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编者按:
科学的管理思想对于经营者,创业者是方法、是勇气、是力量、是宝剑……要经营,要创业,想赢,光敢拼还不够,敢拼、会拼才能赢。怎样才能会拼呢?《荀子·劝学》有云:“吾尝终日而思矣,不如须臾之所学也。吾尝跂而望矣,不如登高之博见也。登高而招,臂非加长也,而见者远。顺风而呼,声非加疾也,而闻者彰。假舆马者,非利足也,而致千里。假舟楫者,非能水也,而绝江河。君子生非异也,善假于物也。”要学习,还要善于学习,在学习中得到方法:“登高而招”“顺风而呼”、“假舆马”、“假舟楫” 善假于物也。
本刊将以连载的方式,陆续刊出几位大师和商界精英的管理思想,以飧读者。
5.油炸圈饼式的生活
●在工作和组织中运用油炸圈饼理论
●“做错”和“没有做对”两种说法的区别
●发展“职业组合”理论
●用不同的工作和组织挖掘天才
●为何垂直型综合公司已经过时
●油炸圈饼式组织的建立
●如何避免做过多的核心活动
●组织如何建设得最小
●如何合理地利用时间
汉迪的《空雨衣》中最大的理论贡献可能算似是而非的第二条路径——油炸圈饼构思,中间有孔的油炸圈饼。油炸圈饼论的核心指工作取得成功所必须做的所有一切,核心周围指代为更好地、与众不同地完成工作,充分发挥人潜力所获得的机会。
油炸圈饼理论对个人作用不大,但对制度运用的响却很大。因此,“组织已经意识到工作和员工是组织核心,同时辅之以临时工人和灵活的原料供给合同”。上是汉迪对实力强大、生产能力过剩的大型公司的预测。
同组织一样,工作中也可以用到油炸圈饼原理。“去,工作是重心,但是工作效率却很低,因为过大的由选择的权力则意味着很大的不稳定性。”这种情况个人没有自我表现的空间,也无法显示个性,甚至没被授权。所以说油炸圈饼理论是很有必要的。
汉迪在壳牌公司任中东地区市场协调员时就经历了这种局面,工作是组织的重心,常常使人感到单调和丧。但反过来,如果工作没有重心,其缺点也很明显,如同牧师般的工作中,“你没法去回首往事,只认为那很好的一年,相信下一年将会更好。”这就是这种工作的真实写照。
“油炸圈饼理论的构想是社会中任何一个机构和团体将权力和义务更好地联系起来的一种方式。”
——《空雨衣》
错误的种类
汉迪又进一步指出,权力被无节制地滥用是极为有害的,即使是企业家也需要目标和限制,无限制的工作并不能达到预期的目标。过多的自由选择的另一个缺陷是容易犯第二种错误。汉迪将“做错了”(第一种错误)和“没有做对”(第二种错误)这两种类型的错误做了严格的区分,这意味着“各种可能性并没有得到开发和发展:即使表面是充分的,但实际上也还是不充分的”。
无疑,检查第二种类型的错误变得越来越重要,汉迪认为,管理如果只是检查第一种类型的错误则相对容易多了,管理也就仅仅是一种行政事务了,管理者们也就不需要在古老的英国国都的祷告书上寻找熟悉的管理字句了:
我们该做的事没有做(这是第二种错误)……不该做的事却做了(这是第一种错误)。
在汉迪看来,生产能力不强、喜欢做表面文章的组织最容易犯第二种类型的错误——“许多事我们该做却没有做”。特殊的权力总会有相应的责任与之对应。汉迪认为,这种被当做通往自由社会之路的理论虽然被广泛接受了,但很多人并不能做到这一点。但这种渴望反映了汉迪著作中潜在的道德功效,从下面一段话中也可看出这一点:
有人将工作当做生活的全部工作占据了油炸圈饼的所有部分设有为别的方面留任何余地他们这样做是正确的或明智的吗?
汉迪对此没有给出明确的答案,他写道,“有些认为那些在工作中追求个人利益的人很让人失望。另一些则认为创造财富的渴望能够而且应该占据每个人的整个身心。”汉迪给出了一个折中的办法:“如果你目前的工作不能满足你生存和发展的需要,那你完全可以在别的地方寻求生存发展的空间。”
组合式职业
现在,将阐明汉迪最为著名的理论:组合式职业(portfolio career)。越来越多的人,如汉迪50岁那样离开了全日制工作岗位,同时以不同的身份为几个公司服务或充当代理人。然而,如果你能在一个可以提供几种不同工作的组织工作,组合的原则同全日制工作并不矛盾。人们能够加入许多不同的组织:
明智的组织能认识到这种内部组合的优势。不同的工作、不同的团体可以给个人提供不同的经历,从而更好地发挥个人天赋。
事实上,组合的方式在大组织里很容易见到,这是适应市场竞争的需要,并非社会变化的产物。汉迪指出了旧的组织曲线的消亡:现在的“运行轨迹和类似变形虫的路径同过去的一样”。两者的界限已经很模糊了,顾客、原料供应者、联盟组织已连成了一个富于变化的“组织网络”。
汉迪较早地观察了“工作的新类型”。它们通常出现在小公司、特别是在服务行业,因为这些公司较多地使用外面的临时工人。这是一种“油炸圈饼式的组织”,垂直型的综合公司已经过时了;然而,现在组织的核心越来越小,都具有自己的合作伙伴:包括传统的原料供应者、专家、合资者等等。
汉迪总能注意到事情的不足。他看到合作伙伴同组织的核心结合得过于紧密,就担心组织的灵活性将会受到影响。他呼吁不要将组织的30%以上的生产能力和原料需求寄托在一个合作伙伴身上。他同时强调油炸圈饼式的管理是对传统组织的一次新的挑战。
说它是一次挑战是因为管理的是组织的每个部分,而不是个人这不再是管理者的事而将和组织的设计者和拥有者息息相关;组织的关系建立在相互信任和尊重的基础上,而不再仅仅是控制。
汉迪提到了里卡多·塞姆勒(Ricardo Semler),这位巴西工程商业公司——西马科(Semco)公司的主席,就是一位采用油炸圈饼式管理的先驱。该公司总部拥有大量的顾问,所以被称为合作者的公司,其他雇员则远离决策层。他们还拥有一些“较小的油炸圈饼”,由公司的协调员进行管理。虽然公司为私人所有,而且相对较小,但是在西马科公司做出成就要比在其他大的组织容易得多。
但大公司也在试图改革。汉迪在书中这样写道:“那些试图东山再起或重新实行管理的组织都衰落了,而那些旧的工作方式,为某一目的重新组织起来的人员、机器和系统也都烟消云散了。”
汉迪将具体的事务、规章和责任作为组织的核心,将完成任务的方法的自由选择作为外围,将他的油炸圈饼理论运用到新组织中。
油炸圈饼式组织的比喻似乎很贴切,“组织的中心不再只由总部首脑控制,总部越来越小,与一个俱乐部很相似,而外围却有很多卫星城式的办公室。现代行政部门繁多的组织结构中,人们在办公室或在家的时间都很少,汉迪认为这将在新的公司设想中有所反映。他引用了富兰克·贝克(Frank Becker)的研究:一个由中心控制的“油炸圈饼”,配置计算机的家庭办公室,郊区的卫星城式的办公室。
超负荷的组织核心
对汉迪来说,所有的这些预测都并不重要。他认为,组织的核心已经超负荷运行。“很少有人能得到所需要的一切,希望得到的保障也难以得到。组织的核心比它所需要的要大得多,而且还有加大的趋势。”从汉迪的处世哲学来看:“如果不能给人们以相应的权力,也就不能指望他们担负多大的责任。”组织必须进行调整了。
对组织来说,现在是在工作中应用到油炸圈饼理论的好机会,设计合适的组织机构,安装两重循环系统,组织的内部循环系统和组织的核心必须协调控制好,外层机构也不能马虎 组织的中心必须受到高度的重视。
