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【摘 要】 随着我国经济发展的速度越来越快，电力工程也有取得了长足的进展，更为我国的经济起到了推动作用。经济全球化逐渐深入发展，为了适应当下竞争如此激烈的市场，我国的电力施工行业也开始实行了一系列改革和创新的措施，其目的就是希望能够进一步的控制施工的成本，提高电力施工行业整体的财务管理水平，以让电力施工行业能够在竞争激烈的市场站稳脚跟。本文通过对相关文献的分析和研究，对目前电力工程施工成本控制以及工程的财务管理，进行了简要的分析，并提出了相应的对策，以供参考。
【关键词】 电力工程 施工成本控制 财务管理
施工成本控制，也就是实施低成本的战略，企业通过控制工程施工中的成本，来获得比其他同业企业更多的发展优势。实施该战略的目的，是希望能够适应市场发展的变化。不仅要采取控制成本的手段，同时也要不断的实现财务管理的创新，实现对电力工程施工中的全程控制，以促进电力工程的全面发展。
一.目前电力工程施工成本管理的问题
电力施工成本的控制高低与否直接影响了整体项目施工的执行质量。成本管理水平对于电力工程企业的发展有着非常重要的战略性意义，尤其是在当下这个竞争如此激烈的市场中，低成本能够给企业带来非常大的竞争优势。但是，也不得不承认，项目施工成本的控制难度极大，更会碰到各种各样的因素，影响着电力工程企业前进的步伐。
1.对成本管理不够重视
在市场经济体制出现之前，我国一直实行的是计划经济体制，对于工程的招标和投标完全没有概念，更不要说对施工成本进行控制，所以思想根深蒂固，一直到现在市场经济体制下，成本管理依旧没有得到相应的重视。但是，时代在发展，经济体制也在变化，对电力的体制更是进行了全方面多层次的改革，也逐渐开始出现了招标和投标。招投标的方式也在无形中增大了对施工方的要求，也保证了一定的施工质量[1]。
虽然随着时代发展，技术进步，我国的电力工程企业也开始进行成本的控制，但是最终效果还是有限，主要的原因有。
一，对于成本的控制不是在施工前，而是在工程结束过后，进行总结和分析，并没有给予施工成本控制以重视。
二.对于施工前的事前成本预算不够科学，技术层面的成本不够重视。
三.将施工成本的控制放在了施工方向上，大方向的错误，导致整体的施工过程无法达到降低成本的战略。
对于整体的成本控制来说，专门的财务人员只是扮演着一小部分的角色，负责管理和协调，更多的操作重点却在施工类以及管理类的人员身上，如果施工人员依旧无法摆脱传统观念，使用传统的施工手法和管理手法，那么终究会面临着被社会淘汰的局面。
2.施工中成本管理的权责体制不明确
没有规矩不成方圆，对于国家说是如此，对于管理类的工程项目更应该如此，只要是涉及到责任义务的，就需要给予明确的权责体制，甚至需要明确到每个人的头上，责任，义务，权利等等，以此来构成合理科学的成本管理体系。
但是，从现在来看，很多的电力工程企业对此并没有明确的责任体系，导致责任人混乱，严重的影响到了整体的工作运转。一旦发生施工问题就会有互相推诿责任的现象发生，在施工过程中也会因为工作内容不详细，责任不明确，导致施工進度很慢，工作效率极低[2]。
3.忽视工程项目“质量成本”及“工期成本”的管理和控制
从实际的施工角度来说，成本管理带来的影响，丝毫不小于工程工期和工程的质量。但是很多的企业管理者并没有意识到这一点，只是片面的追求工程质量，缩短工期。造成工程质量虽然有了较大提高、工期也相应缩短，但增加了因此而付出的成本，使经济效益不理想。一旦长期如此，就会影响到企业的发展。
二、提升电力施工成本管理能力的对策
施工过程产生的成本不仅贯穿于施工过程中，同时也纵向的延伸到了工程的投标，招标，竣工，结算等过程，而横向则牵扯到物资，财务，市场开发等部门。成本的控制不是单方面的，而是需要企业中所有人共同努力来控制的。
1.形成全新的成本管理理念
