定的人力资源来源、目标客户群体等；另一方面，指企业机构内部处理好与利益相关者、员工、横向纵向职能部门之间的关系。
（4）完善职能，应用信息科技，建立人力资源管理支持系统，包括福利、保险、医疗、安全、卫生等等方面。
三、城商行人力资源现状
笔者就自己的工作实际中所了解到的人力情况，经过理性思考，按照普遍性和重要程度总结归纳如下：
（一）激励约束机制有待完善
“以绩取酬”已经成为薪酬制度改革的基本原则和业内的普遍共识，也赢得从业人员的广泛认同。各家城商行也都在这一理念的指引下，进行了相应的改革。但依旧存在诸多不尽如人意的现象。诸如：部分层级职位间薪酬差距大，引发不平衡，甚至滋生不满情绪等；部门之间的不平衡，表现在后台部门与前台业务部门在薪酬方面几乎无差距，但实际承担工作劳动强度、复杂程度以及对利润的方面，这两类部门差距却很大；薪酬与市场、同业之间不具备竞争性。主要是一线业务人员、重要管理岗位、专业技术人员等岗位，这些岗位或对经验、或对资历、或对受教育程度及背景知识等要求较高，且市场化程度很高，与同业相比难以形成吸引力，不利于员工队伍的稳定性。
（二）缺少适应市场化的绩效考核体系
在绩效考核管理方面存在的问题首先表现在难以确定考核评价所应用的方法，业内主流的平衡计分卡、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核以及经济增加值法（EVA）等各有千秋适用于不同考核主体和目的。因此，处于不同发展阶段的城商行难以对绩效考核方法做出正确选择。
其次，考核指标设置选择上的不明确、选取难度大及无法量化。由于银行岗位工作行为的特性，往往难以对个体计量，即使可以计量，也难以保证其科学客观性，往往使被考核者对结果产生质疑，加之，考核行为本身的模糊性、主观性以及考核结果没能够与培训、晋升等与职业发展休戚相关环节挂钩导致被考核者积极性不高。
以上的状况难以使绩效考核真正成为银行机构实现战略管理有效手段，发挥引导员工积极主动性的作用。
（三）专业（岗位）人才缺口大，难以满足实际需要
员工数量庞大，年龄结构不合理，受教育程度和背景不能满足业务需要，适应岗位要求的专业人才奇缺是城商行人力资源管理中普遍面临的问题。既有业务部门层面的对专业人员需求大，也有经营机构层级间的专门岗位从业人员欠缺的。造成人才质量和数量紧缺矛盾并存。 （四）人才培养开发体系尚未建立，导致进程缓慢
在城商行人力资源管理改革实践中，大多采取以建立后备人才库这种方式，但均只停留在简单的即时性的培训层面上，缺少系统性开发。
主要存在的问题有：
（1）未能区分界定经营管理类或专业技术类职务（岗位）界线，或采取其他职务（岗位）分类体系标准。
（2）人才培养开发缺少必要的手段，且途径单一，不具备针对性。
（3）行之有效的系统培训体系尚未搭建，多以零散一事一议的方式进行。
（4）各类人才职业发展通道尚不明确。
四、加强银行人力资源管理与开发战略路径几点思考
（一）顺应行业发展潮流，明确改革目标
城商行机构应顺应行业市场化发展方向，以建立市场化人力资源管理体系和激励约束机制作为主要改革目标内容。
（二）人力资源管理与开发应服从于经营管理实践
将重点放在人力资源高效开发方面，实现人力资源的充分利用和不断升值。促进员工发展带动银行机构的迅速发展局面形成。
1、夯实人力资源管理基础
做好人力资源管理制度层面梳理工作。在对现行的人事制度政策加以总结、分析，依据现行法律法规及时调整，增强人力制度的指导性、适应性以及合规性；进而开展现存人力资源状况调查，在此基础上建立人力资源数据库，对未来人力资源实际需求进行科学预测奠定基础。
2、突出人力需求分析，强化岗位匹配度
根据经营战略发展需要，结合现有经营工作流程，对工作岗位进行全面的分析、评估，进而设计制定岗位职责，实行“权、责、职、人”统一的岗位职责责任制。为岗位人员配置、岗位人员培训以及岗位人员业绩考核提供依据。