汉迪认为,如果组织散漫将会陷人混乱状态,管理者将难以处理那些不可避免的矛盾。能让个人和团体感到高兴的可能不再是组织的优点。“组织的中心遭到破坏,核心人员还在增加,个人权力遭到削弱,士气低落。”唯一的解决办法是在个人与公司目标之间取得一致。但由于组织内部机构的增加,因此油炸圈饼式管理是最好的办法。
正如汉迪所预言的那样,越来越多的组织将员工分为以下几种:“项目团队(project teaas),承包任务组(task forces),小型商业集合(small business units),一般组合(clusters)和I作团队(work groups)——这些都是油炸圈饼理论中的时髦语言。”个人甚至可能担任多重角色,也就是说可以同时担任实际操作者、顾问者和临时产品分配者等角色。汉迪认为这是不可预测性给人们带来的快乐,这也是职业计划的一个重要方面。他还认为,现在人们不是提供工作而是得到工作的机会。
汉迪选择一个实际生活中的例子——广告代理业,来阐明“明天我们将怎样工作”:人们被组织起来并进行训练,然后为完成某一具体任务而分成不同的工作团队。“他们可能要为几个不同的团队工作,团队成员也可以根据I作需要进行调整,是一种不固定的组织方法,这类似于一个顾问医师的工作,或者说是外科医生的实验室。”
这些管理是否恰当还存在疑问,组织主要是通过一种工作方法来进行安排的,在广告代理中怎样安排呢?汉迪认为:“专业人士通常是按照油炸圆饼的原则来工作的。”工作包括相关产品以及与此有关的服务,但工作中必须遵循灵活性和自由选择的原则。
汉迪的这种模式有不足之处,但是想法还是好的。这种松散的组织结构正在为越来越多的大型组织所采用。为取得成功,传统等级制度和规章制度在组织中运用得越来越少了,而灵活性、自由选择原则在组织中越来多地被采纳,组织形式在不断变化,一些方面变化比较慢,而另一些方面则比较快,“组织结构也在变得越来越小。”
组织变化的结果在组织之外产生了巨大的影响。组织总是尽力使组织内部的人同组织外部的人一样,“他们大多数人都不情愿地失业了”。当这些人找工作的时候,他们总是“同专业人士一样,索取报酬,而不仅仅是工资”。在汉迪眼中,他们“采用了组合方式和兼职”,这并不是说他们拥有了几种不同的工作,而是受几种不同的人委托。
使工人们从办公室里走出来的原因在于采用了“凭贡献而不是时间”的报酬标准,“靠一个简单的介绍取得500万英镑的中介费与汉迪写《空雨衣》所取得的报酬,两者差别极大。对此汉迪具有讽刺意味地指出:
如果按照国家的小时计费标准,我的这部书的报酬应该是几万英镑。但事实上出版商并不会考虑我的写作时间 而是根据市场销售付给我稿酬(版税)。因此对我来说,浪费时间不少,希望这种个人的牺牲能对社会有所帮助。
知识员工
汉迪认为知识的运用代替时间已成为职业生活中有决定性意义的因素。有知识的员工(knowledge workers)是“组合生活方式合适的候选人”,然而他们同“黄页分类”中可以找到的大量的工人没有什么不同,这些工人包括:修车工人、制造工人、男女技工等。知识员工的工作可能较一般工人的工作难度更大一些,时间更长一些,但“如果愿意,他们可以有更多的自由支配自己的时间”。
汉迪再次强调:“现在关键的问题是如何利用我们的时间,而不是去考虑我们有多少时间可用。”按劳计酬比按时计酬合理得多。“按劳计酬可以使人们更有效地工作就可致富,而不一定要延长工作时间。”这一原则有利于工人劳动的组合。“组织能够更好地进行内部组合,而不必局限于时间。”
在工作中,一个小组、团队和个人可能常常被这样告知:“今天把这件事做完,怎么做是你的事,只要按时按照一定标准完成就可以。”同组织外的人一样,组织内部的人也具有自由支配时间的权利。
汉迪认为,最大的区别是全B制工作的工人拥有一些兼职I人所不具有的权利,但他并不认为这种区别会长期存在下去:“我们将会看到,未来会有相关的法律和措施来保障全日制工人和兼职工人具有平等的权利,对此我深信不疑。”
另一平等权利的问题是办公场所问题。全日制工人有自己的办公室,采用组合方式工作的工人也“需要自己享有权利的办公场所”。
汉迪担心完全独立学习和工作产生的消极影响。“属于个人的一些有价值的东西将由于与社会群体的隔离得不到充分利用而衰退。” 同事之间的友谊和闲谈他是必要的,汉迪呼吁:“我们应成立一个俱乐部来供人们进行接触,交换彼此的经验。”他认为,“即使是规模再小的组织,也需有一个以供分散的核心成员沟通的场所。”——这种场所应该也能为采用组合方式工作的员工所利用。
汉迪鼓励采用组合方式工作的员工要求将俱乐部等场所的利用作为报酬的一部分。那些对雇员平等相待。对组织内外员工一视同仁的组织,容易接受这种建议。(这种推断来自于如同戴尔计算机(Dell Coruter)公司那样的组织,一些活动交给公司外的人去做,并将之视为公司业务的一部分。)汉迪强调,当职业本身在不断变化时,遭到组织拒绝是不可避免的,组织本身也往往会这样做。
对那些组织内部的人来说,个人“油炸圈饼”的重要内容是对进人组织核心的追求,那是组织中的上等地位的象征,但有时总难以令人如愿。组织中的重要活动总有完成的时候,而个人则永远没有,因为总有干不完的事。汉追认为,在任何工作中,有固定工作的人总是被要求做更多的事情:
……要做到与众不同,显示出自己的责任心和创造性最好的方法就是到油炸圈饼的边缘部分寻找新的事业起点。但没有人会告诉你该怎么做。如果能做到这一点;他们早就会这么做了。他们能告诉你的只能是你可以自由选择。
正如汉迪所强调的那样,许多组织现在正面临追求完整性、多样性和必要的反应速度等方面的压力。这使得追求完善的管理只能是一个美好的愿望,因为这些因素之间本来就存在着矛盾性,这种矛盾性是客观存在的,虽非对立,但也并不能完全统一,所能做的只是设法使它们达到某种平衡,协调发展。管理者将必须同困难作斗争,处理组织的核心内容、期望值和新的管理观念等方面的问题。另外,他们必须学会允许出错,虽然有些错误是难以原谅的,但大多数错误并非想象的那么严重,而且可以为后人提供教训。汉迪的这种观点,大多数人都能理解,但在实际中却少有人能接受;虽然是理论指导实践,但人们往往只承认现实,而抛弃了理论。
管理新手
现在要求在原本严厉的组织中对员工采取宽恕政策,其实组织本身并不存在宽恕和责备这个问题,个别管理者按照制度这么做主要是受文化的影响,毫无疑问,他们是最终的裁决者。
很显然,新的管理者应该有与众不同之处,需要学习的地方也很多。“一个新的管理者必须学会明确指明成功之路;如同指出错误那样,并且能够允许他的下属按照他们的方法做事,问题是这些新管理者是否愿意这么做。”
为回答这些问题,汉迪在《空雨衣》中作了大量预言,并提出了一些新见解。他宣称:“大型组织离结束的时间已经不长了,但我们并不能将其视为自然法则。”这并不都是坏事,“没有大型组织,我们也许能更好一些”。因为汉迪对大型组织不感兴趣是众所周切的,这种谨慎的强调让人十分惊异:
我们不能总是期待伟人,因为他们在历史上总是罕见的,我们应该学会自己在困难中寻找解决问题的办法。
一直期望广迪能给出一个令人看到希望的前景的无数读者,一定对这种悲观的结论感到迷惑。不断涌现出“伟人”的历史真的已经结束了吗?我们真的处境困难吗?
