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摘 要：煤炭行业十年黄金期消失以后，企业随之转型转产，该行业受地域文化、经济水平和行业特点等因素影响，在诸多管理理念、方法、手段上不能适应当今日趋激烈的市场化竞争格局。本文以徐州矿务集团为例，分析国有大型煤炭企业人力资源管理现状和存在的问题，同时提出相应的改革对策。
关键词：国有煤炭企业；人力资源管理管理现状；存在问题；研究对策
一、管理现状和存在问题
从2000年至2010年是煤炭行业发展兴旺时期，当时徐矿集团有十几对矿井，职工家属人数达“十万大军”，规模旁大。这几年随着煤炭行业逐步走下坡路，显现出许多问题。煤炭企业多以劳动密集型的粗放式管理为主，在诸多管理理念和手段上落后于其他行业。在人力资源管理领域，诸多深层次的问题已逐步凸显出来，诸如整体人数偏多、部分员工技能素质偏低、局部人浮于事；管理干部能上能下、干部人数偏多等问题还没有得到很好解决；内部员工良性流动机制缺失、员工对企业存在严重的依赖思想；新型产业技术管理人员严重缺失，收入分配还没有根据市场工资水平定位，员工收入能增不能减，缺乏吸引人才、用好人才、留住人才的有效机制等问题。这些问题已成为制约企业发展和提升竞争力的严重瓶颈。深化人力资源管理改革，搭建和完善新型的符合現代企业发展要求的人力资源管理体系，已经迫在眉睫，面临着“非改不可”的局面。
（一）“人力资源”观念缺失“人事管理”仍是主流
一是企业管理者对人力资源是企业第一资源的认识不足，存在人是“成本”而不是“资本”的观念误区。
二是员工缺少市场化的职业发展理念，国有企业吃“大锅饭”的思想浓重，缺乏竞争观念，等、靠、要思想严重，导致企业缺乏活力和朝气。
三是在具体工作上仍然停留在传统煤炭生产企业的认识、配置等事务性管理阶段，从传统产业向新型产业转变较为困难，没有上升到战略性人力资源开发利用的高度。
（二）干部职数多不适应当今市场
一是在煤炭行业兴旺时期提拔的60年代一大批处级干部，因当时矿井较多所配备的，这部分人当时工作突出、能干、具有煤矿管理经验，现在随着矿井数量大幅度减少，企业转型转产，绝大多数对新技术、新型产业不太懂。
二是部分人年龄一般在55周岁上下，知识单一，曾经为煤炭企业做出贡献，不能免，身居要职。
三是2万多人的集团公司处级及以上干部300多人，嘴上说提拔年轻干部，这部分人向哪安置，如何安置。
（三）思想固化，不易改变
一是一个新型产业诞生，这么多的领导干部没地方安置，作为上层领导面对这种局面，想尽量安置。
二是这部分人员资格老，在一个新企业基本上都是一把手，新招、新聘的新型产业专业技术人员对这个单位的发展战略及思维方式往往需经一把手过关，新老两种思维不可能完全一致。
三是绝大多数还是沿着一把手的思维去发展，这是国有企业固有的一有管理模式。
（四）用人机制僵化，员工职业发展道路不畅
一是人员定岗定员标准的缺失，造成了劳动力管理“总量失控、结构失衡、人才匮乏”的现象。
二是长期基于“干部”“工人”身份管理造成的隔层， 客观上对员工的成长和发展形成了机制性障碍。
三是计划经济时代留存的陈旧僵化的用工体制和用工形式，使人才工作更多地还是依靠审批、调配等方式，不利于人才的流动、培养和使用，不利于市场手段的有效发挥。
四是人才选拔机制僵化，选拔任用渠道单一，职数、任职标准缺失，多年来一直沿用任命制，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出。
（五）薪酬管理粗放，激励效能不显
目前，国有煤炭企业薪酬制度多数沿用上世纪的岗位技能结构工资制度。部分企业虽然实行了岗位绩效工资制，但也是形式上的，實质并没有变化。员工收入包括“岗位工资、绩效工资、奖金、各种津补贴”四部分组成。奖金主要以部门内的二次分配为主，基本上以职级定水平，和员工个人因素及绩效表现联系并不紧密，加之员工发展道路不畅，客观限制了对于紧缺型、创新性人才在薪酬机制上的激励效能。企业的绩效考核模式不能将组织目标与员工个人目标紧密联结在一起，从本质上来看，依然沿用的是“大锅饭”的传统分配办法，薪酬激励效应不明显。
（六）员工考核机制缺失，认识存在较大偏差
