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【摘要】全面预算管理作为一种现代化管理工具，已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。本文结合工作实践，对企业集团全面预算管理中存在的几个问题进行剖析和探讨，提出企业集团全面预算管理的完善措施，为企业集团全面预算管理质量提升提供有益借鉴和参考.
【关键词】完善；全面预算管理；思考
一、引言
全面预算管理作为一种现代化管理工具，已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。促进公司经营决策科学化和提高公司盈利能力。
本文结合我国企业集团全面预算管理的实际情况，对集团公司全面预算管理中存在的几个问题进行分析，提出企业集团全面预算管理的完善措施，以期为企业集团全面预算管理质量提升提供有益借鉴和参考。
二、目前企业集团全面预算管理存在问题
企业集团存在多元化经营、多板块管理、企业组织结构复杂、具有多级下属分支机构、经营管理模式多样、信息量庞大而繁杂的特点，因此全面预算管理难度大。实际工作中存在的问题表现在：
1.预算编制周期长，信息化水平低
管理的多层级性，编制周期延长，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。各分子公司花费一至两个月的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。
基丁日前大部分企业集团预算仍采用于工编制全面预算，财务的精力集中丁预算“电子表格”的数据收集、检查、审核汇总、上报、时间节点等，并试图通过越来越多的表格来提高预算管理水平，无异于舍本逐末，在占用大量财务人员大量精力搞预算的同时，预算水平却无法真正提高，因为关注点始终在数字本身，而忽略了数字背后的东西。
2.日前企业集团预算编制过程中，通常以历史数据作为预算基础，对未来牛产或市场研判不足，预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝
通过历史预测未来的风险有时很大，当市场和运营发牛重大变化时，对市场和运营的预期有时候往往出现背离。预算假设基础条件出现较大变动时，预算将不具有指导意义。
以我司农副产品初加工产业为例，近几年国内白糖价格越来越多的受全球糖市场价格的波动影响，变动幅度较大，预算编制中如以历史数据为基础，或对未来市场和国际市场糖价研判不足，可能导致牛产原料收购价格过高，产销不匹配、预算偏离实际。
同时在编制方法上，编制办法单一，多采用增量或减量预算。
3.全面预算管理利用标杆管理工具时，对标流丁形式
标杆管理起源丁20世纪70-80年代美国企业学习日本企业管理经验的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河。日前国内大部分企业集团虽希望全面预算管理引入标杆，但实质流于形式，未能真正建立对标数据库，缺乏对标过程的配套流程及专业人员，未能真正将标杆引入预算。往往预算和标杆形成两张皮，不能有效结合。
4.预算执行过程中信息反馈慢，不能动态监控；缺乏相应的分析方法，使得预算失去作为管理工具对运营实施过程控制的意义
一是由于缺乏先进、成熟的信息技术支撑，在预算的协调、执行、控制、跟踪、评价无法达到适时、动态的管理，大量的信息不能有效集成，与相关部门的业务结合较差。二是集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流丁形式，起不到真正的指导和控制作用。三是执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段，无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深人性。
三、完善建议及对策
1.建立全面预算管理信息化系统，使业财一体化、优化资源配置
全面预算管理体系包括经营预算、投资预算、资金预算等内容，加快集团信息化技术进程，将信息技术引进到预算管理工作中，并对各预算模块建立严密的逻辑，保证预算管理思路的相互衔接，不仅能够提高工作质量和效率，还能对企业的经济活动实行动态的监督和管理，及时发现预算管理工作中存在的问题，根据市场经济发展的需要，制定相应的解决方案，真正发挥预算管理的指导性作用。预算编制过程中加强沟通机制，预算编制实现流程化与节点化，通过流程建立缩短预算编制周期，提高效率。
2.加强未来研判，建立多情景模拟，使用多种编制方法结合，使预算更具有适应性
日前大型企业集团越来越多的融人到全球市场环境中，因此在预算编制前，需充分加强国内市场乃至全球市场的研判，做好供产销预判，可以利用信息化工具进行情景模拟，分为悲观、中性和乐观等假设，以应对未来市场变化。
尽管我们在制定预算时预见了未来可能发牛的情况，并制定出相应的应变措施，但预算不可能面面俱到，而情况会不断变化，总有一些问题是不可能预见到的，故预算管理不能一成不变。