历史的趋势是在个人追求光明前途的奋斗中积累经验和财富。在1995年出版的论文集《突破常规》一书中,汉迪表达了他的立场:“我对未来很乐观,但对人们争取求得光明前途的意愿很悲观。” 这也是一个似是而非的结论。
付诸实践的理范
■ 寻求个人和商务活动的重心。
■ 发掘和防止未被发现的错误——该做而未做的事。
■ 帮助人们发展职业组合.包括公司内和公司外的各种组合。
■ 为完成某一任务,组织一些专家开展工作。
■ 按劳计酬,而不是按时计酬。
■ 学会怎样原谅别人的错误,并使之成为有益的教训。
■ 允许人们按照自己的方式来工作。
管理好自己
汉迪将自己的生活和职业安适得井井有条。
即使你不是一个按劳计酬、受多人委托时组合式工人,组合的原理对于安排好个人的工作和生活也还是很重要的。学会选择适合自己的工作,并以此有效地安排好自己的生活。
作出个人选择
在公司里,发展意味着你具有比以往任何组织更多的选择机会。汉迪将雇员和雇员的关系分为三种不同类型。
三叶草的三片叶子
现在的组织是由三种不同的人员组成的,你属于哪一种呢7
选择工作的方式
对于管理者来说,有两种工作方式可供选择——一种是有固定工资的组织核心成员,另一种是根据协议按劳计酬的人员。
在作出选择前好好衡量一下各自的优缺点。
■作为一名合同工,你具有灵活性、多样性和更多的自由选择的权力,但你的工作潜能受工作时间和你所要求的报酬的限制,而且安全得不到保障。
■ 作为组织内具有固定工资的核心成员,你具有可靠的保障、相当多的工作机会和固定的工资,但你行动的自由和决定权则受到限制。
寻找最适合自己的工作
如果你还没能决定适合自己的工作,回答下列一组问题,注意根据自己的客观实际来作出选择。
■ 如果你对宙斯式组织极为赞同,你或者是一个天生的需要人管理的部下,或者是一个潜在的企业家,一个能将个人想法变为商业活动而获取利润的人。
■ 如果你是阿波罗式组织的支持者,也将很适合在组织里拿取薪水、充当专业核心人员。
■ 如果你觉得自己十分赞同雅典娜式组织,你将最适合于高度分权,参与式管理的组织或者担任组织的顾问。
■ 如果你是狄俄尼索斯式组织的支持者,你将是天生的自由主义者和持异端学说者。
十条原则
如果你在测试后觉得你所在的组织和自己的特征不符,只能考虑走人了。“好男儿志在四方”是很适用的格言。如果你的公司不遵从现代管理的十条原则.你就只能考虑跳槽了。
1个人生活的协调
汉迪按油炸圈饼原则来安排自己的生活,也就是在必须做的事和可做可不做的事之间、工作与娱乐之间进行协调。如果你能按油炸圈饼原则有效地进行安排,做到关系协调是才民容易的。油炸圈饼原则的运用
油炸圈饼理论是汉迪的重要理论之一,这一理论可单独用于工作,也可在生活中同时运用。同样,这一原则也可用在组织中。
汉迪的油炸圈饼
油炸圈饼的中心是汉迪一年中约花200天要从事的工作。外圈部分,汉迪约有100天从事慈善活动。另有65天休息。
画出自己的油炸圈饼
对照汉迪的油炸圈饼,画出你自己的油炸圈饼。将你的主要活动放在油炸圈饼的中间,如你为生活和追求事业而从事的活动。油炸圈饼的外围则代表你从事的其他活动。如志愿者活动、个人爱好、家庭活动等等。现在来看看你的油炸圈饼。你的生活是不是总被重要事务占据而没有休息时间,或者与此相反呢?汉迪认为,大多数人的油炸圈饼的核心部分和外围部分大体相当。
现在来看看你的工作,工作中你有多大自由决定的权力?是不是总是做指定的工作,而个人自主权很小?或者在一个能发挥个人积极性和潜能的组织中工作?
个人理想
平衡原则很容易被人理解。现代人在工作中得到自己想要的越来越容易——而这并不仅仅是钱。在对2000名员工的调查中,当问及工作中什么最重要时,各选项区别明显。
工作的满意度
在问及工作中什么最重要时,有一半人认为在工作中管理和作出决定时权力最重要。职业组合——也就是同时有几个雇主、而不是一个,能满足三项最基本时需求。你也可以在一个组织内从事职业组合,也就是说同时扮演管理者、任务完成者和计划者三重角色。这将是一个很好的选择。
职业组合的完善
你总是尽可能使自己挣的钱更多,而职业组合相当于一个个人公司,必须运行好。商务计划要保证得到丰富的利润回报。好的计划能够处理好新旧商务活动可能产生的冲突。为赢得更多的利益,有时,你甚至必须为别人白干。
另外,你还必须留出充足的受教育时间,学习并不是学生时代的专利——它在人的一生中都是极为重要的。你必须懂得发挥你的智力资本,这也是一项极为重要的资源。所以必须学会及时补充新的知识。
表现出色
在组织中,如果你不能使你的老板满意,就存在着不安定因素。在组织外,不管你的工作量如何,你的地位都难以得到保证。如果具有特长则可为你提供一定程度的保障。
尽心尽力
如果作充分发挥你的天赋,取得专长则比较容易,否则就比较难。把你自己的特点和技能交给你能信得过的人进行检验,然后,有针对性地选择适合自己的工作。例如:如果你比较害羞或不善于推销自己,则不要独立担任咨询工作。
学会提高
抓住机会,克服你的弱点,通过教育、学习和实践提高自己。这样你就可以保持你的知识水平,并加以提高。汉迪将学习过程分为四部分;
■问题是什么?(包括要解决的问题和遇到的挑战)
■可能的答案是什么?