正是因为成本管理牵扯到电力工程的各方各面，每一个环节都会影响到整体的成本变化，所以，传统的管理方式和思想应该加以转换，形成全方位的成本预算和管理。例如，施工前的成本预测，施工过程中的成本调节，竣工后的总结和分析。
而成本的管理对象，不仅仅是生产成本，同时还包含了技术成本，方案设计成本，工期成本等等。
2.加强权责体制建立，提高责任成本管理
责任成本，就是将具体的工程目标细化，细化到项目经理部门，施工部门等等，再横向看将具体的工程任务，责任主体下达到每一个部门中的每一位成员身上，形成全方位的，多角度的项目成本管理体系，同时，也要注重绩效成绩，将绩效和整体的成本关联到一起，以此来提升管理人员的责任意识，并学会制定出详细的成本管理计划，并且与各个施工部门，管理部门相联系，明确责任主体和工作的流程，以免出现工程质量不合格，责任不明确造成失误的现象发生[3]。
3.形成三位一体的管理理念
正确的处理质量，成本，工期三者的关系，让电力工程施工达到整体成本最小的状况。工期成本分两大方面，首先，项目部为了保证施工能够按照规定的时间交工而产生的费用。其次，是工期因种种因素延误，而雇主索要赔偿的成本。而质量成本表现在偷工减料，以及施工材料不合格而引起的建筑质量问题，以及防止发生不可避免的意外事故，做的预防措施而产生的成本。只有将三者平衡好，才能够使三者保持平衡的状态，促进电力工程达成低成本发展战略。
三、提高电力施工企业的工程财务管理水平的对策
1.完善财务岗位以及工作的流程
对于财务岗位的设定，需要遵循企业的相关管理规定，符合企业内部的财务核算和财务管理的要求。不仅如此，想要贯彻落实规范化的财务岗位设定，就需要电力工程企业成立专门的财务模块标注化研究室，对于专项的项目报告要仔细研究，以此来形成深入的研究，优化企业的施工和管理流程[4]。 规范财务管理，不仅能够提升企业的内部控制，同时还能完善财务工作的环境，提升财务管理的工作效率和质量。让电力工程企业的各个部门和企业的管理者以及财务的管理活动相融合，以此让领导人能够清晰的知道本企业的财务流程和相关的财务活动。
而财务工作流程的完善，包含施工材料的采购，材料设备的存储，工程物资的运输等。
2.开展财务风险的管理
《全面风险管理与内部控制工作方案》中有财务风险管理方面的相关要求，其中包含了财务的分析指标体系，形成财务长期预警的体系，同时需要根据实际情况采用合适的抗风险措施，提升财务活动的风险管理。
例如，可以制定《财务风险的管理办法》，例如可以草拟《财务风险的控制办法》，同时也可以编写《财务风险的因素》等等，以此来提升财务活动的安全性。
3.建立健全财务内部的管理体系
完善的财务内部管理体系能够涵盖财务工程项目中的各個环节，明确部门的权责和工作，同时也能协调各部门的平衡，使其彼此监督。这其中包含投资的管理，工程设计管理，招投标的管理，预算管理，合同管理，工程管理，信息数据管理等等[5]。
通过建设完善的内部财务控制体系能够在内部测评的过程中，找到财务活动以及成本控制中的薄弱点，以此来不断的完善监督和检查的工作，提升财务活动的抗风险性，提高财务管理的质量和水平。
四、结语
想要适应当下竞争激烈的市场，符合经济全球化的发展脚步，电力工程企业就必须要做出一定的改革和创新，其目的就是希望能够增强电力工程企业的竞争力，有效的控制施工管理成本，以提升企业内部的整体财务管理能力。只有不断的结合自身的实际情况，并且完善相应的体制机制，才能从内部进行全面的整改和创新，达到低成本战略，提高电力工程企业在市场内的竞争优势。
【参考文献】
[1] 张英. 城市集中供热市场化运作探讨[J]. 科学与管理，2004（03）：37-38.
[2] 张尚亮. 供热项目融资和建设资金管理的探讨[J]. 煤气与热力，2004（11）：650-652.
[3] 戴晓斌. 单纯热源建设市场化发展的分析与探讨[J]. 资源与发展，2006（04）：32-36.