一是员工考核内容通常以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核对象的不同对考核内容进行细分。
二是定性考核标准多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流 于形式“大锅饭”思想浓厚，引入现代化的员工考核体系障碍重重，多数员工从思想上对差异化的考核分配体系较为抵触，考核工作和员工能力建设提高两张皮，从本质上来看，是企业内良性竞争文化和理念的缺失。
三是劳动用工、薪酬和考核机制是人力资源管理的核心内容，机制的陈旧、落后直接导致人力资源管理水平不能满足现代 企业发展要求“改革是由问题倒逼而产生”。人力资源改革就是要转变旧思想、旧观念，探索建立起符合现代企业发展要求的科学先进的管理机制。
二、人力资源管理改革策略
（一）变身份管理为岗位管理，推行员工三大序列管理
三大序列是操作序列、专业技术序列、管理序列的统称，根据各类员工所从事的工作性质和职责范围的不同，将所有员工分别划归到操作序列、专业技术序列、管理序列中对应的职位或岗位。所有员工都可以通过操作、专业技术、管理三个序列进行职业晋升，通过不同序列或者在不同序列间进入个人发展通道，实现职位晋升、岗位晋级，获得相应的职位级别待遇。通过对员工职业发展三条通道的建设，使管理、专业技术和操作岗位人才在各自职业生涯中都有拓展的空间，都有成长的平台，都有激励的机制。引导各类员工都能够安心本职工作，沿着各自职业通道发展，实现自身的价值，避免千军万马都挤管理序列这座“独木桥”的现象。优化管理、专业技术，岗位操作三 种人才结构比例，全面提升技术、技能人才力量，实现人才全面 发展的新局面。 （二）老人老办法、新人新办法
管理人员特别是高层领导实行聘任制，任期一般一年，本着专业人员干专业事，建立管理人员能进能出、职务能上能下、竞争择优、动态管理的用人机制。领导班子成员要在现代企业制度的规范下实行董事会聘任的职业经理人制度。专业技术人员实行聘任制，本着“不求所有、但求所用，不求常在、但求常来”的原则，依托项目和课题，针对性地引进高端技术人才。操作岗位人员实行竞争上岗、末位淘汰制，引入竞争机制，将岗位要求、条件、薪酬等放在明处，让更多的员工主动参加到岗位选拔中来，激励员工提高劳动效率。
（三）推行定岗定编制管理，提高劳动生产率
严格执行定岗定编，特别是高层领导，尽量减少编制，有时多一个领导反而不如少一个机制好运行。制定机构设置标准、定额标准、 定岗标准、定员标准。推行编制管理，实现机构设置、岗位设置和人员编制管理的制度化、规范化和科学化，进一步控制用工规模，提高劳动生产率。按照精简高效、职能优化、因事设岗的原则对企业组织机构设置、管理人员职数、岗位设置、人员编制实行编制管理。编制管理要符合企业发展战略要求，满足生产经营和改革发展的实际需要，提高组织机构运转效率和人员投入产出效率。组织机构设计要基于企业业务流程，在纵向上减少管理层次，在横向上合理确定管理幅度，人员编制要充分考虑当前人才缺口以及企业未来发展需要，在数量上预留一定的空间，要以提高人均生产效能为核心，保持人员编制增长与效益增长的合理幅度。
（四）实行灵活多样的薪酬模式，充分发挥其激励效能
在薪酬分配模式上要以企业利润为前提，建立以岗位绩效工资制为主体，年薪制、项目承包制等多种工资制为补充的多元化薪酬分配体系。岗位绩效工资制要遵循“效率优先、 兼顾公平、按劳分配”的原则，以岗位评价为基础，以岗位绩效为主要衡量依据，根据员工履行岗位职责情况，通过岗位绩效管理，差异化地支付劳动报酬。岗位绩效工资与企业效益和员工绩 效双挂钩，更有利于发挥工资的激励和调节职能。
管理人员在任期内实行年度岗位绩效工资制，依据企业的经营管理情况和管理人员在任期内的业绩表现，分年度和任期支付薪酬。新兴产业针对高级管理人员还可通过股权或期权激励来实现，使高级管理人员能够分享公司业绩增长带来的收益。外聘专业技术人员主要实行项目承包工资制，一般以年度为限，年初承包，年终按照项目承包合同进行综合考核后兑现。
（五）全员素质提升，人力资源变“资本”
一是分层分类培训，提升全员素质。
管理人员以提高经营管理水平为核心，在强化讲授式教学的基础上，大力推广课题研究式、案例分析式、现场体验式、模拟教学式及挂职锻炼式等培训方式，要积极选拔推荐中青年管理人员参加博士、硕士研究生学历教育。