■可能性的检验对我们有何帮助?
■我从中可以学到什么?
质量管理的过程可以用 PDCA来概括,即计划(man)、做(Do)、检查(CheCk)和行动(Act)。
全面质量控制
系统地运用PDCA过程来重新审视和改进你所做的一切,有些进步只有你自己知道,如回信、电子邮件、传真和电话所采用的标准。有些事则很容易被老板知道,如在承诺的时间内完成工作。尽量将标准定高一些,最好面对面与老板谈清你所要完成的工作,这有助于对质量的控制,还可以加强与老板的关系。
数字化进程
掌握最新的信息技术也将提高办事效率并能促进与顾客的沟通与服务。还能使你更有效地安排时间。
保持优势
最后,保持优势不仅仅在于工具和技术方面,而应具有长远的眼光,做到这一点要遵循汉迪提出的四项原则。
■ 对你自己和你的前途负责。
■ 对你自己将来从事的事业有清醒的认识。
■ 决心为前途而努力奋斗。
■ 相信自己的能力。
词汇表
“星状物“(sterisk).比赛规则手册中没有规定,而本能和速度又要求联得结果的例外情况。
阿波罗式人物(Apollonians):在公司和组织中主张制订严格的规章制度和工作次序,具有官僚主义作风。
雅典娜式人物(Athenian s):主张按照任务来分配工作,渴望高度自由,喜欢在结构简单的组织中生活。
中国式契约(Chinese Contract):能使双方互惠互利的商业契约。
文化(Culture):组织中的处事方法,什么工作应该做,什么不该做。
狄俄尼索斯式人物(Dionysians):思想自由,个性独立,喜欢在组织外过着舒适的生活。
油炸圈饼(Doughnut):划分出必做的事和可做可不做的事,可应用于生活和组织中。
联邦式组织(Federalism):由一些主要的和有管理权的组织成员对组织进行管理,向组织核心负责。
灵活职业(Flexilives):可以同时从事几种工作(参见组合式职业)。
管理之神(Gods of Management):汉迪对管理文化的比喻,宙斯代表权力,阿波罗代表角色,雅典娜代表任务,狄俄尼索斯代表个性。
劫持(Hijack):组织中一小部分工人的蓄意破坏,是组织中的“消极力量”。
内外理论(Inside-out):思考过程中突破传统逻辑的束缚(参见上下理论)。
组合式职业(Portfolio Career):为完成某项工作或某些活动雇佣几名工人。
似是而非(Paradox):即自相矛盾,在汉迪关于生活和组织的基本理论中可以找到。
三叶草式组织(Shamrock Organiza-tion):将工人分为三种:核心工人、合同工和临时工。
S型曲线(Sigmoid Curve):关于组织生活的曲线,在到达顶峰前必须及时采取措施延伸。
懈怠(Slack):汉迪用来形容浪费和无效的词,“组织中的潜在癌症”。
遥控者(Telecommuters):常用来形容网络公司的工人,他们一般在家上班,运用科技手段同组织联系。
信仰三位一体的人(Trinitarian):也被称作“三角思维者”,他们常采用独特的方法解决矛盾双方的冲突。
三“I”一体(Triple I):指运用智慧(intelligence)、信息(information)和思想(idea)来工作的组织。
第一种类型的错误和第二种类型的错误(Type 1 and 2 Errors):第一种类型的错误指把事情做错了,第二种类型的错误指没有把事情做对。
上下理论(Upside-down):思考过程中突破传统逻辑思维的束缚(参见内外理论)。
远景(Vision):充满智慧而又易于理解的战略,它能够激发人们的想象力。
宙斯式人物(Zeus):家长式的领导者,常见于由创建者进行管理的公司。
参考文献
查尔斯·汉迪的书在全世界的销量已经突破100万册。他的第一部名著《通晓组织》(Understanding Organizations)出版于1976年,现在已经是第四版了,它成了一本大众教材。他在1978年出版的《管理之神》(Gods of Management)中已经勾画了以四种神为主的组织文化的轮廓。1989年出版的《疯狂世纪》(The Age of Unreason)一书卖得最火,他是在一个较为宽敞的帐篷中写出这部巨著的。书中表明了在技术和经济不断改变工作方式和生活方式的情况下,社会、个人应采取的方法。《空雨衣》(The Empty Raincoat)(在美国也被称为《似是而非的世纪》(The Age of Paradox)是继《疯狂世纪》以后于1994年出版的,被《财富》杂志和《商业周刊》评为年度十大畅销商务管理书之一。
汉迪曾在《哈佛商业评论》上发表过两篇文章而获奖,这两篇文章为“公司权力平衡(Balancing Corporate Power,1992),信任与组织的实质(Trust and the Virtual Organization,1995)。《突破常规》(Beyond Certainty)一书是汉迪的论文集,出版于1995年,《等待山动》(Waiting for the Mountain to Move)一书则代表了他十年来主持广播节目的感想,他的《贫瘠的灵魂》(The Hungry Spirit)一书出版于1997年9月,剖析了在资本主义自由市场下他的种种疑虑,并对物质财富的合法性提出了质疑。汉迪又将自己的才能与他妻子伊丽莎白(一名摄影家)的才能结合起来,于1999年出版了《新的炼金术》(The New Alchemists)——这是一本图文并茂的著作,描述了伦敦人白手起家的故事。
征引著作
《通晓组织》,查尔斯·汉迪著,伦敦企鹅出版社1992年出版。
《管理之种》,查尔斯·汉迪著,伦敦箭出版社1995年出版。
《疯狂世纪》,查尔斯·汉迪著,伦敦箭出版社1995年出版。
《空雨衣》,查尔斯·汉迪著,伦敦箭出版社1995年出版。
《收破常规》,查尔斯·汉迪著,伦敦箭出版社1995年出版。
《等待山动》,查尔斯·汉迪著,先伦敦箭出版社1995年出版。
《贫瘠的灵魂》,查尔斯·汉迪著,伦敦箭出版社1998年出版。
《新的炼金术》,查尔斯·汉迪著,伦敦哈契逊出版社1999年出版。
科学的管理思想对于经营者,创业者是方法、是勇气、是力量、是宝剑……要经营,要创业,想赢,光敢拼还不够,敢拼、会拼才能赢。怎样才能会拼呢?《荀子·劝学》有云:“吾尝终日而思矣,不如须臾之所学也。吾尝跂而望矣,不如登高之博见也。登高而招,臂非加长也,而见者远。顺风而呼,声非加疾也,而闻者彰。假舆马者,非利足也,而致千里。假舟楫者,非能水也,而绝江河。君子生非异也,善假于物也。”要学习,还要善于学习,在学习中得到方法:“登高而招”“顺风而呼”、“假舆马”、“假舟楫” 善假于物也。
本刊将以连载的方式,陆续刊出几位大师和商界精英的管理思想,以飧读者。
5.油炸圈饼式的生活