[4] 王志华. 城市集中供热企业配套费收益核算与列报探讨[J]. 劳动保障世界，2015（08）：42+50.
[5] 周传皓. 公用事业市场化运作资产问题探讨[J]. 全国商情（经济理论研究），2008（08）：14-16.
【关键词】 电力工程 施工成本控制 财务管理
施工成本控制，也就是实施低成本的战略，企业通过控制工程施工中的成本，来获得比其他同业企业更多的发展优势。实施该战略的目的，是希望能够适应市场发展的变化。不仅要采取控制成本的手段，同时也要不断的实现财务管理的创新，实现对电力工程施工中的全程控制，以促进电力工程的全面发展。
一.目前电力工程施工成本管理的问题
电力施工成本的控制高低与否直接影响了整体项目施工的执行质量。成本管理水平对于电力工程企业的发展有着非常重要的战略性意义，尤其是在当下这个竞争如此激烈的市场中，低成本能够给企业带来非常大的竞争优势。但是，也不得不承认，项目施工成本的控制难度极大，更会碰到各种各样的因素，影响着电力工程企业前进的步伐。
1.对成本管理不够重视
在市场经济体制出现之前，我国一直实行的是计划经济体制，对于工程的招标和投标完全没有概念，更不要说对施工成本进行控制，所以思想根深蒂固，一直到现在市场经济体制下，成本管理依旧没有得到相应的重视。但是，时代在发展，经济体制也在变化，对电力的体制更是进行了全方面多层次的改革，也逐渐开始出现了招标和投标。招投标的方式也在无形中增大了对施工方的要求，也保证了一定的施工质量[1]。
虽然随着时代发展，技术进步，我国的电力工程企业也开始进行成本的控制，但是最终效果还是有限，主要的原因有。
一，对于成本的控制不是在施工前，而是在工程结束过后，进行总结和分析，并没有给予施工成本控制以重视。
二.对于施工前的事前成本预算不够科学，技术层面的成本不够重视。
三.将施工成本的控制放在了施工方向上，大方向的错误，导致整体的施工过程无法达到降低成本的战略。
对于整体的成本控制来说，专门的财务人员只是扮演着一小部分的角色，负责管理和协调，更多的操作重点却在施工类以及管理类的人员身上，如果施工人员依旧无法摆脱传统观念，使用传统的施工手法和管理手法，那么终究会面临着被社会淘汰的局面。
2.施工中成本管理的权责体制不明确
没有规矩不成方圆，对于国家说是如此，对于管理类的工程项目更应该如此，只要是涉及到责任义务的，就需要给予明确的权责体制，甚至需要明确到每个人的头上，责任，义务，权利等等，以此来构成合理科学的成本管理体系。
但是，从现在来看，很多的电力工程企业对此并没有明确的责任体系，导致责任人混乱，严重的影响到了整体的工作运转。一旦发生施工问题就会有互相推诿责任的现象发生，在施工过程中也会因为工作内容不详细，责任不明确，导致施工進度很慢，工作效率极低[2]。
3.忽视工程项目“质量成本”及“工期成本”的管理和控制
从实际的施工角度来说，成本管理带来的影响，丝毫不小于工程工期和工程的质量。但是很多的企业管理者并没有意识到这一点，只是片面的追求工程质量，缩短工期。造成工程质量虽然有了较大提高、工期也相应缩短，但增加了因此而付出的成本，使经济效益不理想。一旦长期如此，就会影响到企业的发展。
二、提升电力施工成本管理能力的对策
施工过程产生的成本不仅贯穿于施工过程中，同时也纵向的延伸到了工程的投标，招标，竣工，结算等过程，而横向则牵扯到物资，财务，市场开发等部门。成本的控制不是单方面的，而是需要企业中所有人共同努力来控制的。
1.形成全新的成本管理理念
正是因为成本管理牵扯到电力工程的各方各面，每一个环节都会影响到整体的成本变化，所以，传统的管理方式和思想应该加以转换，形成全方位的成本预算和管理。例如，施工前的成本预测，施工过程中的成本调节，竣工后的总结和分析。
而成本的管理对象，不仅仅是生产成本，同时还包含了技术成本，方案设计成本，工期成本等等。