在编制方法上，集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大，可以较多地使用同定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进行一次零基预算，对企业资源的配置进行重新调整；对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目标尽可能地接近实际。 3.基于对标思想的预算程序重构，将标杆管理真正纳入全面预算管理体系 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业性质和行业局限，重视实际经验，强调具体的环节和流程。在引进标杆管理成果后，由于标杆学习是一个持续不断的改进过程，确定的标杆指标代表业内外最先进水平，以这样的标杆指标作为预算编制的依据和资源分配的准绳，能减少预算过程中扯皮现象，提高预算准确性。同时，依据标杆指标分解预算，起到持续优化企业资源配置的作用。
通过确定标杆管理主题，形成标杆预算项目，收集分析内、外部数据，包括竞争对于、行业领先情况及行业外先进企业信息，建立标杆大数据库平台；确定标杆对象，根据标杆差异，从中找出最佳学习途径和实施方案。参照标杆数据，结合内部和外部专家意见，将整体预算目标转化为可以量化的局部指标体系，使对标管理通过预算管理体系实现真正落地。
4.健全全面预算管理过程监控与动态管理机制；完善分析框架，推动职能价值化转型
利用全面预算系统强大的数据集成功能，进行事前和事中控制，快速、实时控制预算项目。建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，预算职能部门对各项预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。以战略目标为基础，从时间、组织、区域、业务、效能等多角度进行分析比较，反映“营业效益”、“资产效率”等差异，揭示差异背后的业务实质，提出改善建议。通过建立和完善系统的分析框架，推动职能价值化转型。
四、小结
在经济环境不断变化的条件下，全面预算管理在企业集团中发挥着及其重要的作用，不仅能够增强企业的市场竞争力，还能完善企业管理机制。在预算管理过程中，企业集团必须根据牛产运营具体情况的不断变化，及时改进和完善全面预算管理体系，找出适合的管理方法，使其发挥规划、整合、控制、考评、激励等功能，更好地实现企业战略、提升经营效率。
参考文献：
[1]宋香萍加强全面预算管理提升企业管理水平[J].交通财会，2007（9）
[2]雷光华浅谈标杆管理在全面预算中的应用[J].财务与会计，2012（5）
[3]刘彤，刘胜潮浅谈企业结合标杆管理实施全面预算管理[J].中国内部审计，2006（12）
【关键词】完善；全面预算管理；思考
一、引言
全面预算管理作为一种现代化管理工具，已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。促进公司经营决策科学化和提高公司盈利能力。
本文结合我国企业集团全面预算管理的实际情况，对集团公司全面预算管理中存在的几个问题进行分析，提出企业集团全面预算管理的完善措施，以期为企业集团全面预算管理质量提升提供有益借鉴和参考。
二、目前企业集团全面预算管理存在问题
企业集团存在多元化经营、多板块管理、企业组织结构复杂、具有多级下属分支机构、经营管理模式多样、信息量庞大而繁杂的特点，因此全面预算管理难度大。实际工作中存在的问题表现在：
1.预算编制周期长，信息化水平低
管理的多层级性，编制周期延长，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。各分子公司花费一至两个月的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。
基丁日前大部分企业集团预算仍采用于工编制全面预算，财务的精力集中丁预算“电子表格”的数据收集、检查、审核汇总、上报、时间节点等，并试图通过越来越多的表格来提高预算管理水平，无异于舍本逐末，在占用大量财务人员大量精力搞预算的同时，预算水平却无法真正提高，因为关注点始终在数字本身，而忽略了数字背后的东西。
2.日前企业集团预算编制过程中，通常以历史数据作为预算基础，对未来牛产或市场研判不足，预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝
通过历史预测未来的风险有时很大，当市场和运营发牛重大变化时，对市场和运营的预期有时候往往出现背离。预算假设基础条件出现较大变动时，预算将不具有指导意义。
以我司农副产品初加工产业为例，近几年国内白糖价格越来越多的受全球糖市场价格的波动影响，变动幅度较大，预算编制中如以历史数据为基础，或对未来市场和国际市场糖价研判不足，可能导致牛产原料收购价格过高，产销不匹配、预算偏离实际。
同时在编制方法上，编制办法单一，多采用增量或减量预算。
3.全面预算管理利用标杆管理工具时，对标流丁形式