●在工作和组织中运用油炸圈饼理论
●“做错”和“没有做对”两种说法的区别
●发展“职业组合”理论
●用不同的工作和组织挖掘天才
●为何垂直型综合公司已经过时
●油炸圈饼式组织的建立
●如何避免做过多的核心活动
●组织如何建设得最小
●如何合理地利用时间
汉迪的《空雨衣》中最大的理论贡献可能算似是而非的第二条路径——油炸圈饼构思,中间有孔的油炸圈饼。油炸圈饼论的核心指工作取得成功所必须做的所有一切,核心周围指代为更好地、与众不同地完成工作,充分发挥人潜力所获得的机会。
油炸圈饼理论对个人作用不大,但对制度运用的响却很大。因此,“组织已经意识到工作和员工是组织核心,同时辅之以临时工人和灵活的原料供给合同”。上是汉迪对实力强大、生产能力过剩的大型公司的预测。
同组织一样,工作中也可以用到油炸圈饼原理。“去,工作是重心,但是工作效率却很低,因为过大的由选择的权力则意味着很大的不稳定性。”这种情况个人没有自我表现的空间,也无法显示个性,甚至没被授权。所以说油炸圈饼理论是很有必要的。
汉迪在壳牌公司任中东地区市场协调员时就经历了这种局面,工作是组织的重心,常常使人感到单调和丧。但反过来,如果工作没有重心,其缺点也很明显,如同牧师般的工作中,“你没法去回首往事,只认为那很好的一年,相信下一年将会更好。”这就是这种工作的真实写照。
“油炸圈饼理论的构想是社会中任何一个机构和团体将权力和义务更好地联系起来的一种方式。”
——《空雨衣》
错误的种类
汉迪又进一步指出,权力被无节制地滥用是极为有害的,即使是企业家也需要目标和限制,无限制的工作并不能达到预期的目标。过多的自由选择的另一个缺陷是容易犯第二种错误。汉迪将“做错了”(第一种错误)和“没有做对”(第二种错误)这两种类型的错误做了严格的区分,这意味着“各种可能性并没有得到开发和发展:即使表面是充分的,但实际上也还是不充分的”。
无疑,检查第二种类型的错误变得越来越重要,汉迪认为,管理如果只是检查第一种类型的错误则相对容易多了,管理也就仅仅是一种行政事务了,管理者们也就不需要在古老的英国国都的祷告书上寻找熟悉的管理字句了:
我们该做的事没有做(这是第二种错误)……不该做的事却做了(这是第一种错误)。
在汉迪看来,生产能力不强、喜欢做表面文章的组织最容易犯第二种类型的错误——“许多事我们该做却没有做”。特殊的权力总会有相应的责任与之对应。汉迪认为,这种被当做通往自由社会之路的理论虽然被广泛接受了,但很多人并不能做到这一点。但这种渴望反映了汉迪著作中潜在的道德功效,从下面一段话中也可看出这一点:
有人将工作当做生活的全部工作占据了油炸圈饼的所有部分设有为别的方面留任何余地他们这样做是正确的或明智的吗?
汉迪对此没有给出明确的答案,他写道,“有些认为那些在工作中追求个人利益的人很让人失望。另一些则认为创造财富的渴望能够而且应该占据每个人的整个身心。”汉迪给出了一个折中的办法:“如果你目前的工作不能满足你生存和发展的需要,那你完全可以在别的地方寻求生存发展的空间。”
组合式职业
现在,将阐明汉迪最为著名的理论:组合式职业(portfolio career)。越来越多的人,如汉迪50岁那样离开了全日制工作岗位,同时以不同的身份为几个公司服务或充当代理人。然而,如果你能在一个可以提供几种不同工作的组织工作,组合的原则同全日制工作并不矛盾。人们能够加入许多不同的组织:
明智的组织能认识到这种内部组合的优势。不同的工作、不同的团体可以给个人提供不同的经历,从而更好地发挥个人天赋。
事实上,组合的方式在大组织里很容易见到,这是适应市场竞争的需要,并非社会变化的产物。汉迪指出了旧的组织曲线的消亡:现在的“运行轨迹和类似变形虫的路径同过去的一样”。两者的界限已经很模糊了,顾客、原料供应者、联盟组织已连成了一个富于变化的“组织网络”。
汉迪较早地观察了“工作的新类型”。它们通常出现在小公司、特别是在服务行业,因为这些公司较多地使用外面的临时工人。这是一种“油炸圈饼式的组织”,垂直型的综合公司已经过时了;然而,现在组织的核心越来越小,都具有自己的合作伙伴:包括传统的原料供应者、专家、合资者等等。
汉迪总能注意到事情的不足。他看到合作伙伴同组织的核心结合得过于紧密,就担心组织的灵活性将会受到影响。他呼吁不要将组织的30%以上的生产能力和原料需求寄托在一个合作伙伴身上。他同时强调油炸圈饼式的管理是对传统组织的一次新的挑战。
说它是一次挑战是因为管理的是组织的每个部分,而不是个人这不再是管理者的事而将和组织的设计者和拥有者息息相关;组织的关系建立在相互信任和尊重的基础上,而不再仅仅是控制。
汉迪提到了里卡多·塞姆勒(Ricardo Semler),这位巴西工程商业公司——西马科(Semco)公司的主席,就是一位采用油炸圈饼式管理的先驱。该公司总部拥有大量的顾问,所以被称为合作者的公司,其他雇员则远离决策层。他们还拥有一些“较小的油炸圈饼”,由公司的协调员进行管理。虽然公司为私人所有,而且相对较小,但是在西马科公司做出成就要比在其他大的组织容易得多。
但大公司也在试图改革。汉迪在书中这样写道:“那些试图东山再起或重新实行管理的组织都衰落了,而那些旧的工作方式,为某一目的重新组织起来的人员、机器和系统也都烟消云散了。”
汉迪将具体的事务、规章和责任作为组织的核心,将完成任务的方法的自由选择作为外围,将他的油炸圈饼理论运用到新组织中。
油炸圈饼式组织的比喻似乎很贴切,“组织的中心不再只由总部首脑控制,总部越来越小,与一个俱乐部很相似,而外围却有很多卫星城式的办公室。现代行政部门繁多的组织结构中,人们在办公室或在家的时间都很少,汉迪认为这将在新的公司设想中有所反映。他引用了富兰克·贝克(Frank Becker)的研究:一个由中心控制的“油炸圈饼”,配置计算机的家庭办公室,郊区的卫星城式的办公室。
超负荷的组织核心
对汉迪来说,所有的这些预测都并不重要。他认为,组织的核心已经超负荷运行。“很少有人能得到所需要的一切,希望得到的保障也难以得到。组织的核心比它所需要的要大得多,而且还有加大的趋势。”从汉迪的处世哲学来看:“如果不能给人们以相应的权力,也就不能指望他们担负多大的责任。”组织必须进行调整了。
对组织来说,现在是在工作中应用到油炸圈饼理论的好机会,设计合适的组织机构,安装两重循环系统,组织的内部循环系统和组织的核心必须协调控制好,外层机构也不能马虎 组织的中心必须受到高度的重视。
汉迪认为,如果组织散漫将会陷人混乱状态,管理者将难以处理那些不可避免的矛盾。能让个人和团体感到高兴的可能不再是组织的优点。“组织的中心遭到破坏,核心人员还在增加,个人权力遭到削弱,士气低落。”唯一的解决办法是在个人与公司目标之间取得一致。但由于组织内部机构的增加,因此油炸圈饼式管理是最好的办法。
