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摘要：“一体化全程服务涵盖了建筑的方方面面，在中国城镇化发展催发经济转型的同时，对建筑一体化服务模式的推广呼声也越来越高。全程化服务的对象因项目而定，建筑都适合于一体化设计模式，对于工程质量、建造工期、项目造价等具有科学而严谨的规范作用。包括7个步骤：1.前期与策划，2.方案，3.初设和扩初，4.营造文件，5.招投标，6.督造，7.竣工及竣工后服务。这7个阶段构成了中国建筑师完整的全程服务。”
关键词：建筑师、业主、服务
中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号：
设计业未来的方向
从前期策划方案到扩初施工图，再到建造，建筑设计是一个系统工程。建筑师对作品的理解和体会比较深，建筑本身具有原创性和原作性，建筑师对公共性建筑项目全程负责更有益于实现设计意图。建筑是整体性的东西，应由主创建筑师负责组建团队，来完成各阶段工作。建筑师的表达不仅体现在外观上，也会关注室内空间给人的感受和触动，大部分设计师希望将设计延续到室内和室外。
设计公司提供全程服务，设计费用会有所提高。有品质追求的甲方通过认可相关设计方的专业度来满足他们的要求，也了解我们并不是单纯为了经济回报而选择一体化服务，普遍会接受这一模式。但也会在招标中将所有设计项全部纳入，这样设计单位就可以整体设计。实际上，大量建筑项目都是尝试一体化模式。通常不会接受单纯的室内设计等局部设计项目的。
监理与建筑一体化服务模式
上世纪90年代后期，建筑师的工作权限只是建筑工程设计，与其他环节和部分是分离的，最多是合作的关系。近年来，设计行业一直在积极拓展一体化设计服务，其有利于建设，值得推荐和完善。目前项目可以粗略分为市场开发项目和政府主导项目，市场中开发商主导节奏控制，希望项目尽快推向市场，为了达到这一目标，开发商一般设有设计部或工程部进行项目管理，但多数属于程序管理，而设计工作属于创造性工作，程序管理难以适应这一创造性服务的完成；政府主导项目一般由单位的基建部门负责建设，其中相当多的情况是一次性建设机会，对于基建部门来说，主导项目设计的各个阶段和各个分项更有经验上的不足。因而迫切需要反思和改进建设过程中设计业务的程序模式。
建筑师业务包括纵向控制和横向协调管理两个方面。纵向上应涵盖下述范围的服务：项目策划、概念性方案、实施方案、初步设计、施工图、工地管理，到项目完成后的评估。现在，业界都在呼吁全过程控制的实施。虽然注册建筑师制度在人才规划上涵盖了上述业务范围，但实际上并没有获得推广实施。目前建筑设计公司普遍缺乏全过程设计的平台、经验和能力。横向管理上，建筑设计方应该作为总包方或至少是总体协调方，必须在室内设计、景观设计、照明、幕墙等各专项设计之间起到整合和协调的作用。要发挥这方面的作用，需要掌握各方面的知识、经验和技能，当然，设计的费用也应相应予以调整，国外建筑师实际上正是在做这方面的工作。
设计环境的完善与政府介入
目前的全程化服务包括两个方面，设计全程服务和工程总承包。全程化服务模式并不稀奇，国外的建筑师一般都有一种鲜明的风格，甲方就像买手选时装或者食客点菜一样，选择自己认可的风格或口味，将项目全权交给设计方。这对于建筑师而言是一种适合的模式，我个人希望未来由建筑师主导的模式多一些。但在中国市场上，甲方普遍以自己的意志为主导，在观念上以术业有专攻为引，倾向于分割设计方的权限和职能。
随着品牌的确立，设计企业能够接到这些项目才有做一体化设计的可能。大部分设计企业从经营角度讲，生存是第一位的。有条件的话，再考虑理想。甲方一般会选择市场已经认可的工作模式，缺乏冒险和创新精神，同时虽然追求高端消费但在艺术修养方面缺少自主判断，不理解设计的价值，所以全过程设计并未被甲方市场普遍接受，对于设计师而言，设计环境与国外仍有较大差距。
工程全程化服务在国内进展也遇阻力。大的设计院具备了工程总承包的资质，但是在尝试之后开展并不顺利。其中主要的问题是市场的认可度不高。第一，设计院一般注册资金比较少，而施工单位普遍资本雄厚，在现阶段，很多施工单位会为项目垫资，设计单位难以企及；第二，没有相关管理人才，施工团队相对庞大，设计企业的施工人才相对单薄，设计人员没有项目工程的管理能力；第三，很多施工单位都设有律师团队以应对不同的施工情况，设计公司缺少这方面的经验积累。