2.加强权责体制建立，提高责任成本管理
责任成本，就是将具体的工程目标细化，细化到项目经理部门，施工部门等等，再横向看将具体的工程任务，责任主体下达到每一个部门中的每一位成员身上，形成全方位的，多角度的项目成本管理体系，同时，也要注重绩效成绩，将绩效和整体的成本关联到一起，以此来提升管理人员的责任意识，并学会制定出详细的成本管理计划，并且与各个施工部门，管理部门相联系，明确责任主体和工作的流程，以免出现工程质量不合格，责任不明确造成失误的现象发生[3]。
3.形成三位一体的管理理念
正确的处理质量，成本，工期三者的关系，让电力工程施工达到整体成本最小的状况。工期成本分两大方面，首先，项目部为了保证施工能够按照规定的时间交工而产生的费用。其次，是工期因种种因素延误，而雇主索要赔偿的成本。而质量成本表现在偷工减料，以及施工材料不合格而引起的建筑质量问题，以及防止发生不可避免的意外事故，做的预防措施而产生的成本。只有将三者平衡好，才能够使三者保持平衡的状态，促进电力工程达成低成本发展战略。
三、提高电力施工企业的工程财务管理水平的对策
1.完善财务岗位以及工作的流程
对于财务岗位的设定，需要遵循企业的相关管理规定，符合企业内部的财务核算和财务管理的要求。不仅如此，想要贯彻落实规范化的财务岗位设定，就需要电力工程企业成立专门的财务模块标注化研究室，对于专项的项目报告要仔细研究，以此来形成深入的研究，优化企业的施工和管理流程[4]。 规范财务管理，不仅能够提升企业的内部控制，同时还能完善财务工作的环境，提升财务管理的工作效率和质量。让电力工程企业的各个部门和企业的管理者以及财务的管理活动相融合，以此让领导人能够清晰的知道本企业的财务流程和相关的财务活动。
而财务工作流程的完善，包含施工材料的采购，材料设备的存储，工程物资的运输等。
2.开展财务风险的管理
《全面风险管理与内部控制工作方案》中有财务风险管理方面的相关要求，其中包含了财务的分析指标体系，形成财务长期预警的体系，同时需要根据实际情况采用合适的抗风险措施，提升财务活动的风险管理。
例如，可以制定《财务风险的管理办法》，例如可以草拟《财务风险的控制办法》，同时也可以编写《财务风险的因素》等等，以此来提升财务活动的安全性。
3.建立健全财务内部的管理体系
完善的财务内部管理体系能够涵盖财务工程项目中的各個环节，明确部门的权责和工作，同时也能协调各部门的平衡，使其彼此监督。这其中包含投资的管理，工程设计管理，招投标的管理，预算管理，合同管理，工程管理，信息数据管理等等[5]。
通过建设完善的内部财务控制体系能够在内部测评的过程中，找到财务活动以及成本控制中的薄弱点，以此来不断的完善监督和检查的工作，提升财务活动的抗风险性，提高财务管理的质量和水平。
四、结语
想要适应当下竞争激烈的市场，符合经济全球化的发展脚步，电力工程企业就必须要做出一定的改革和创新，其目的就是希望能够增强电力工程企业的竞争力，有效的控制施工管理成本，以提升企业内部的整体财务管理能力。只有不断的结合自身的实际情况，并且完善相应的体制机制，才能从内部进行全面的整改和创新，达到低成本战略，提高电力工程企业在市场内的竞争优势。
【参考文献】
[1] 张英. 城市集中供热市场化运作探讨[J]. 科学与管理，2004（03）：37-38.
[2] 张尚亮. 供热项目融资和建设资金管理的探讨[J]. 煤气与热力，2004（11）：650-652.
[3] 戴晓斌. 单纯热源建设市场化发展的分析与探讨[J]. 资源与发展，2006（04）：32-36.
[4] 王志华. 城市集中供热企业配套费收益核算与列报探讨[J]. 劳动保障世界，2015（08）：42+50.
[5] 周传皓. 公用事业市场化运作资产问题探讨[J]. 全国商情（经济理论研究），2008（08）：14-16.