正如汉迪所预言的那样,越来越多的组织将员工分为以下几种:“项目团队(project teaas),承包任务组(task forces),小型商业集合(small business units),一般组合(clusters)和I作团队(work groups)——这些都是油炸圈饼理论中的时髦语言。”个人甚至可能担任多重角色,也就是说可以同时担任实际操作者、顾问者和临时产品分配者等角色。汉迪认为这是不可预测性给人们带来的快乐,这也是职业计划的一个重要方面。他还认为,现在人们不是提供工作而是得到工作的机会。
汉迪选择一个实际生活中的例子——广告代理业,来阐明“明天我们将怎样工作”:人们被组织起来并进行训练,然后为完成某一具体任务而分成不同的工作团队。“他们可能要为几个不同的团队工作,团队成员也可以根据I作需要进行调整,是一种不固定的组织方法,这类似于一个顾问医师的工作,或者说是外科医生的实验室。”
这些管理是否恰当还存在疑问,组织主要是通过一种工作方法来进行安排的,在广告代理中怎样安排呢?汉迪认为:“专业人士通常是按照油炸圆饼的原则来工作的。”工作包括相关产品以及与此有关的服务,但工作中必须遵循灵活性和自由选择的原则。
汉迪的这种模式有不足之处,但是想法还是好的。这种松散的组织结构正在为越来越多的大型组织所采用。为取得成功,传统等级制度和规章制度在组织中运用得越来越少了,而灵活性、自由选择原则在组织中越来多地被采纳,组织形式在不断变化,一些方面变化比较慢,而另一些方面则比较快,“组织结构也在变得越来越小。”
组织变化的结果在组织之外产生了巨大的影响。组织总是尽力使组织内部的人同组织外部的人一样,“他们大多数人都不情愿地失业了”。当这些人找工作的时候,他们总是“同专业人士一样,索取报酬,而不仅仅是工资”。在汉迪眼中,他们“采用了组合方式和兼职”,这并不是说他们拥有了几种不同的工作,而是受几种不同的人委托。
使工人们从办公室里走出来的原因在于采用了“凭贡献而不是时间”的报酬标准,“靠一个简单的介绍取得500万英镑的中介费与汉迪写《空雨衣》所取得的报酬,两者差别极大。对此汉迪具有讽刺意味地指出:
如果按照国家的小时计费标准,我的这部书的报酬应该是几万英镑。但事实上出版商并不会考虑我的写作时间 而是根据市场销售付给我稿酬(版税)。因此对我来说,浪费时间不少,希望这种个人的牺牲能对社会有所帮助。
知识员工
汉迪认为知识的运用代替时间已成为职业生活中有决定性意义的因素。有知识的员工(knowledge workers)是“组合生活方式合适的候选人”,然而他们同“黄页分类”中可以找到的大量的工人没有什么不同,这些工人包括:修车工人、制造工人、男女技工等。知识员工的工作可能较一般工人的工作难度更大一些,时间更长一些,但“如果愿意,他们可以有更多的自由支配自己的时间”。
汉迪再次强调:“现在关键的问题是如何利用我们的时间,而不是去考虑我们有多少时间可用。”按劳计酬比按时计酬合理得多。“按劳计酬可以使人们更有效地工作就可致富,而不一定要延长工作时间。”这一原则有利于工人劳动的组合。“组织能够更好地进行内部组合,而不必局限于时间。”
在工作中,一个小组、团队和个人可能常常被这样告知:“今天把这件事做完,怎么做是你的事,只要按时按照一定标准完成就可以。”同组织外的人一样,组织内部的人也具有自由支配时间的权利。
汉迪认为,最大的区别是全B制工作的工人拥有一些兼职I人所不具有的权利,但他并不认为这种区别会长期存在下去:“我们将会看到,未来会有相关的法律和措施来保障全日制工人和兼职工人具有平等的权利,对此我深信不疑。”
另一平等权利的问题是办公场所问题。全日制工人有自己的办公室,采用组合方式工作的工人也“需要自己享有权利的办公场所”。
汉迪担心完全独立学习和工作产生的消极影响。“属于个人的一些有价值的东西将由于与社会群体的隔离得不到充分利用而衰退。” 同事之间的友谊和闲谈他是必要的,汉迪呼吁:“我们应成立一个俱乐部来供人们进行接触,交换彼此的经验。”他认为,“即使是规模再小的组织,也需有一个以供分散的核心成员沟通的场所。”——这种场所应该也能为采用组合方式工作的员工所利用。
汉迪鼓励采用组合方式工作的员工要求将俱乐部等场所的利用作为报酬的一部分。那些对雇员平等相待。对组织内外员工一视同仁的组织,容易接受这种建议。(这种推断来自于如同戴尔计算机(Dell Coruter)公司那样的组织,一些活动交给公司外的人去做,并将之视为公司业务的一部分。)汉迪强调,当职业本身在不断变化时,遭到组织拒绝是不可避免的,组织本身也往往会这样做。
对那些组织内部的人来说,个人“油炸圈饼”的重要内容是对进人组织核心的追求,那是组织中的上等地位的象征,但有时总难以令人如愿。组织中的重要活动总有完成的时候,而个人则永远没有,因为总有干不完的事。汉追认为,在任何工作中,有固定工作的人总是被要求做更多的事情:
……要做到与众不同,显示出自己的责任心和创造性最好的方法就是到油炸圈饼的边缘部分寻找新的事业起点。但没有人会告诉你该怎么做。如果能做到这一点;他们早就会这么做了。他们能告诉你的只能是你可以自由选择。
正如汉迪所强调的那样,许多组织现在正面临追求完整性、多样性和必要的反应速度等方面的压力。这使得追求完善的管理只能是一个美好的愿望,因为这些因素之间本来就存在着矛盾性,这种矛盾性是客观存在的,虽非对立,但也并不能完全统一,所能做的只是设法使它们达到某种平衡,协调发展。管理者将必须同困难作斗争,处理组织的核心内容、期望值和新的管理观念等方面的问题。另外,他们必须学会允许出错,虽然有些错误是难以原谅的,但大多数错误并非想象的那么严重,而且可以为后人提供教训。汉迪的这种观点,大多数人都能理解,但在实际中却少有人能接受;虽然是理论指导实践,但人们往往只承认现实,而抛弃了理论。
管理新手
现在要求在原本严厉的组织中对员工采取宽恕政策,其实组织本身并不存在宽恕和责备这个问题,个别管理者按照制度这么做主要是受文化的影响,毫无疑问,他们是最终的裁决者。
很显然,新的管理者应该有与众不同之处,需要学习的地方也很多。“一个新的管理者必须学会明确指明成功之路;如同指出错误那样,并且能够允许他的下属按照他们的方法做事,问题是这些新管理者是否愿意这么做。”
为回答这些问题,汉迪在《空雨衣》中作了大量预言,并提出了一些新见解。他宣称:“大型组织离结束的时间已经不长了,但我们并不能将其视为自然法则。”这并不都是坏事,“没有大型组织,我们也许能更好一些”。因为汉迪对大型组织不感兴趣是众所周切的,这种谨慎的强调让人十分惊异:
我们不能总是期待伟人,因为他们在历史上总是罕见的,我们应该学会自己在困难中寻找解决问题的办法。
一直期望广迪能给出一个令人看到希望的前景的无数读者,一定对这种悲观的结论感到迷惑。不断涌现出“伟人”的历史真的已经结束了吗?我们真的处境困难吗?
