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无论借创新规则领先，或是遵守既定规则追求后发制胜，文化都是绕不过去的话题
企业只是一个抽象主体，重建商业规则是人（企业家群体）的活动，这意味着他们需要在此过程中获得“精神”的填充，文化——包括社会文化和企业文化，于此渗透进来。
从模仿到创新
当创新不可避免地需要用实践去检验，需要付出时间、人力和金钱的代价的时候，模仿就成了最好的方式。运用别人已经成功的方式，最容易得到同他们一样的结果。然而“模仿”的核心是倡导学习精神，模仿的大忌是“照搬”，日本人曾经有很成功的经验，叫做创造性模仿，这大概是创新里最值得推崇的方法了。
所谓创造性的模仿，就是在现有的比较成功的基础上加以改进，改变了原先的价值和模式，甚至在必要的情况下是全新的。而这种新东西客户又认为是熟悉的，更容易为此付钱。
这里举一个当当网成功的例子。
当当网上书店，因对亚马逊这个世界最大最知名的网上书店的模仿和学习，而被英国知名杂志《经济学家》评价为“在中国成功复制了亚马逊”。当当的联合总裁俞渝，对此并不讳言，她说：“中国古话说的好，三人行必有我师。择其善者而从之。”
相较之下，当当更在意的是“成功”而不是“复制”。俞渝在实施模仿战略时的心得，即是“要以开阔的心态和眼界去模仿，并在模仿中重新建立适合企业本地化生存的新规则”。
据俞渝介绍说：“从战略层面上讲，我们真正模仿亚马逊的只有两点：一是它是多品种战略，即让顾客有更多选择；另一个就是它的价格战略，样样打折，用低价让顾客在当当得到实惠。”
然而，无论中国的信息社会化程度、电子支付的手段和观念、物流运输体系的建设等等，都无法与美国、与亚马逊所处的商业环境相比。因此，创造性的模仿，成为当当最终模仿战略中关键也是必需的环节。
俞渝总结，当当在模仿亚马逊的过程中，根据现实的商业环境，有四点创新：即收款模式的创新、配送环节的创新、交货速度的创新和服务的创新。正是这几点创新，成就了当当网；也正是这几点创新，使得网上购物这种新事物，在中国得以成功推动，从而形成了一种新的商业规则。
商业规则与社会文化
商业规则是商业活动中所有参与者所要必须遵循的商业行为准则，它也是维系商业社会良性发展正常运作的基础，一切商业行为必须按照规则要求的方式来开展，而道德规范是行为规则上升到意识形态的产物，它是社会普遍认可道德规范中，特别被商业行为所强调的一部分。
国际信誉研究院（中国）潘少华院长就认为：与品牌时代相比，今天的商业规则发生了根本性变化：信誉渐渐上升为市场的竞争核心。伴随进入“后WTO时代”，越来越多的中国企业也意识到：诚信决定一个企业的命运。
加拿大某机构曾进行过一项CEO道德规范调查。对361位加拿大CEO的调查表明：CEO们相信，恪守道德能使企业获得更好的收益。大多数CEO认为，在近20年以来，道德在商业中的作用变得非常重要（持此观点占受访者的40%）。只有少数CEO认为非常不重要和不太重要，而在经营中经常感到道德压力的更多是大公司（雇员在200~499人）以及被严格监管的公司和处在众目睽睽之下的某些行业的公司，比如食品、饮料、烟草、食品零售和化学品公司等。
由于商业规则作用凸现，很多CEO承认，当一项决策可能引发商业伦理、经营道德风险时，这个决心很难下（13%认为很难，29%认为比较难），调查显示，这种决心难度与公司规模大小成反比，也就是说，越小的公司的CEO就越难承担道德引发的风险。
这项调查从一个侧面反映：商业规则和道德规范两者的核心是一致的，那就是“诚信”和“公平、公正”，这也是现代商业社会或市场经济赖以生存的基础。
商业规则与企业文化
中国的企业已经走到这样一个阶段：过去是用金钱统治；金钱不够了，用感情笼络；现在已经或者即将进入新的时代，就是文化统治企业的时代。这就需要在对外和对内，都要重视企业文化的影响——对外，自然包括参与规则重建大潮中的激烈竞争。