专业技术人员以提高专业水平和创新能力为核心，按照专业类别分项，进一步加强继续教育和知识更新培训，强化专业技术人员的基础培训；要以技术研究院、博士后工作站、国家重点实验室为主要学习训练基地，突出技术研究、技术攻关、技术创新等方面人才的培养。
操作岗位人员以提升安全生产意识和熟练精湛的操作技能為核心，以技能大师工作室为主要训练提升基地，提高员工的安全技能、操作技能和现场应急处理能力。
二是推行工作标准化，规避行为风险
推行操作行为标准化，要 结合企业工作特点，制定各工种、各岗位工作标准，规范员工行为，达到“工作样样有标准，行为处处有规范”的效果，使员工自觉遵章守纪、爱岗敬业，上标准岗、干标准活，杜绝违章指挥、违章作业和违犯劳动纪律的现象发生。
三是做好智力资本储蓄，校企联办
与企业主体专业一致的大学联合，将大学先进的理论知识与企业发展过程中所积累的各种经验有机结合，以培养符合企业实际需求的各类人才。可以在企业内外部聘用各类在某一领域有突出成就或贡献的人员为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实 效性教育手段，培养企业内部三大序列人才，使整个企业形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同时为员工提供一个成长通道。
（六）正面引导绩效考核工作，激发员工内生动力
首先完善绩效考核体系，发挥绩效管理在薪酬、晋升、培训中的积极作用，核心工作是要在广大员工队伍中树立绩效管理的正激勵效果，逐步形成企业内良性竞争文化氛围。其次，要加强考核过程的沟通和指导，注重考核结果的反馈，考核者要将考核结果及时反馈给 被考核者，帮助被考核者修正不足，改善工作绩效。最后，理顺考核结果的应用，严格与个人薪酬奖励、工资增档、评优评先、任职晋升挂钩。
总之，国有煤炭企业人力资源工作整体滞后于我国发达地区和其他行业，所涉及的历史问题尤为复杂，观念的改变是核心，竞争意识的培养是重中之重，管理基础更要进一步夯实，必须把握国企经济体制改革的大好机遇，选择好突破口，从人力资源管理发力，为即将到来的一场规模宏大的国有煤炭企业变革再次铸就坚实的基础。
参考文献：
[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2012.09.
关键词：国有煤炭企业；人力资源管理管理现状；存在问题；研究对策
一、管理现状和存在问题
从2000年至2010年是煤炭行业发展兴旺时期，当时徐矿集团有十几对矿井，职工家属人数达“十万大军”，规模旁大。这几年随着煤炭行业逐步走下坡路，显现出许多问题。煤炭企业多以劳动密集型的粗放式管理为主，在诸多管理理念和手段上落后于其他行业。在人力资源管理领域，诸多深层次的问题已逐步凸显出来，诸如整体人数偏多、部分员工技能素质偏低、局部人浮于事；管理干部能上能下、干部人数偏多等问题还没有得到很好解决；内部员工良性流动机制缺失、员工对企业存在严重的依赖思想；新型产业技术管理人员严重缺失，收入分配还没有根据市场工资水平定位，员工收入能增不能减，缺乏吸引人才、用好人才、留住人才的有效机制等问题。这些问题已成为制约企业发展和提升竞争力的严重瓶颈。深化人力资源管理改革，搭建和完善新型的符合現代企业发展要求的人力资源管理体系，已经迫在眉睫，面临着“非改不可”的局面。
（一）“人力资源”观念缺失“人事管理”仍是主流
一是企业管理者对人力资源是企业第一资源的认识不足，存在人是“成本”而不是“资本”的观念误区。
二是员工缺少市场化的职业发展理念，国有企业吃“大锅饭”的思想浓重，缺乏竞争观念，等、靠、要思想严重，导致企业缺乏活力和朝气。
三是在具体工作上仍然停留在传统煤炭生产企业的认识、配置等事务性管理阶段，从传统产业向新型产业转变较为困难，没有上升到战略性人力资源开发利用的高度。
（二）干部职数多不适应当今市场
一是在煤炭行业兴旺时期提拔的60年代一大批处级干部，因当时矿井较多所配备的，这部分人当时工作突出、能干、具有煤矿管理经验，现在随着矿井数量大幅度减少，企业转型转产，绝大多数对新技术、新型产业不太懂。
二是部分人年龄一般在55周岁上下，知识单一，曾经为煤炭企业做出贡献，不能免，身居要职。