（三）基于现实需要的人力资源支持系统开发
人力资源的开发应遵循外部获取与内部培养相结合的方式进行。一方面以人力资源“市场化”方式主动向外部吸纳成熟的专门人才，改善人员结构，满足现实经营需要，形成群体，引发扩散效应；另一方面，深挖原有人力潜力，加大教育与培训的力度，提高整体素质，搭建人才培养长效机制，选拔领军型人才。
1、搭建教育培养机制，完善员工发展体系
一方面，依据职级（职务）设置培训内容。在培养层次上，可分为高级管理层、中级管理层、员工层以及后备人员四个层面；在培训内容上，可划分为专业技术型、技能型、管理型、执行（营销）型员工四个类型。根据每个层次各种类型岗位职能要求，设计培训体系。在培训形式上，可采取内部和外部相结合、脱产（学历）和在职相结合、系统教育和专题研修相结合的方式。另一方面，把教育培训同收入分配、调岗、晋升结合起来，搭建明确的职业阶梯，为员工个人发展指明方向。努力引导员工在自我开发上投资的主动性，使培训是第一福利这种观念深入人心。
2、要建立健全规范的员工培训制度
是把以培养职业素养和提高实践能力作为培训目标；是建立员工任职期培训档案制度，记录员工基本条件、经验、业绩、参加培训类型及取得成绩等；是建立严肃的培训考核制度。应尽量采取量化计算的方式对员工培训效果的进行检验，还应包括对培训手段有效性的评估，以利于未来持续对培训方式和内容加以改进。
（四）增加管理工具，健全激励约束机制
参照同行业先进经验，引入总报酬模型，平衡组织文化、人力资源、经营战略之间的关系，多维度满足从业人员个人价值取向和物质精神需求，实现对员工的最优激励。
1、合理发挥现行工资分配杠杆作用
坚持市场化的报酬导向。参考国际国内同行业先进机构在员工收入分配方面的成熟做法和惯例“以绩效考评为导向”拉大员工收人差距，绩效工资上不保顶。充分发挥激励作用。
2、实行客户经理等级薪酬制度
在事业部制度下，推行客户经理制，并按拓展能力、维护能力、利润贡献度、清收保障能力等维度对客户经理划分不同等级。给予不同薪资待遇，充分调动客户经理的工作积极性。
3、营造促进员工流动制度环境，增加员工岗位匹配度
使员工在一定范围内、一定主管意愿下能够流动，充分发挥员工的主观能动性，进而增加岗位匹配度，提高效率，实现人力资源的最优配置。
4、拓宽激励的方式方法
在实际工作中更多的应用正向激励。改变动辄对员工克扣奖金工资的做法，提升员工投身于工作的热情，助长其积极行为，避免消极行为。
关键词：城商行 人力资源 管理开发 市场化
中国人民银行今年8月25日宣布，自2015年8月26日起，解禁一年期（不含一年期）以上定期存款的利率浮动上线。此举标志着我国利率市场化改革又向前迈出了重要一步，利率市场化改革几近完成。
利率市场化实际上就是最终将货币资金的定价权交给银行业机构自身，货币资金的价格机制将在逐渐形成的“新货币市场”供求关系中起到重要基础性作用。该进程势必引发行业重新洗牌。
城商行序列金融机构在这个进程中，既面临着持续经营的诸多难题，又将直接参与到行业竞争局面。其势必将倒逼推动自身经营管理的积极转型升级，以求得生存发展。在这个过程中，也必将要求人力资源部门同步实现“市场化”，以期在人力资源竞争方面取得比较优势。
这不仅是因为金融企业需要通过科学的管理来实现内部人力资源合理的配置，更重要的是人力资源部门是实现人力资源高效利用开发的践行人。由此，构建能够适应行业发展，与银行经营战略和管理体制相匹配的职位聘任、薪酬管理、绩效管理和人才培养开发机制成为现代金融企业人力管理中不可或缺的重要环节，是摆在城商行面前十分重要而又紧迫的课题。
一、人力资源是银行机构最重要的资源，科学合理配置人力资源是使得企业持续增值的前提
不同银行之间的竞争最终将体现在人员素质方面。这是由行业知识密集型属性，金融服务的竞争性、无差异性、无保密性以及人力资源的流动性所决定的。