台湾著名管理专家曾仕强老先生曾经说过，能说出来的就不是真正的企业文化！事实上，我们的企业文化中，经常可以看到以人为本、员工是第一客户之类的字句。而实际上，以人为本只是领导者一个冠冕堂皇之口水之说、员工是组织的第一客户也只是领导者忽悠员工的一个口号。中国企业领导者依旧分不清楚什么是企业的需求、什么是领导者的需求，我们缺乏一种以商业规则为基石的一种商业文化意识，那就是在如何获取价值机会、创造价值、分配价值、价值持续的基础上对责任、行为、结果的认知。
根源所在，我们的文化是一种以农耕文化为背景、一种缺乏工业、商业社会经历的群体年代，我们习惯以农耕文化的底蕴来统领整个商业社会、商业文化规则。
既然找到了病根，我们就应该努力改变它，让企业文化的能量释放。
中国人民大学经济学教授、博士生导师李义平认为，如果说哪个企业率先采用了先进的机器设备，可以获得超额利润的话，那么，那些率先进行了与市场经济相适应的，具有战斗力的企业文化建设的企业同样可获得超额利润。
李义平教授从以下五点概括了具有战斗力的企业文化的基本特征，即：
诚信——诚信是一种无形资产，可以赢得顾客和各方面的合作伙伴。诚信是第一位的，任何不诚信的行为，只会得逞于一时，不能畅行于永远；
执著——做企业需要细致的、扎实的、不急不躁的努力，不要幻想一夜之间可以成为世界知名企业；
创新——一些百年老店的企业所以能够成为百年老店，是不断地创新使然。变的是企业的与时俱进的产品风格、生产模式和服务方式，不变的是企业的名字。要创新必须有创新的能力，有时甚至要对自己进行破坏性的否定；
弹性或张力——企业文化中的弹性或张力是指企业应变各种不以自己意志为转移的能力；
凝聚力——具有战斗力的企业一定要有凝聚力。这里的凝聚力起码包括三个层次的含义：一是要有一个能凝聚各方面人才的领导班子；二是能凝聚各方面的人才，包括用市场的方式利用人才；三是在任何情况下都能够团结和凝聚员工。
不难看出，李教授概括的企业文化这五大特征，与前文所讲的，我们力图重建的商业规则的特征有不少重合之处。
企业只是一个抽象主体，重建商业规则是人（企业家群体）的活动，这意味着他们需要在此过程中获得“精神”的填充，文化——包括社会文化和企业文化，于此渗透进来。
从模仿到创新
当创新不可避免地需要用实践去检验，需要付出时间、人力和金钱的代价的时候，模仿就成了最好的方式。运用别人已经成功的方式，最容易得到同他们一样的结果。然而“模仿”的核心是倡导学习精神，模仿的大忌是“照搬”，日本人曾经有很成功的经验，叫做创造性模仿，这大概是创新里最值得推崇的方法了。
所谓创造性的模仿，就是在现有的比较成功的基础上加以改进，改变了原先的价值和模式，甚至在必要的情况下是全新的。而这种新东西客户又认为是熟悉的，更容易为此付钱。
这里举一个当当网成功的例子。
当当网上书店，因对亚马逊这个世界最大最知名的网上书店的模仿和学习，而被英国知名杂志《经济学家》评价为“在中国成功复制了亚马逊”。当当的联合总裁俞渝，对此并不讳言，她说：“中国古话说的好，三人行必有我师。择其善者而从之。”
相较之下，当当更在意的是“成功”而不是“复制”。俞渝在实施模仿战略时的心得，即是“要以开阔的心态和眼界去模仿，并在模仿中重新建立适合企业本地化生存的新规则”。
据俞渝介绍说：“从战略层面上讲，我们真正模仿亚马逊的只有两点：一是它是多品种战略，即让顾客有更多选择；另一个就是它的价格战略，样样打折，用低价让顾客在当当得到实惠。”
然而，无论中国的信息社会化程度、电子支付的手段和观念、物流运输体系的建设等等，都无法与美国、与亚马逊所处的商业环境相比。因此，创造性的模仿，成为当当最终模仿战略中关键也是必需的环节。
俞渝总结，当当在模仿亚马逊的过程中，根据现实的商业环境，有四点创新：即收款模式的创新、配送环节的创新、交货速度的创新和服务的创新。正是这几点创新，成就了当当网；也正是这几点创新，使得网上购物这种新事物，在中国得以成功推动，从而形成了一种新的商业规则。