标杆管理起源丁20世纪70-80年代美国企业学习日本企业管理经验的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河。日前国内大部分企业集团虽希望全面预算管理引入标杆，但实质流于形式，未能真正建立对标数据库，缺乏对标过程的配套流程及专业人员，未能真正将标杆引入预算。往往预算和标杆形成两张皮，不能有效结合。
4.预算执行过程中信息反馈慢，不能动态监控；缺乏相应的分析方法，使得预算失去作为管理工具对运营实施过程控制的意义
一是由于缺乏先进、成熟的信息技术支撑，在预算的协调、执行、控制、跟踪、评价无法达到适时、动态的管理，大量的信息不能有效集成，与相关部门的业务结合较差。二是集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流丁形式，起不到真正的指导和控制作用。三是执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段，无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深人性。
三、完善建议及对策
1.建立全面预算管理信息化系统，使业财一体化、优化资源配置
全面预算管理体系包括经营预算、投资预算、资金预算等内容，加快集团信息化技术进程，将信息技术引进到预算管理工作中，并对各预算模块建立严密的逻辑，保证预算管理思路的相互衔接，不仅能够提高工作质量和效率，还能对企业的经济活动实行动态的监督和管理，及时发现预算管理工作中存在的问题，根据市场经济发展的需要，制定相应的解决方案，真正发挥预算管理的指导性作用。预算编制过程中加强沟通机制，预算编制实现流程化与节点化，通过流程建立缩短预算编制周期，提高效率。
2.加强未来研判，建立多情景模拟，使用多种编制方法结合，使预算更具有适应性
日前大型企业集团越来越多的融人到全球市场环境中，因此在预算编制前，需充分加强国内市场乃至全球市场的研判，做好供产销预判，可以利用信息化工具进行情景模拟，分为悲观、中性和乐观等假设，以应对未来市场变化。
尽管我们在制定预算时预见了未来可能发牛的情况，并制定出相应的应变措施，但预算不可能面面俱到，而情况会不断变化，总有一些问题是不可能预见到的，故预算管理不能一成不变。
在编制方法上，集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大，可以较多地使用同定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进行一次零基预算，对企业资源的配置进行重新调整；对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目标尽可能地接近实际。 3.基于对标思想的预算程序重构，将标杆管理真正纳入全面预算管理体系 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业性质和行业局限，重视实际经验，强调具体的环节和流程。在引进标杆管理成果后，由于标杆学习是一个持续不断的改进过程，确定的标杆指标代表业内外最先进水平，以这样的标杆指标作为预算编制的依据和资源分配的准绳，能减少预算过程中扯皮现象，提高预算准确性。同时，依据标杆指标分解预算，起到持续优化企业资源配置的作用。
通过确定标杆管理主题，形成标杆预算项目，收集分析内、外部数据，包括竞争对于、行业领先情况及行业外先进企业信息，建立标杆大数据库平台；确定标杆对象，根据标杆差异，从中找出最佳学习途径和实施方案。参照标杆数据，结合内部和外部专家意见，将整体预算目标转化为可以量化的局部指标体系，使对标管理通过预算管理体系实现真正落地。
4.健全全面预算管理过程监控与动态管理机制；完善分析框架，推动职能价值化转型
利用全面预算系统强大的数据集成功能，进行事前和事中控制，快速、实时控制预算项目。建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，预算职能部门对各项预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。以战略目标为基础，从时间、组织、区域、业务、效能等多角度进行分析比较，反映“营业效益”、“资产效率”等差异，揭示差异背后的业务实质，提出改善建议。通过建立和完善系统的分析框架，推动职能价值化转型。
四、小结
在经济环境不断变化的条件下，全面预算管理在企业集团中发挥着及其重要的作用，不仅能够增强企业的市场竞争力，还能完善企业管理机制。在预算管理过程中，企业集团必须根据牛产运营具体情况的不断变化，及时改进和完善全面预算管理体系，找出适合的管理方法，使其发挥规划、整合、控制、考评、激励等功能，更好地实现企业战略、提升经营效率。
参考文献：
[1]宋香萍加强全面预算管理提升企业管理水平[J].交通财会，2007（9）
[2]雷光华浅谈标杆管理在全面预算中的应用[J].财务与会计，2012（5）
[3]刘彤，刘胜潮浅谈企业结合标杆管理实施全面预算管理[J].中国内部审计，2006（12）