历史的趋势是在个人追求光明前途的奋斗中积累经验和财富。在1995年出版的论文集《突破常规》一书中,汉迪表达了他的立场:“我对未来很乐观,但对人们争取求得光明前途的意愿很悲观。” 这也是一个似是而非的结论。
付诸实践的理范
■ 寻求个人和商务活动的重心。
■ 发掘和防止未被发现的错误——该做而未做的事。
■ 帮助人们发展职业组合.包括公司内和公司外的各种组合。
■ 为完成某一任务,组织一些专家开展工作。
■ 按劳计酬,而不是按时计酬。
■ 学会怎样原谅别人的错误,并使之成为有益的教训。
■ 允许人们按照自己的方式来工作。
管理好自己
汉迪将自己的生活和职业安适得井井有条。
即使你不是一个按劳计酬、受多人委托时组合式工人,组合的原理对于安排好个人的工作和生活也还是很重要的。学会选择适合自己的工作,并以此有效地安排好自己的生活。
作出个人选择
在公司里,发展意味着你具有比以往任何组织更多的选择机会。汉迪将雇员和雇员的关系分为三种不同类型。
三叶草的三片叶子
现在的组织是由三种不同的人员组成的,你属于哪一种呢7
选择工作的方式
对于管理者来说,有两种工作方式可供选择——一种是有固定工资的组织核心成员,另一种是根据协议按劳计酬的人员。
在作出选择前好好衡量一下各自的优缺点。
■作为一名合同工,你具有灵活性、多样性和更多的自由选择的权力,但你的工作潜能受工作时间和你所要求的报酬的限制,而且安全得不到保障。
■ 作为组织内具有固定工资的核心成员,你具有可靠的保障、相当多的工作机会和固定的工资,但你行动的自由和决定权则受到限制。
寻找最适合自己的工作
如果你还没能决定适合自己的工作,回答下列一组问题,注意根据自己的客观实际来作出选择。
■ 如果你对宙斯式组织极为赞同,你或者是一个天生的需要人管理的部下,或者是一个潜在的企业家,一个能将个人想法变为商业活动而获取利润的人。
■ 如果你是阿波罗式组织的支持者,也将很适合在组织里拿取薪水、充当专业核心人员。
■ 如果你觉得自己十分赞同雅典娜式组织,你将最适合于高度分权,参与式管理的组织或者担任组织的顾问。
■ 如果你是狄俄尼索斯式组织的支持者,你将是天生的自由主义者和持异端学说者。
十条原则
如果你在测试后觉得你所在的组织和自己的特征不符,只能考虑走人了。“好男儿志在四方”是很适用的格言。如果你的公司不遵从现代管理的十条原则.你就只能考虑跳槽了。
1个人生活的协调
汉迪按油炸圈饼原则来安排自己的生活,也就是在必须做的事和可做可不做的事之间、工作与娱乐之间进行协调。如果你能按油炸圈饼原则有效地进行安排,做到关系协调是才民容易的。油炸圈饼原则的运用
油炸圈饼理论是汉迪的重要理论之一,这一理论可单独用于工作,也可在生活中同时运用。同样,这一原则也可用在组织中。
汉迪的油炸圈饼
油炸圈饼的中心是汉迪一年中约花200天要从事的工作。外圈部分,汉迪约有100天从事慈善活动。另有65天休息。
画出自己的油炸圈饼
对照汉迪的油炸圈饼,画出你自己的油炸圈饼。将你的主要活动放在油炸圈饼的中间,如你为生活和追求事业而从事的活动。油炸圈饼的外围则代表你从事的其他活动。如志愿者活动、个人爱好、家庭活动等等。现在来看看你的油炸圈饼。你的生活是不是总被重要事务占据而没有休息时间,或者与此相反呢?汉迪认为,大多数人的油炸圈饼的核心部分和外围部分大体相当。
现在来看看你的工作,工作中你有多大自由决定的权力?是不是总是做指定的工作,而个人自主权很小?或者在一个能发挥个人积极性和潜能的组织中工作?
个人理想
平衡原则很容易被人理解。现代人在工作中得到自己想要的越来越容易——而这并不仅仅是钱。在对2000名员工的调查中,当问及工作中什么最重要时,各选项区别明显。
工作的满意度
在问及工作中什么最重要时,有一半人认为在工作中管理和作出决定时权力最重要。职业组合——也就是同时有几个雇主、而不是一个,能满足三项最基本时需求。你也可以在一个组织内从事职业组合,也就是说同时扮演管理者、任务完成者和计划者三重角色。这将是一个很好的选择。
职业组合的完善
你总是尽可能使自己挣的钱更多,而职业组合相当于一个个人公司,必须运行好。商务计划要保证得到丰富的利润回报。好的计划能够处理好新旧商务活动可能产生的冲突。为赢得更多的利益,有时,你甚至必须为别人白干。
另外,你还必须留出充足的受教育时间,学习并不是学生时代的专利——它在人的一生中都是极为重要的。你必须懂得发挥你的智力资本,这也是一项极为重要的资源。所以必须学会及时补充新的知识。
表现出色
在组织中,如果你不能使你的老板满意,就存在着不安定因素。在组织外,不管你的工作量如何,你的地位都难以得到保证。如果具有特长则可为你提供一定程度的保障。
尽心尽力
如果作充分发挥你的天赋,取得专长则比较容易,否则就比较难。把你自己的特点和技能交给你能信得过的人进行检验,然后,有针对性地选择适合自己的工作。例如:如果你比较害羞或不善于推销自己,则不要独立担任咨询工作。
学会提高
抓住机会,克服你的弱点,通过教育、学习和实践提高自己。这样你就可以保持你的知识水平,并加以提高。汉迪将学习过程分为四部分;
■问题是什么?(包括要解决的问题和遇到的挑战)
■可能的答案是什么?