商业规则与社会文化
商业规则是商业活动中所有参与者所要必须遵循的商业行为准则，它也是维系商业社会良性发展正常运作的基础，一切商业行为必须按照规则要求的方式来开展，而道德规范是行为规则上升到意识形态的产物，它是社会普遍认可道德规范中，特别被商业行为所强调的一部分。
国际信誉研究院（中国）潘少华院长就认为：与品牌时代相比，今天的商业规则发生了根本性变化：信誉渐渐上升为市场的竞争核心。伴随进入“后WTO时代”，越来越多的中国企业也意识到：诚信决定一个企业的命运。
加拿大某机构曾进行过一项CEO道德规范调查。对361位加拿大CEO的调查表明：CEO们相信，恪守道德能使企业获得更好的收益。大多数CEO认为，在近20年以来，道德在商业中的作用变得非常重要（持此观点占受访者的40%）。只有少数CEO认为非常不重要和不太重要，而在经营中经常感到道德压力的更多是大公司（雇员在200~499人）以及被严格监管的公司和处在众目睽睽之下的某些行业的公司，比如食品、饮料、烟草、食品零售和化学品公司等。
由于商业规则作用凸现，很多CEO承认，当一项决策可能引发商业伦理、经营道德风险时，这个决心很难下（13%认为很难，29%认为比较难），调查显示，这种决心难度与公司规模大小成反比，也就是说，越小的公司的CEO就越难承担道德引发的风险。
这项调查从一个侧面反映：商业规则和道德规范两者的核心是一致的，那就是“诚信”和“公平、公正”，这也是现代商业社会或市场经济赖以生存的基础。
商业规则与企业文化
中国的企业已经走到这样一个阶段：过去是用金钱统治；金钱不够了，用感情笼络；现在已经或者即将进入新的时代，就是文化统治企业的时代。这就需要在对外和对内，都要重视企业文化的影响——对外，自然包括参与规则重建大潮中的激烈竞争。
台湾著名管理专家曾仕强老先生曾经说过，能说出来的就不是真正的企业文化！事实上，我们的企业文化中，经常可以看到以人为本、员工是第一客户之类的字句。而实际上，以人为本只是领导者一个冠冕堂皇之口水之说、员工是组织的第一客户也只是领导者忽悠员工的一个口号。中国企业领导者依旧分不清楚什么是企业的需求、什么是领导者的需求，我们缺乏一种以商业规则为基石的一种商业文化意识，那就是在如何获取价值机会、创造价值、分配价值、价值持续的基础上对责任、行为、结果的认知。
根源所在，我们的文化是一种以农耕文化为背景、一种缺乏工业、商业社会经历的群体年代，我们习惯以农耕文化的底蕴来统领整个商业社会、商业文化规则。
既然找到了病根，我们就应该努力改变它，让企业文化的能量释放。
中国人民大学经济学教授、博士生导师李义平认为，如果说哪个企业率先采用了先进的机器设备，可以获得超额利润的话，那么，那些率先进行了与市场经济相适应的，具有战斗力的企业文化建设的企业同样可获得超额利润。
李义平教授从以下五点概括了具有战斗力的企业文化的基本特征，即：
诚信——诚信是一种无形资产，可以赢得顾客和各方面的合作伙伴。诚信是第一位的，任何不诚信的行为，只会得逞于一时，不能畅行于永远；
执著——做企业需要细致的、扎实的、不急不躁的努力，不要幻想一夜之间可以成为世界知名企业；
创新——一些百年老店的企业所以能够成为百年老店，是不断地创新使然。变的是企业的与时俱进的产品风格、生产模式和服务方式，不变的是企业的名字。要创新必须有创新的能力，有时甚至要对自己进行破坏性的否定；
弹性或张力——企业文化中的弹性或张力是指企业应变各种不以自己意志为转移的能力；
凝聚力——具有战斗力的企业一定要有凝聚力。这里的凝聚力起码包括三个层次的含义：一是要有一个能凝聚各方面人才的领导班子；二是能凝聚各方面的人才，包括用市场的方式利用人才；三是在任何情况下都能够团结和凝聚员工。
不难看出，李教授概括的企业文化这五大特征，与前文所讲的，我们力图重建的商业规则的特征有不少重合之处。