市场化进程的深入必然促使银行业由要素驱动--规模发展模式向创新驱动--质量效益平衡式模式转变。市场的力量也会自然地推动人力资源管理自我变革，强化对人力资源进行有效管理和配置，进而给企业带来经济和社会效益。否则企业的运作将失去平衡，损失和浪费等隐性成本也就随之增加。
二、以现代企业人力资源职能，明确其在金融企业经营管理中的重要作用
传统上企业的人力资源部门的职能主要是招工，人员调配，记录考勤，核发工资，建存人事档案资料等，它主要是起着“管事”的功能，是着重于目前的事务性管理，以提高员工的贡献度，提升工作效率为目的。仅仅是完成了现代人力资源管理职能之一--管理职能。
笔者在综合国内外学者研究成果后认为，除了前面述及的“管理职能”外，还应具备以下几个方面：
（1）研究职能，即对人力资源的开发。以满足战略发展需要为前提，提高员工贡献度为目标，针对选拔、培养、任用、配置等环节进行深入探讨，着眼于执行力、发展潜质，致力于塑造年龄结构、从业经验资历、受教育程度合理，执行力、推动力、贡献度、发展潜质多维度兼具的员工队伍。
（2）战略职能，即规划职能。分析当下环境和市场竞争格局，预测未来形势，制定人力资源规划战略，保持与企业的发展战略协调一致，通过高效的人力资源管理活动提高组织实施战略的能力，帮助组织实现经营战略目标。
（3）关系职能，一方面指与企业外部的联系职能，如培训机构、相对固定的人力资源来源、目标客户群体等；另一方面，指企业机构内部处理好与利益相关者、员工、横向纵向职能部门之间的关系。
（4）完善职能，应用信息科技，建立人力资源管理支持系统，包括福利、保险、医疗、安全、卫生等等方面。
三、城商行人力资源现状
笔者就自己的工作实际中所了解到的人力情况，经过理性思考，按照普遍性和重要程度总结归纳如下：
（一）激励约束机制有待完善
“以绩取酬”已经成为薪酬制度改革的基本原则和业内的普遍共识，也赢得从业人员的广泛认同。各家城商行也都在这一理念的指引下，进行了相应的改革。但依旧存在诸多不尽如人意的现象。诸如：部分层级职位间薪酬差距大，引发不平衡，甚至滋生不满情绪等；部门之间的不平衡，表现在后台部门与前台业务部门在薪酬方面几乎无差距，但实际承担工作劳动强度、复杂程度以及对利润的方面，这两类部门差距却很大；薪酬与市场、同业之间不具备竞争性。主要是一线业务人员、重要管理岗位、专业技术人员等岗位，这些岗位或对经验、或对资历、或对受教育程度及背景知识等要求较高，且市场化程度很高，与同业相比难以形成吸引力，不利于员工队伍的稳定性。
（二）缺少适应市场化的绩效考核体系
在绩效考核管理方面存在的问题首先表现在难以确定考核评价所应用的方法，业内主流的平衡计分卡、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核以及经济增加值法（EVA）等各有千秋适用于不同考核主体和目的。因此，处于不同发展阶段的城商行难以对绩效考核方法做出正确选择。
其次，考核指标设置选择上的不明确、选取难度大及无法量化。由于银行岗位工作行为的特性，往往难以对个体计量，即使可以计量，也难以保证其科学客观性，往往使被考核者对结果产生质疑，加之，考核行为本身的模糊性、主观性以及考核结果没能够与培训、晋升等与职业发展休戚相关环节挂钩导致被考核者积极性不高。
以上的状况难以使绩效考核真正成为银行机构实现战略管理有效手段，发挥引导员工积极主动性的作用。
（三）专业（岗位）人才缺口大，难以满足实际需要
员工数量庞大，年龄结构不合理，受教育程度和背景不能满足业务需要，适应岗位要求的专业人才奇缺是城商行人力资源管理中普遍面临的问题。既有业务部门层面的对专业人员需求大，也有经营机构层级间的专门岗位从业人员欠缺的。造成人才质量和数量紧缺矛盾并存。 （四）人才培养开发体系尚未建立，导致进程缓慢