市场行为就是公司行为的集合，公司与公司之间的合作关系基本为附属与领导的关系。对于设计单位而言，纯粹靠市场难以与施工单位博弈，此中需要政府介入。社会整体方向确实正在向工程总承包的方向发展，随着国家整体建筑行业体制、法规等的政策性完善，设计环境才会有所改观。
全程服务理念
从现阶段国内总体设计水平来看，一体化设计模式在实际操作中还存在一定问题。设计总承包是一个市场的需求，对设计团队的各专业能力，相关专业融会贯通能力及从方案到实施的把握能力有更高要求。目前国内一些实现一体化设计的公司，虽然名义上是一体化，但合同是分开签的，各专业设计是否在有管理的情况下协调完成值得怀疑。甚至有些专业直接外包现象也普遍存在，真正一体化的优势是否达到效果也是未知的。
影响此模式操作的主要瓶颈在于国内专业设计团队缺乏兼具宏观和微观的思维，建筑专业过硬，实际项目操作经验丰富，对各配套专业及现场各专业配合均熟悉了解的全面型设计管理人才。一体化项目需要设计企业除了有很强的管理协调能力，还需配备如前所述的全面型管理人才作为设计总监从立案初始到竣工验收贯穿始终的综合设计项目。国内的建筑师普遍认为建筑师主职在本专业设计工作上，但其实从设计行业整体发展趋势看，好的建筑师更难能可贵的是起到穿针引线的主导作用，面对繁琐的整合工作，这需要足够的实践，极大的耐力和对理想的热诚。
而另一种模式是，投资人只要投资和收回回报，交由总承包方完成从设计到施工的全过程。而设计和工程同时总承包，促发了设计单位和施工单位共同上市的经营方式。目前有施工企业买断设计公司打包上市的案例，这是一种建筑行业的经营模式，同时也恐怕会带来更多操作界面，产生更多实操问题。这同样需要更全面的主创人員带领设计和施工团队，在此不一一赘述。
我接受过国内传统的教育，国内过多强调了表现手法的教育。而国外建筑师训练更多的是对空间的思索和解决问题的能力，无论在受教育还在就业阶段都没有将建筑的各专业泾渭分明的严格区分，从一开始受到的就是一个完整的从室外到室内、从设计到完成整体项目的训练。我公司新招的建筑师，普遍只专注于自身所学专业，缺少设计整合的意识和实践经验。中国培养的建筑师不太具备这一知识结构，这样的建筑师很难担当起一体化设计的主力军，这是国内建筑教育体制的悲哀，同时也导致了现阶段国内发包方切割建筑各专业设计承包的现象。
全程服务在国内设计市场还是一个新兴事物，如何控制和把握矛盾，还有一条比较长的路要走。
关键词：建筑师、业主、服务
中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号：
设计业未来的方向
从前期策划方案到扩初施工图，再到建造，建筑设计是一个系统工程。建筑师对作品的理解和体会比较深，建筑本身具有原创性和原作性，建筑师对公共性建筑项目全程负责更有益于实现设计意图。建筑是整体性的东西，应由主创建筑师负责组建团队，来完成各阶段工作。建筑师的表达不仅体现在外观上，也会关注室内空间给人的感受和触动，大部分设计师希望将设计延续到室内和室外。
设计公司提供全程服务，设计费用会有所提高。有品质追求的甲方通过认可相关设计方的专业度来满足他们的要求，也了解我们并不是单纯为了经济回报而选择一体化服务，普遍会接受这一模式。但也会在招标中将所有设计项全部纳入，这样设计单位就可以整体设计。实际上，大量建筑项目都是尝试一体化模式。通常不会接受单纯的室内设计等局部设计项目的。
监理与建筑一体化服务模式
上世纪90年代后期，建筑师的工作权限只是建筑工程设计，与其他环节和部分是分离的，最多是合作的关系。近年来，设计行业一直在积极拓展一体化设计服务，其有利于建设，值得推荐和完善。目前项目可以粗略分为市场开发项目和政府主导项目，市场中开发商主导节奏控制，希望项目尽快推向市场，为了达到这一目标，开发商一般设有设计部或工程部进行项目管理，但多数属于程序管理，而设计工作属于创造性工作，程序管理难以适应这一创造性服务的完成；政府主导项目一般由单位的基建部门负责建设，其中相当多的情况是一次性建设机会，对于基建部门来说，主导项目设计的各个阶段和各个分项更有经验上的不足。因而迫切需要反思和改进建设过程中设计业务的程序模式。