三是2万多人的集团公司处级及以上干部300多人，嘴上说提拔年轻干部，这部分人向哪安置，如何安置。
（三）思想固化，不易改变
一是一个新型产业诞生，这么多的领导干部没地方安置，作为上层领导面对这种局面，想尽量安置。
二是这部分人员资格老，在一个新企业基本上都是一把手，新招、新聘的新型产业专业技术人员对这个单位的发展战略及思维方式往往需经一把手过关，新老两种思维不可能完全一致。
三是绝大多数还是沿着一把手的思维去发展，这是国有企业固有的一有管理模式。
（四）用人机制僵化，员工职业发展道路不畅
一是人员定岗定员标准的缺失，造成了劳动力管理“总量失控、结构失衡、人才匮乏”的现象。
二是长期基于“干部”“工人”身份管理造成的隔层， 客观上对员工的成长和发展形成了机制性障碍。
三是计划经济时代留存的陈旧僵化的用工体制和用工形式，使人才工作更多地还是依靠审批、调配等方式，不利于人才的流动、培养和使用，不利于市场手段的有效发挥。
四是人才选拔机制僵化，选拔任用渠道单一，职数、任职标准缺失，多年来一直沿用任命制，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出。
（五）薪酬管理粗放，激励效能不显
目前，国有煤炭企业薪酬制度多数沿用上世纪的岗位技能结构工资制度。部分企业虽然实行了岗位绩效工资制，但也是形式上的，實质并没有变化。员工收入包括“岗位工资、绩效工资、奖金、各种津补贴”四部分组成。奖金主要以部门内的二次分配为主，基本上以职级定水平，和员工个人因素及绩效表现联系并不紧密，加之员工发展道路不畅，客观限制了对于紧缺型、创新性人才在薪酬机制上的激励效能。企业的绩效考核模式不能将组织目标与员工个人目标紧密联结在一起，从本质上来看，依然沿用的是“大锅饭”的传统分配办法，薪酬激励效应不明显。
（六）员工考核机制缺失，认识存在较大偏差
一是员工考核内容通常以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核对象的不同对考核内容进行细分。
二是定性考核标准多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流 于形式“大锅饭”思想浓厚，引入现代化的员工考核体系障碍重重，多数员工从思想上对差异化的考核分配体系较为抵触，考核工作和员工能力建设提高两张皮，从本质上来看，是企业内良性竞争文化和理念的缺失。
三是劳动用工、薪酬和考核机制是人力资源管理的核心内容，机制的陈旧、落后直接导致人力资源管理水平不能满足现代 企业发展要求“改革是由问题倒逼而产生”。人力资源改革就是要转变旧思想、旧观念，探索建立起符合现代企业发展要求的科学先进的管理机制。
二、人力资源管理改革策略
（一）变身份管理为岗位管理，推行员工三大序列管理
三大序列是操作序列、专业技术序列、管理序列的统称，根据各类员工所从事的工作性质和职责范围的不同，将所有员工分别划归到操作序列、专业技术序列、管理序列中对应的职位或岗位。所有员工都可以通过操作、专业技术、管理三个序列进行职业晋升，通过不同序列或者在不同序列间进入个人发展通道，实现职位晋升、岗位晋级，获得相应的职位级别待遇。通过对员工职业发展三条通道的建设，使管理、专业技术和操作岗位人才在各自职业生涯中都有拓展的空间，都有成长的平台，都有激励的机制。引导各类员工都能够安心本职工作，沿着各自职业通道发展，实现自身的价值，避免千军万马都挤管理序列这座“独木桥”的现象。优化管理、专业技术，岗位操作三 种人才结构比例，全面提升技术、技能人才力量，实现人才全面 发展的新局面。 （二）老人老办法、新人新办法
管理人员特别是高层领导实行聘任制，任期一般一年，本着专业人员干专业事，建立管理人员能进能出、职务能上能下、竞争择优、动态管理的用人机制。领导班子成员要在现代企业制度的规范下实行董事会聘任的职业经理人制度。专业技术人员实行聘任制，本着“不求所有、但求所用，不求常在、但求常来”的原则，依托项目和课题，针对性地引进高端技术人才。操作岗位人员实行竞争上岗、末位淘汰制，引入竞争机制，将岗位要求、条件、薪酬等放在明处，让更多的员工主动参加到岗位选拔中来，激励员工提高劳动效率。
（三）推行定岗定编制管理，提高劳动生产率
