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公司的发动机是什么？如果用这个问题做一个调查，答案可能有很多种，比如说“资本”、“技术”、“优秀的领导人”等等。对于这个问题，罗伊·A·杨认为，对于任何一家公司而言，市场营销就是公司的发动机，只有市场营销才能够带动整个公司前进。现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker）在50年前就指出：“任何商业公司都有两种功能，也只有这两种功能，即创新和营销。”
然而事实上，只有少数公司的高层能够认识到营销是公司发展的发动机，并重视市场营销，通用电气（GE）首席执行官杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）就是其中一位。他在接替传奇人物杰克·韦尔奇（Jack Welch）首席市场官职位的第一年里就任命了一名首席营销官，这是通用电气在过去的十年里第一次设立这个职位。伊梅尔特认为，让营销部门重新焕发生机使得通用电气获得了增强竞争力的机会，让营销部门回归到正确的道路上能够改变通用电气的公司文化。
像伊梅尔特这样把营销放到如此重要位置的首席执行官非常少见。营销部门往往被人们视为一个仅仅为销售提供服务的后勤部门，因为，销售人员在市场一线辛苦工作，而营销人员则舒服地坐在办公室里；销售人员每天面对挫折，背负着销售压力，能够为公司带来销售收入，而营销部门则只是不停地投入、投入、投入，营销部门的每一次行动都意味着公司成本的增加和利润的减少。
但是，营销部门的投入很多时候很难立即从销售额上看到回报，营销部门产生的效益是长远的，更多地是无形资产，比如品牌所带来的增值。由于不能立即增加销售额，在成本控制比较严格的公司，当财务报表不是很好看的时候，降低成本、开源节流往往是从减少营销投入开始的。营销部门能够控制的资源、资本的减少，以及公司政策支持力度的减弱，势必导致营销活动对公司贡献的乏力，由此进入一个恶性循环：高层领导看不到营销部门能够为公司现金流做出贡献，就不愿意投入现金；而缺乏财务支持，只能导致营销活动更加乏力。
相信很多营销岗位上的朋友对此都深有体会，如果能够遇到诸如伊梅尔特这样的首席执行官那是再好不过的事了，但是实际上这样的首席执行官们非常少见。“世界财富500强”中的首席执行官只有20%出身于营销部门，而在中小企业中这一比例更小。作为营销人，说服你的首席执行官或上级领导重视营销工作是一件非常重要的事情。
为此，罗伊·A·杨、艾伦·M·维斯、大卫·W·斯图尔特在《营销冠军》一书里重新定义了“营销”。他们认为，营销就是确认现金流来源，并通过解决客户的问题而产生现金流的工作。他们明确指出，营销活动是可以直接或者间接为现金流做出贡献的。如下表：
上表中左边一栏是营销活动或者是营销活动能够带来的效果，上面一栏是公司的现金流来源和公司的商业模式，比如由于市场营销活动提升了客户对品牌的喜好，而品牌喜好则能直接带来新客户或者保持老客户，这就是营销活动为公司带来的现金收入。
如何才能改变营销部门在公司中不受重视的状况呢？本书作者认为一定要做好“东南西北”四方管理。
北方管理：从理解你的首席执行官或者上层领导开始，了解他对营销部门的看法，弄清楚他的战略决策需要营销部门怎样的支持，了解公司的关键绩效指数（KPIs）等等，这些都是首席执行官关心的事情。正如你需要理解客户购买公司产品或者服务时的需求一样，你也应当掌握首席执行官的需求以及优先考虑的问题，从而向首席执行官展示营销可以帮助他解决困扰他的问题，你可以为公司的战略发展方向提供决策帮助。
为了实现营销所承诺的现在和未来的现金流，你可以通过以下方法解决你的首席执行官最关心的问题，并且赢得他对你的想法的支持：
●上游营销：确认现金的来源（利润增长）。通过向你的首席执行官解释你具备预测、服务现有和未来的客户需求产生现金的能力，从而促进公司的发展，这样你就能够迎合首席执行官的兴趣。
●下游营销：赚钱。通过下游营销，你可以运用资源和项目来开展销售活动，包括交流（推广、广告和公共关系）、定价、销售、分销和客户服务。让客户了解并且倾向于选择自己的公司以及产品和服务。