建筑师业务包括纵向控制和横向协调管理两个方面。纵向上应涵盖下述范围的服务：项目策划、概念性方案、实施方案、初步设计、施工图、工地管理，到项目完成后的评估。现在，业界都在呼吁全过程控制的实施。虽然注册建筑师制度在人才规划上涵盖了上述业务范围，但实际上并没有获得推广实施。目前建筑设计公司普遍缺乏全过程设计的平台、经验和能力。横向管理上，建筑设计方应该作为总包方或至少是总体协调方，必须在室内设计、景观设计、照明、幕墙等各专项设计之间起到整合和协调的作用。要发挥这方面的作用，需要掌握各方面的知识、经验和技能，当然，设计的费用也应相应予以调整，国外建筑师实际上正是在做这方面的工作。
设计环境的完善与政府介入
目前的全程化服务包括两个方面，设计全程服务和工程总承包。全程化服务模式并不稀奇，国外的建筑师一般都有一种鲜明的风格，甲方就像买手选时装或者食客点菜一样，选择自己认可的风格或口味，将项目全权交给设计方。这对于建筑师而言是一种适合的模式，我个人希望未来由建筑师主导的模式多一些。但在中国市场上，甲方普遍以自己的意志为主导，在观念上以术业有专攻为引，倾向于分割设计方的权限和职能。
随着品牌的确立，设计企业能够接到这些项目才有做一体化设计的可能。大部分设计企业从经营角度讲，生存是第一位的。有条件的话，再考虑理想。甲方一般会选择市场已经认可的工作模式，缺乏冒险和创新精神，同时虽然追求高端消费但在艺术修养方面缺少自主判断，不理解设计的价值，所以全过程设计并未被甲方市场普遍接受，对于设计师而言，设计环境与国外仍有较大差距。
工程全程化服务在国内进展也遇阻力。大的设计院具备了工程总承包的资质，但是在尝试之后开展并不顺利。其中主要的问题是市场的认可度不高。第一，设计院一般注册资金比较少，而施工单位普遍资本雄厚，在现阶段，很多施工单位会为项目垫资，设计单位难以企及；第二，没有相关管理人才，施工团队相对庞大，设计企业的施工人才相对单薄，设计人员没有项目工程的管理能力；第三，很多施工单位都设有律师团队以应对不同的施工情况，设计公司缺少这方面的经验积累。
市场行为就是公司行为的集合，公司与公司之间的合作关系基本为附属与领导的关系。对于设计单位而言，纯粹靠市场难以与施工单位博弈，此中需要政府介入。社会整体方向确实正在向工程总承包的方向发展，随着国家整体建筑行业体制、法规等的政策性完善，设计环境才会有所改观。
全程服务理念
从现阶段国内总体设计水平来看，一体化设计模式在实际操作中还存在一定问题。设计总承包是一个市场的需求，对设计团队的各专业能力，相关专业融会贯通能力及从方案到实施的把握能力有更高要求。目前国内一些实现一体化设计的公司，虽然名义上是一体化，但合同是分开签的，各专业设计是否在有管理的情况下协调完成值得怀疑。甚至有些专业直接外包现象也普遍存在，真正一体化的优势是否达到效果也是未知的。
影响此模式操作的主要瓶颈在于国内专业设计团队缺乏兼具宏观和微观的思维，建筑专业过硬，实际项目操作经验丰富，对各配套专业及现场各专业配合均熟悉了解的全面型设计管理人才。一体化项目需要设计企业除了有很强的管理协调能力，还需配备如前所述的全面型管理人才作为设计总监从立案初始到竣工验收贯穿始终的综合设计项目。国内的建筑师普遍认为建筑师主职在本专业设计工作上，但其实从设计行业整体发展趋势看，好的建筑师更难能可贵的是起到穿针引线的主导作用，面对繁琐的整合工作，这需要足够的实践，极大的耐力和对理想的热诚。
而另一种模式是，投资人只要投资和收回回报，交由总承包方完成从设计到施工的全过程。而设计和工程同时总承包，促发了设计单位和施工单位共同上市的经营方式。目前有施工企业买断设计公司打包上市的案例，这是一种建筑行业的经营模式，同时也恐怕会带来更多操作界面，产生更多实操问题。这同样需要更全面的主创人員带领设计和施工团队，在此不一一赘述。
我接受过国内传统的教育，国内过多强调了表现手法的教育。而国外建筑师训练更多的是对空间的思索和解决问题的能力，无论在受教育还在就业阶段都没有将建筑的各专业泾渭分明的严格区分，从一开始受到的就是一个完整的从室外到室内、从设计到完成整体项目的训练。我公司新招的建筑师，普遍只专注于自身所学专业，缺少设计整合的意识和实践经验。中国培养的建筑师不太具备这一知识结构，这样的建筑师很难担当起一体化设计的主力军，这是国内建筑教育体制的悲哀，同时也导致了现阶段国内发包方切割建筑各专业设计承包的现象。
全程服务在国内设计市场还是一个新兴事物，如何控制和把握矛盾，还有一条比较长的路要走。