■可能性的检验对我们有何帮助?
■我从中可以学到什么?
质量管理的过程可以用 PDCA来概括,即计划(man)、做(Do)、检查(CheCk)和行动(Act)。
全面质量控制
系统地运用PDCA过程来重新审视和改进你所做的一切,有些进步只有你自己知道,如回信、电子邮件、传真和电话所采用的标准。有些事则很容易被老板知道,如在承诺的时间内完成工作。尽量将标准定高一些,最好面对面与老板谈清你所要完成的工作,这有助于对质量的控制,还可以加强与老板的关系。
数字化进程
掌握最新的信息技术也将提高办事效率并能促进与顾客的沟通与服务。还能使你更有效地安排时间。
保持优势
最后,保持优势不仅仅在于工具和技术方面,而应具有长远的眼光,做到这一点要遵循汉迪提出的四项原则。
■ 对你自己和你的前途负责。
■ 对你自己将来从事的事业有清醒的认识。
■ 决心为前途而努力奋斗。
■ 相信自己的能力。
词汇表
“星状物“(sterisk).比赛规则手册中没有规定,而本能和速度又要求联得结果的例外情况。
阿波罗式人物(Apollonians):在公司和组织中主张制订严格的规章制度和工作次序,具有官僚主义作风。
雅典娜式人物(Athenian s):主张按照任务来分配工作,渴望高度自由,喜欢在结构简单的组织中生活。
中国式契约(Chinese Contract):能使双方互惠互利的商业契约。
文化(Culture):组织中的处事方法,什么工作应该做,什么不该做。
狄俄尼索斯式人物(Dionysians):思想自由,个性独立,喜欢在组织外过着舒适的生活。
油炸圈饼(Doughnut):划分出必做的事和可做可不做的事,可应用于生活和组织中。
联邦式组织(Federalism):由一些主要的和有管理权的组织成员对组织进行管理,向组织核心负责。
灵活职业(Flexilives):可以同时从事几种工作(参见组合式职业)。
管理之神(Gods of Management):汉迪对管理文化的比喻,宙斯代表权力,阿波罗代表角色,雅典娜代表任务,狄俄尼索斯代表个性。
劫持(Hijack):组织中一小部分工人的蓄意破坏,是组织中的“消极力量”。
内外理论(Inside-out):思考过程中突破传统逻辑的束缚(参见上下理论)。
组合式职业(Portfolio Career):为完成某项工作或某些活动雇佣几名工人。
似是而非(Paradox):即自相矛盾,在汉迪关于生活和组织的基本理论中可以找到。
三叶草式组织(Shamrock Organiza-tion):将工人分为三种:核心工人、合同工和临时工。
S型曲线(Sigmoid Curve):关于组织生活的曲线,在到达顶峰前必须及时采取措施延伸。
懈怠(Slack):汉迪用来形容浪费和无效的词,“组织中的潜在癌症”。
遥控者(Telecommuters):常用来形容网络公司的工人,他们一般在家上班,运用科技手段同组织联系。
信仰三位一体的人(Trinitarian):也被称作“三角思维者”,他们常采用独特的方法解决矛盾双方的冲突。
三“I”一体(Triple I):指运用智慧(intelligence)、信息(information)和思想(idea)来工作的组织。
第一种类型的错误和第二种类型的错误(Type 1 and 2 Errors):第一种类型的错误指把事情做错了,第二种类型的错误指没有把事情做对。
上下理论(Upside-down):思考过程中突破传统逻辑思维的束缚(参见内外理论)。
远景(Vision):充满智慧而又易于理解的战略,它能够激发人们的想象力。
宙斯式人物(Zeus):家长式的领导者,常见于由创建者进行管理的公司。
参考文献
查尔斯·汉迪的书在全世界的销量已经突破100万册。他的第一部名著《通晓组织》(Understanding Organizations)出版于1976年,现在已经是第四版了,它成了一本大众教材。他在1978年出版的《管理之神》(Gods of Management)中已经勾画了以四种神为主的组织文化的轮廓。1989年出版的《疯狂世纪》(The Age of Unreason)一书卖得最火,他是在一个较为宽敞的帐篷中写出这部巨著的。书中表明了在技术和经济不断改变工作方式和生活方式的情况下,社会、个人应采取的方法。《空雨衣》(The Empty Raincoat)(在美国也被称为《似是而非的世纪》(The Age of Paradox)是继《疯狂世纪》以后于1994年出版的,被《财富》杂志和《商业周刊》评为年度十大畅销商务管理书之一。
汉迪曾在《哈佛商业评论》上发表过两篇文章而获奖,这两篇文章为“公司权力平衡(Balancing Corporate Power,1992),信任与组织的实质(Trust and the Virtual Organization,1995)。《突破常规》(Beyond Certainty)一书是汉迪的论文集,出版于1995年,《等待山动》(Waiting for the Mountain to Move)一书则代表了他十年来主持广播节目的感想,他的《贫瘠的灵魂》(The Hungry Spirit)一书出版于1997年9月,剖析了在资本主义自由市场下他的种种疑虑,并对物质财富的合法性提出了质疑。汉迪又将自己的才能与他妻子伊丽莎白(一名摄影家)的才能结合起来,于1999年出版了《新的炼金术》(The New Alchemists)——这是一本图文并茂的著作,描述了伦敦人白手起家的故事。
征引著作
《通晓组织》,查尔斯·汉迪著,伦敦企鹅出版社1992年出版。
《管理之种》,查尔斯·汉迪著,伦敦箭出版社1995年出版。
《疯狂世纪》,查尔斯·汉迪著,伦敦箭出版社1995年出版。
《空雨衣》,查尔斯·汉迪著,伦敦箭出版社1995年出版。
《收破常规》,查尔斯·汉迪著,伦敦箭出版社1995年出版。
《等待山动》,查尔斯·汉迪著,先伦敦箭出版社1995年出版。
《贫瘠的灵魂》,查尔斯·汉迪著,伦敦箭出版社1998年出版。
《新的炼金术》,查尔斯·汉迪著,伦敦哈契逊出版社1999年出版。