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组织方式与管理方式的创新是任何技术创新的前提，否则，“技术创新”永远是一句空话。
1943年，洛克希德公司的天才但古怪的总工程师33岁的克拉伦斯“凯利”约翰逊，挑选了23个最好的设计师和30个机械工程师在一个有恶臭的塑料工厂旁边建立了洛克希德·马丁公司的创新灵魂——臭鼬工作室。对洛马公司来说， “臭鼬”不仅是一个研发分部或制造工厂的概念，它已成为百年洛马公司的创新灵魂。
洛克希德·马丁的臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式，以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界从事高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。
自由、自由还是自由
做自己喜欢的事是自由，喜欢自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员们所身处的这种工作环境：自由而高效。用时下流行的一句羡煞旁人的话说，就是“世界上最大的幸福莫过于，自由地做着自己喜欢做的事，还有人给钱”。
臭鼬工厂的工作团队最让人眼馋的地方就在于，科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。事务性工作缠身恰恰是高科技研发工作的最大天敌，科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中就势必会牵绊有限的精力，这也是科研工作者们最大的悲哀。表现再好、本事再大的员工都会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚。凯利不喜欢长的书面报告，所以他限制任何给他的长度超过20页的报告。凯利说“我没有时间去阅读长篇大论”。他也限制会议的规模，通常在15人或更少。
正如比尔·詹森在《简朴》（Simplicity）一书中所言，随着工作内容越来越复杂，工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员工拖进程序的泥沼，来回往复地从事着很多毫无创造力的事务性工作。而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西，厌恶做流程、做选择。凯利·约翰逊正是以这种“天高皇帝远”的自由、自治的“臭鼬工厂模式”，让研发人员脱离了官僚组织和条条框框。在那里，研发人员可以根据项目本身的价值和个人喜好选择研究方向，可以不用担心朝令夕改的风险，可以自由地从事自己真正喜欢的工作。从143天完成美国第一架实战型喷气式原型战斗机XP-80的研制记录，到先后放飞U-2、SR-71、F-117A等世界级著名军用飞机，再到成立之初就保持至今的无与伦比的创造力，这就是自由的力量。
创新魔力无处不在
臭鼬工厂的创新无处不在，大到整个工厂组织、结构的创新，小到某个产品、技术的创新，正是在这些创新动力的推动下，臭鼬工厂一路披荆斩棘。
臭鼬工厂的成功首先来自于其组织创新。正像《臭鼬工厂传奇》一书中提到的，作为大企业内部的强大创新团队，其组织形式本身就是一种创新。正所谓“船小好调头”，组织小更利于创新“施展拳脚”;但同时，小组织大多会面临资源不足的困窘，在研发或是新产品引进上缺乏保障，不免会给创新掣肘。相反，组织大了，实力雄厚，利于创新突破;但规矩多、程序复杂一向是大组织的通病，这在很大程度上也抑制了创新。
臭鼬工厂之所以能够独领风骚，正是由于兼得二者之长。一方面，它有大组织为靠山，各种资源保障充足，可谓“不愁吃不愁喝”;另一方面，它又能以一種独立的方式运作，摆脱掉臃肿组织的诸多束缚，轻装上阵。臭鼬工厂的组织架构和管理方式打破了繁琐冗长的传统管理束缚，追求一种简单快捷、自由奔放的风格，为项目成员提供了很大的自由发挥空间，能够激发每个人的创新潜能，从而有利于尽快实现技术上的突破。“我希望能在设计师和制造者之间架起一个畅通无那些被后人归纳总结为“臭鼬管理法”的金科玉律，也已经冲破航空航天领域，并在工业、商业等众多领域的企业管理中发挥着其耀眼的光芒。阻的交流渠道，给他们一个尽情发挥的空间，让创意的种子在这个地方盛开灿烂之花！”这是臭鼬工厂创始人凯利·约翰逊打造这个自由团体的初衷。
结构创新则以扁平化的简单结构，达到了立竿见影的直达效果。臭鼬工厂是一个决策者直接领导下的独立部门，领导层可以迅速做出主要的技术决定，不需要向上级部门汇报，洛克希德·马丁公司的管理层也很少对这些决定说不。如此一来，就可以节省很多不必要的时间，整个工作过程也不会受到其他部门的打扰，流程简单而顺畅。