●平衡营销驱动：尽量让营销的产出与公司的关键业绩指数相匹配（战略执行）。关键业绩指数不仅因行业而异，还因为同一行业中的不同公司而异。因此，你需要找到公司的关键业绩指数所在，每个指数是如何测量的，每个指数的目标是什么，从而展示营销部门的活动（上游营销和下游营销）是如何用积极的表现来支持这些指数，以及如何把这些表现转变成公司的现金流的。
东方管理：通过加强与销售、研发等部门的合作，破除部门障碍，从而使各部门在完成营销目标时通力合作。通过提高销售的周转速度、确定合格的潜在客户、管理潜在客户渠道、抵抗价格阻力等方法，你可以帮助销售人员更有效地完成工作，使得他们能够更加明智地对自己的时间、预算和能量加以运用。你还应该发掘一些能帮助销售人员在竞争日益激烈的市场上有效应对的好点子，从而搭建起与销售部门合作的桥梁。
南方管理：南方管理意味着在你的公司里为市场营销树立合适的品牌：“营销的一切都是为了制造现金流，为了今天和将来。”当你并没有得到正式授权管理你的上级或者跨职能管理其他部门的时候，你确实可以控制一定的资源，比如你的雇员、你的公司与之合作的卖家和代理商、你所搜集的信息和数据，以及你们这个团队或部门与公司其他部门的相互交流或向他们展示你们的工作方式。通过战略性地利用这些资源，你可以强有力地在公司里展现你们对市场的理解并传递出你们所达成的营销品牌承诺的价值。
西方管理：西方管理就是找到市场上那些诱人的机遇，让它们帮助你进一步增强营销职能在你们公司中的价值。但是这些新的机遇往往带来美好的前景，同时也有潜在的危机。面对这样复杂的情况，你要明确以下问题：哪些机遇会帮助你对公司的现金流施加最大的影响？哪些工具或者服务能够帮助你更加准确地判断你的市场营销活动怎样影响公司的现金流动？如何知道某个IT供货商或者广告代理所说的话是骗局还是事实？如何确信你已经对某一项新科技、一种新服务或者一项新举措所带来的风险做出了必要的分析？通过对机遇进行全面的判断和风险考察，你会发现并抓住所有机遇中最有利的那一个，从而成为一名真正的现金流的引导者，奠定营销在公司里备受尊重的地位。
《营销冠军》一书没有花哨的概念，没有老套的说教，有的只是朴素平实的分析和判断。这是一本极具实用价值的营销读物。
(《营销冠军》，作者：罗伊·A·杨、艾伦·M·维斯、大卫·W·斯图尔特；翻译：屈云波、胡利杰；企业管理出版社2007年7月出版；定价：49.50元)
然而事实上，只有少数公司的高层能够认识到营销是公司发展的发动机，并重视市场营销，通用电气（GE）首席执行官杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）就是其中一位。他在接替传奇人物杰克·韦尔奇（Jack Welch）首席市场官职位的第一年里就任命了一名首席营销官，这是通用电气在过去的十年里第一次设立这个职位。伊梅尔特认为，让营销部门重新焕发生机使得通用电气获得了增强竞争力的机会，让营销部门回归到正确的道路上能够改变通用电气的公司文化。
像伊梅尔特这样把营销放到如此重要位置的首席执行官非常少见。营销部门往往被人们视为一个仅仅为销售提供服务的后勤部门，因为，销售人员在市场一线辛苦工作，而营销人员则舒服地坐在办公室里；销售人员每天面对挫折，背负着销售压力，能够为公司带来销售收入，而营销部门则只是不停地投入、投入、投入，营销部门的每一次行动都意味着公司成本的增加和利润的减少。
但是，营销部门的投入很多时候很难立即从销售额上看到回报，营销部门产生的效益是长远的，更多地是无形资产，比如品牌所带来的增值。由于不能立即增加销售额，在成本控制比较严格的公司，当财务报表不是很好看的时候，降低成本、开源节流往往是从减少营销投入开始的。营销部门能够控制的资源、资本的减少，以及公司政策支持力度的减弱，势必导致营销活动对公司贡献的乏力，由此进入一个恶性循环：高层领导看不到营销部门能够为公司现金流做出贡献，就不愿意投入现金；而缺乏财务支持，只能导致营销活动更加乏力。
相信很多营销岗位上的朋友对此都深有体会，如果能够遇到诸如伊梅尔特这样的首席执行官那是再好不过的事了，但是实际上这样的首席执行官们非常少见。“世界财富500强”中的首席执行官只有20%出身于营销部门，而在中小企业中这一比例更小。作为营销人，说服你的首席执行官或上级领导重视营销工作是一件非常重要的事情。