在城商行人力资源管理改革实践中，大多采取以建立后备人才库这种方式，但均只停留在简单的即时性的培训层面上，缺少系统性开发。
主要存在的问题有：
（1）未能区分界定经营管理类或专业技术类职务（岗位）界线，或采取其他职务（岗位）分类体系标准。
（2）人才培养开发缺少必要的手段，且途径单一，不具备针对性。
（3）行之有效的系统培训体系尚未搭建，多以零散一事一议的方式进行。
（4）各类人才职业发展通道尚不明确。
四、加强银行人力资源管理与开发战略路径几点思考
（一）顺应行业发展潮流，明确改革目标
城商行机构应顺应行业市场化发展方向，以建立市场化人力资源管理体系和激励约束机制作为主要改革目标内容。
（二）人力资源管理与开发应服从于经营管理实践
将重点放在人力资源高效开发方面，实现人力资源的充分利用和不断升值。促进员工发展带动银行机构的迅速发展局面形成。
1、夯实人力资源管理基础
做好人力资源管理制度层面梳理工作。在对现行的人事制度政策加以总结、分析，依据现行法律法规及时调整，增强人力制度的指导性、适应性以及合规性；进而开展现存人力资源状况调查，在此基础上建立人力资源数据库，对未来人力资源实际需求进行科学预测奠定基础。
2、突出人力需求分析，强化岗位匹配度
根据经营战略发展需要，结合现有经营工作流程，对工作岗位进行全面的分析、评估，进而设计制定岗位职责，实行“权、责、职、人”统一的岗位职责责任制。为岗位人员配置、岗位人员培训以及岗位人员业绩考核提供依据。
（三）基于现实需要的人力资源支持系统开发
人力资源的开发应遵循外部获取与内部培养相结合的方式进行。一方面以人力资源“市场化”方式主动向外部吸纳成熟的专门人才，改善人员结构，满足现实经营需要，形成群体，引发扩散效应；另一方面，深挖原有人力潜力，加大教育与培训的力度，提高整体素质，搭建人才培养长效机制，选拔领军型人才。
1、搭建教育培养机制，完善员工发展体系
一方面，依据职级（职务）设置培训内容。在培养层次上，可分为高级管理层、中级管理层、员工层以及后备人员四个层面；在培训内容上，可划分为专业技术型、技能型、管理型、执行（营销）型员工四个类型。根据每个层次各种类型岗位职能要求，设计培训体系。在培训形式上，可采取内部和外部相结合、脱产（学历）和在职相结合、系统教育和专题研修相结合的方式。另一方面，把教育培训同收入分配、调岗、晋升结合起来，搭建明确的职业阶梯，为员工个人发展指明方向。努力引导员工在自我开发上投资的主动性，使培训是第一福利这种观念深入人心。
2、要建立健全规范的员工培训制度
是把以培养职业素养和提高实践能力作为培训目标；是建立员工任职期培训档案制度，记录员工基本条件、经验、业绩、参加培训类型及取得成绩等；是建立严肃的培训考核制度。应尽量采取量化计算的方式对员工培训效果的进行检验，还应包括对培训手段有效性的评估，以利于未来持续对培训方式和内容加以改进。
（四）增加管理工具，健全激励约束机制
参照同行业先进经验，引入总报酬模型，平衡组织文化、人力资源、经营战略之间的关系，多维度满足从业人员个人价值取向和物质精神需求，实现对员工的最优激励。
1、合理发挥现行工资分配杠杆作用
坚持市场化的报酬导向。参考国际国内同行业先进机构在员工收入分配方面的成熟做法和惯例“以绩效考评为导向”拉大员工收人差距，绩效工资上不保顶。充分发挥激励作用。
2、实行客户经理等级薪酬制度
在事业部制度下，推行客户经理制，并按拓展能力、维护能力、利润贡献度、清收保障能力等维度对客户经理划分不同等级。给予不同薪资待遇，充分调动客户经理的工作积极性。
3、营造促进员工流动制度环境，增加员工岗位匹配度
使员工在一定范围内、一定主管意愿下能够流动，充分发挥员工的主观能动性，进而增加岗位匹配度，提高效率，实现人力资源的最优配置。
4、拓宽激励的方式方法
在实际工作中更多的应用正向激励。改变动辄对员工克扣奖金工资的做法，提升员工投身于工作的热情，助长其积极行为，避免消极行为。