创新的方式方法纵有干种万种，归结到最后，有一点不容小觑：鼓励创新，就必须要有欣然接受失败的准备和勇气。在臭鼬领导人们看来， “只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失败了也无所谓。从头再来，重新努力，重要的是要从失败中学习。失败的同时也是在挑战极限。如果你没给你的人尝试失败的机会，那么你对他们是不公平的”。
组织创新的本质
组织方式与管理方式的创新是任何技术创新的前提，否则， “技术创新”永远是一句空话。臭鼬工厂第二任总裁本·里奇（ BenRich）说过一句话：“好人能不能得不到好报？简单地说，不能，如果是每天要和五角大楼打交道的话。”
这句看似玩笑的话却道出了组织创新的内在原因：任何大机构以及大项目，到一定时期就陷入“和五角大楼打交道”之类的事务性工作，以及数不清的繁文缛节，本事再大，也会被文牍和规章捆住手脚，所以你可以是个好的员工，但得不到好报。
借用这个说法的逻辑结构， “埋头苦干”“奋发图强”就能有持续的技术创新能力吗？答案显然是不能。可是很多企业偏偏热衷于制造这种幻觉，自欺、欺人。臭鼬工厂躲避的不是公众关注，也不是敌国间谍，更多的却是组织本身，以及组织所限定的工作模式。
创新接力棒
从约翰逊开始，他在公司最高层支持下创建了这种模式，他和整个团队是这种创新模式的获益者;他之后的每一位继任者，不但是获益者，更担负着不让这种创新基因消逝而僵死的重任，期间，每一个成员既是获益者也是监督者，也是更好机制的推动者。此时，新的领导者已没有可能胡来或独断专行，通过70年、3～4代人的淘洗与习惯，早已形成思维习惯和工作习惯。这时，组织的生命力和能力已远大于任何一个单独个体的能力。
正如“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸”的道理一样，成功的创新团队也都是如此。波音也有类似的“鬼怪工作部”（ Phantom Works），这种模式其实在20世纪50年代开始逐渐在大企业的组织结构中流行，商业化公司里成功的“臭鼬模式”不胜枚举。
那些被后人归纳总结为“臭鼬管理法”的金科玉律，也已经冲破航空航天领域，并在工业、商业等众多领域的企业管理中发挥着其耀眼的光芒。施乐的Polo Alto实验室、美国AT&T的贝尔实验室、“曼哈顿计划”、IBM的“国际象棋项目”、BMW的“i项目”等如雨后春笋般崛起，这些都是商业化臭鼬工厂的典型代表。苹果Macintosh电脑、东芝笔记本等很多产品也都是在这种组织创新的模式下生产出来的。
实践发现，高科技研发本身就是一项复杂的工作，越简单的工作模式、越简化的工作流程，越能够让研发人员更少地感受到来自组织制度的限制，从而更加自由地思考解决方案，高度专注于工作。
（文章来源：“航空微读”微信公众号）
1943年，洛克希德公司的天才但古怪的总工程师33岁的克拉伦斯“凯利”约翰逊，挑选了23个最好的设计师和30个机械工程师在一个有恶臭的塑料工厂旁边建立了洛克希德·马丁公司的创新灵魂——臭鼬工作室。对洛马公司来说， “臭鼬”不仅是一个研发分部或制造工厂的概念，它已成为百年洛马公司的创新灵魂。
洛克希德·马丁的臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式，以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界从事高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。
自由、自由还是自由
做自己喜欢的事是自由，喜欢自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员们所身处的这种工作环境：自由而高效。用时下流行的一句羡煞旁人的话说，就是“世界上最大的幸福莫过于，自由地做着自己喜欢做的事，还有人给钱”。
臭鼬工厂的工作团队最让人眼馋的地方就在于，科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。事务性工作缠身恰恰是高科技研发工作的最大天敌，科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中就势必会牵绊有限的精力，这也是科研工作者们最大的悲哀。表现再好、本事再大的员工都会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚。凯利不喜欢长的书面报告，所以他限制任何给他的长度超过20页的报告。凯利说“我没有时间去阅读长篇大论”。他也限制会议的规模，通常在15人或更少。
正如比尔·詹森在《简朴》（Simplicity）一书中所言，随着工作内容越来越复杂，工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员工拖进程序的泥沼，来回往复地从事着很多毫无创造力的事务性工作。而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西，厌恶做流程、做选择。凯利·约翰逊正是以这种“天高皇帝远”的自由、自治的“臭鼬工厂模式”，让研发人员脱离了官僚组织和条条框框。在那里，研发人员可以根据项目本身的价值和个人喜好选择研究方向，可以不用担心朝令夕改的风险，可以自由地从事自己真正喜欢的工作。从143天完成美国第一架实战型喷气式原型战斗机XP-80的研制记录，到先后放飞U-2、SR-71、F-117A等世界级著名军用飞机，再到成立之初就保持至今的无与伦比的创造力，这就是自由的力量。