为此，罗伊·A·杨、艾伦·M·维斯、大卫·W·斯图尔特在《营销冠军》一书里重新定义了“营销”。他们认为，营销就是确认现金流来源，并通过解决客户的问题而产生现金流的工作。他们明确指出，营销活动是可以直接或者间接为现金流做出贡献的。如下表：
上表中左边一栏是营销活动或者是营销活动能够带来的效果，上面一栏是公司的现金流来源和公司的商业模式，比如由于市场营销活动提升了客户对品牌的喜好，而品牌喜好则能直接带来新客户或者保持老客户，这就是营销活动为公司带来的现金收入。
如何才能改变营销部门在公司中不受重视的状况呢？本书作者认为一定要做好“东南西北”四方管理。
北方管理：从理解你的首席执行官或者上层领导开始，了解他对营销部门的看法，弄清楚他的战略决策需要营销部门怎样的支持，了解公司的关键绩效指数（KPIs）等等，这些都是首席执行官关心的事情。正如你需要理解客户购买公司产品或者服务时的需求一样，你也应当掌握首席执行官的需求以及优先考虑的问题，从而向首席执行官展示营销可以帮助他解决困扰他的问题，你可以为公司的战略发展方向提供决策帮助。
为了实现营销所承诺的现在和未来的现金流，你可以通过以下方法解决你的首席执行官最关心的问题，并且赢得他对你的想法的支持：
●上游营销：确认现金的来源（利润增长）。通过向你的首席执行官解释你具备预测、服务现有和未来的客户需求产生现金的能力，从而促进公司的发展，这样你就能够迎合首席执行官的兴趣。
●下游营销：赚钱。通过下游营销，你可以运用资源和项目来开展销售活动，包括交流（推广、广告和公共关系）、定价、销售、分销和客户服务。让客户了解并且倾向于选择自己的公司以及产品和服务。
●平衡营销驱动：尽量让营销的产出与公司的关键业绩指数相匹配（战略执行）。关键业绩指数不仅因行业而异，还因为同一行业中的不同公司而异。因此，你需要找到公司的关键业绩指数所在，每个指数是如何测量的，每个指数的目标是什么，从而展示营销部门的活动（上游营销和下游营销）是如何用积极的表现来支持这些指数，以及如何把这些表现转变成公司的现金流的。
东方管理：通过加强与销售、研发等部门的合作，破除部门障碍，从而使各部门在完成营销目标时通力合作。通过提高销售的周转速度、确定合格的潜在客户、管理潜在客户渠道、抵抗价格阻力等方法，你可以帮助销售人员更有效地完成工作，使得他们能够更加明智地对自己的时间、预算和能量加以运用。你还应该发掘一些能帮助销售人员在竞争日益激烈的市场上有效应对的好点子，从而搭建起与销售部门合作的桥梁。
南方管理：南方管理意味着在你的公司里为市场营销树立合适的品牌：“营销的一切都是为了制造现金流，为了今天和将来。”当你并没有得到正式授权管理你的上级或者跨职能管理其他部门的时候，你确实可以控制一定的资源，比如你的雇员、你的公司与之合作的卖家和代理商、你所搜集的信息和数据，以及你们这个团队或部门与公司其他部门的相互交流或向他们展示你们的工作方式。通过战略性地利用这些资源，你可以强有力地在公司里展现你们对市场的理解并传递出你们所达成的营销品牌承诺的价值。
西方管理：西方管理就是找到市场上那些诱人的机遇，让它们帮助你进一步增强营销职能在你们公司中的价值。但是这些新的机遇往往带来美好的前景，同时也有潜在的危机。面对这样复杂的情况，你要明确以下问题：哪些机遇会帮助你对公司的现金流施加最大的影响？哪些工具或者服务能够帮助你更加准确地判断你的市场营销活动怎样影响公司的现金流动？如何知道某个IT供货商或者广告代理所说的话是骗局还是事实？如何确信你已经对某一项新科技、一种新服务或者一项新举措所带来的风险做出了必要的分析？通过对机遇进行全面的判断和风险考察，你会发现并抓住所有机遇中最有利的那一个，从而成为一名真正的现金流的引导者，奠定营销在公司里备受尊重的地位。
《营销冠军》一书没有花哨的概念，没有老套的说教，有的只是朴素平实的分析和判断。这是一本极具实用价值的营销读物。
(《营销冠军》，作者：罗伊·A·杨、艾伦·M·维斯、大卫·W·斯图尔特；翻译：屈云波、胡利杰；企业管理出版社2007年7月出版；定价：49.50元)