严格执行定岗定编，特别是高层领导，尽量减少编制，有时多一个领导反而不如少一个机制好运行。制定机构设置标准、定额标准、 定岗标准、定员标准。推行编制管理，实现机构设置、岗位设置和人员编制管理的制度化、规范化和科学化，进一步控制用工规模，提高劳动生产率。按照精简高效、职能优化、因事设岗的原则对企业组织机构设置、管理人员职数、岗位设置、人员编制实行编制管理。编制管理要符合企业发展战略要求，满足生产经营和改革发展的实际需要，提高组织机构运转效率和人员投入产出效率。组织机构设计要基于企业业务流程，在纵向上减少管理层次，在横向上合理确定管理幅度，人员编制要充分考虑当前人才缺口以及企业未来发展需要，在数量上预留一定的空间，要以提高人均生产效能为核心，保持人员编制增长与效益增长的合理幅度。
（四）实行灵活多样的薪酬模式，充分发挥其激励效能
在薪酬分配模式上要以企业利润为前提，建立以岗位绩效工资制为主体，年薪制、项目承包制等多种工资制为补充的多元化薪酬分配体系。岗位绩效工资制要遵循“效率优先、 兼顾公平、按劳分配”的原则，以岗位评价为基础，以岗位绩效为主要衡量依据，根据员工履行岗位职责情况，通过岗位绩效管理，差异化地支付劳动报酬。岗位绩效工资与企业效益和员工绩 效双挂钩，更有利于发挥工资的激励和调节职能。
管理人员在任期内实行年度岗位绩效工资制，依据企业的经营管理情况和管理人员在任期内的业绩表现，分年度和任期支付薪酬。新兴产业针对高级管理人员还可通过股权或期权激励来实现，使高级管理人员能够分享公司业绩增长带来的收益。外聘专业技术人员主要实行项目承包工资制，一般以年度为限，年初承包，年终按照项目承包合同进行综合考核后兑现。
（五）全员素质提升，人力资源变“资本”
一是分层分类培训，提升全员素质。
管理人员以提高经营管理水平为核心，在强化讲授式教学的基础上，大力推广课题研究式、案例分析式、现场体验式、模拟教学式及挂职锻炼式等培训方式，要积极选拔推荐中青年管理人员参加博士、硕士研究生学历教育。
专业技术人员以提高专业水平和创新能力为核心，按照专业类别分项，进一步加强继续教育和知识更新培训，强化专业技术人员的基础培训；要以技术研究院、博士后工作站、国家重点实验室为主要学习训练基地，突出技术研究、技术攻关、技术创新等方面人才的培养。
操作岗位人员以提升安全生产意识和熟练精湛的操作技能為核心，以技能大师工作室为主要训练提升基地，提高员工的安全技能、操作技能和现场应急处理能力。
二是推行工作标准化，规避行为风险
推行操作行为标准化，要 结合企业工作特点，制定各工种、各岗位工作标准，规范员工行为，达到“工作样样有标准，行为处处有规范”的效果，使员工自觉遵章守纪、爱岗敬业，上标准岗、干标准活，杜绝违章指挥、违章作业和违犯劳动纪律的现象发生。
三是做好智力资本储蓄，校企联办
与企业主体专业一致的大学联合，将大学先进的理论知识与企业发展过程中所积累的各种经验有机结合，以培养符合企业实际需求的各类人才。可以在企业内外部聘用各类在某一领域有突出成就或贡献的人员为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实 效性教育手段，培养企业内部三大序列人才，使整个企业形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同时为员工提供一个成长通道。
（六）正面引导绩效考核工作，激发员工内生动力
首先完善绩效考核体系，发挥绩效管理在薪酬、晋升、培训中的积极作用，核心工作是要在广大员工队伍中树立绩效管理的正激勵效果，逐步形成企业内良性竞争文化氛围。其次，要加强考核过程的沟通和指导，注重考核结果的反馈，考核者要将考核结果及时反馈给 被考核者，帮助被考核者修正不足，改善工作绩效。最后，理顺考核结果的应用，严格与个人薪酬奖励、工资增档、评优评先、任职晋升挂钩。
总之，国有煤炭企业人力资源工作整体滞后于我国发达地区和其他行业，所涉及的历史问题尤为复杂，观念的改变是核心，竞争意识的培养是重中之重，管理基础更要进一步夯实，必须把握国企经济体制改革的大好机遇，选择好突破口，从人力资源管理发力，为即将到来的一场规模宏大的国有煤炭企业变革再次铸就坚实的基础。
参考文献：
[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2012.09.