创新魔力无处不在
臭鼬工厂的创新无处不在，大到整个工厂组织、结构的创新，小到某个产品、技术的创新，正是在这些创新动力的推动下，臭鼬工厂一路披荆斩棘。
臭鼬工厂的成功首先来自于其组织创新。正像《臭鼬工厂传奇》一书中提到的，作为大企业内部的强大创新团队，其组织形式本身就是一种创新。正所谓“船小好调头”，组织小更利于创新“施展拳脚”;但同时，小组织大多会面临资源不足的困窘，在研发或是新产品引进上缺乏保障，不免会给创新掣肘。相反，组织大了，实力雄厚，利于创新突破;但规矩多、程序复杂一向是大组织的通病，这在很大程度上也抑制了创新。
臭鼬工厂之所以能够独领风骚，正是由于兼得二者之长。一方面，它有大组织为靠山，各种资源保障充足，可谓“不愁吃不愁喝”;另一方面，它又能以一種独立的方式运作，摆脱掉臃肿组织的诸多束缚，轻装上阵。臭鼬工厂的组织架构和管理方式打破了繁琐冗长的传统管理束缚，追求一种简单快捷、自由奔放的风格，为项目成员提供了很大的自由发挥空间，能够激发每个人的创新潜能，从而有利于尽快实现技术上的突破。“我希望能在设计师和制造者之间架起一个畅通无那些被后人归纳总结为“臭鼬管理法”的金科玉律，也已经冲破航空航天领域，并在工业、商业等众多领域的企业管理中发挥着其耀眼的光芒。阻的交流渠道，给他们一个尽情发挥的空间，让创意的种子在这个地方盛开灿烂之花！”这是臭鼬工厂创始人凯利·约翰逊打造这个自由团体的初衷。
结构创新则以扁平化的简单结构，达到了立竿见影的直达效果。臭鼬工厂是一个决策者直接领导下的独立部门，领导层可以迅速做出主要的技术决定，不需要向上级部门汇报，洛克希德·马丁公司的管理层也很少对这些决定说不。如此一来，就可以节省很多不必要的时间，整个工作过程也不会受到其他部门的打扰，流程简单而顺畅。
创新的方式方法纵有干种万种，归结到最后，有一点不容小觑：鼓励创新，就必须要有欣然接受失败的准备和勇气。在臭鼬领导人们看来， “只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失败了也无所谓。从头再来，重新努力，重要的是要从失败中学习。失败的同时也是在挑战极限。如果你没给你的人尝试失败的机会，那么你对他们是不公平的”。
组织创新的本质
组织方式与管理方式的创新是任何技术创新的前提，否则， “技术创新”永远是一句空话。臭鼬工厂第二任总裁本·里奇（ BenRich）说过一句话：“好人能不能得不到好报？简单地说，不能，如果是每天要和五角大楼打交道的话。”
这句看似玩笑的话却道出了组织创新的内在原因：任何大机构以及大项目，到一定时期就陷入“和五角大楼打交道”之类的事务性工作，以及数不清的繁文缛节，本事再大，也会被文牍和规章捆住手脚，所以你可以是个好的员工，但得不到好报。
借用这个说法的逻辑结构， “埋头苦干”“奋发图强”就能有持续的技术创新能力吗？答案显然是不能。可是很多企业偏偏热衷于制造这种幻觉，自欺、欺人。臭鼬工厂躲避的不是公众关注，也不是敌国间谍，更多的却是组织本身，以及组织所限定的工作模式。
创新接力棒
从约翰逊开始，他在公司最高层支持下创建了这种模式，他和整个团队是这种创新模式的获益者;他之后的每一位继任者，不但是获益者，更担负着不让这种创新基因消逝而僵死的重任，期间，每一个成员既是获益者也是监督者，也是更好机制的推动者。此时，新的领导者已没有可能胡来或独断专行，通过70年、3～4代人的淘洗与习惯，早已形成思维习惯和工作习惯。这时，组织的生命力和能力已远大于任何一个单独个体的能力。
正如“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸”的道理一样，成功的创新团队也都是如此。波音也有类似的“鬼怪工作部”（ Phantom Works），这种模式其实在20世纪50年代开始逐渐在大企业的组织结构中流行，商业化公司里成功的“臭鼬模式”不胜枚举。
那些被后人归纳总结为“臭鼬管理法”的金科玉律，也已经冲破航空航天领域，并在工业、商业等众多领域的企业管理中发挥着其耀眼的光芒。施乐的Polo Alto实验室、美国AT&T的贝尔实验室、“曼哈顿计划”、IBM的“国际象棋项目”、BMW的“i项目”等如雨后春笋般崛起，这些都是商业化臭鼬工厂的典型代表。苹果Macintosh电脑、东芝笔记本等很多产品也都是在这种组织创新的模式下生产出来的。
实践发现，高科技研发本身就是一项复杂的工作，越简单的工作模式、越简化的工作流程，越能够让研发人员更少地感受到来自组织制度的限制，从而更加自由地思考解决方案，高度专注于工作。
（文章来源：“航空微读”微信公众号）