起 点
　　 东京的一个早晨，穿过圆拱形玻璃幕墙，从哪一层都能看到外面的芳草地，而透过镶着玻璃的顶棚，室内洒满阳光。在这里可以春天看樱花、秋天赏枫叶，这是东京中城——68900平方米城市综合体，全球建筑师都想造访的东京地标。日本前首富孙正义和他的公司软银在这座大楼里办公，他们西装革履。柳井和优衣库的员工与他们是不同世界的人，身着圆领衫或休闲衬衫，搭配一条灯芯绒裤，在没有隔断的大开间工作。
　　 每天，柳井正从此俯瞰窗外的世界。而来到这里，柳井正用了整整21年。
　　 一切还是从1984年6月2日的早上开始吧。那天，在广岛市中心区的主要商业街的小巷里，一个叫袋町的地方，一家名为“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”（ 字面意思为“独特的服装仓库”）的休闲服零售店开张了。
　　 这家店与众不同，它定位的人群为十几岁年轻人，而且只售出物美价廉的休闲服饰。更主要的是它借鉴美国校园仓储式销售CD的模式，以仓储式卖场及自助购物的方式销售服装。由于价格低廉和选择丰富，“顾客可以像逛书摊买杂志一样”，不受打扰，轻松方便地购买衣服。在梅雨季节，到这里购物成为日本小镇的新鲜事，连久违的阳光都耐不住寂寞，出来捧场。
　　 独特的定位和激动人心的广告语，让店门口一大早就排起了长队。随着时间的推移，蜂拥而至的人群让人产生恐惧。为了防止店堂内出现混乱，工作人员甚至几次限制入店人数。这种疯狂的状态一直持续到第二天。许多年后，柳井正这样回忆说：“当地的电台报道了开店第一天的拥挤状况。也许是过于紧张，我在接受采访时，对着话筒竟说出了这样的一句话‘真对不起，现在排队的客人都可能进不了店，请大家千万别再赶来了。’我想我的这个讲话，应该是前所未闻的。”
　　 这就是“优衣库”事业的起点。
　　 1949年，柳井正出生于山口县的一个“服装世家”，父亲是个旧式商人。性格叛逆的柳井正一直是个出了名的“坏孩子”，一直希望不工作最好。但是父亲却信任地把自己的男士服装店交给他负责，彼时，“小郡商事”已从1963年的个体商店发展成为拥有男士服装和销售休闲服VAN的两家门店，注册资金600万日元的“小郡商事株式会社”，销售额也已经达到一亿日元。这一信任的决定让柳井正开始重新思考自己的人生。他明白了，公司的接力棒已经到了他的手上，他一定要竭尽全力把公司办好。
　　 创业的过程总是曲折而艰难的，柳井正也不例外。
　　 20世纪80年代，日本的服装零售业正处于成立郊外店铺的转型时期，一些专卖海外商品的店铺在日本的郊区如雨后春笋般出现。捕捉到这一趋势，柳井正开始尝试在下关、小仓、小田野、广岛这样的地方开分店，甚至也试着开了几家专卖女性服装的店面。
　　 但是效果并不好。许多门店是开了又关，关了又开。失败的经历有一个好处，柳井正慢慢地发现，尽管门店惨淡经营，但是休闲服很好卖，自助式服务可能会让消费者更舒服。柳井正想，为什么不开一家提供低廉休闲服的自助服装店呢？没多久，柳井正认为时机已经成熟了。
　　 第一家门店的成功终于让柳井正走出阴霾，他也因此找到了感觉。优衣库快速崛起，在最初拓展的前三年，柳井正就开设了22 家门店。1991年，公司名称由小郡商事改为“Fast Retailing”，中文译为“迅销”。到了1994年7月，公司在广岛证券交易所上市时，优衣库的门店已经到了100家。
　　 1999年，在柳井正50岁生日那一天，父亲去世。在葬礼上，他对亲戚朋友说：“父亲是我一生中最大的竞争对手。”他第一次在众人面前嚎啕大哭，像一个孩子。
　　
　　复制GAP
　　从一个生意人到一个企业家，这是老柳井一直没有完成的转变。当柳井正决定接过父亲给自己的那枚公章，这种使命的传递就已经开始。事实上，柳井正也压根就没打算成为一个循规蹈矩的生意人，他想成为一个颠覆者。
　　 众所周知，传统的服装零售店通常是在制衣店和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的方式。这种商业模式的好处是，零售店风险小，衣服卖不好可以退回供应商。但是也有一个缺陷，零售商没有自由定价空间，商品的毛利率低，由于生产不在自己手中，缺乏一贯性，质量也不好控制。这也是柳井正为什么在创业的头十年里，一直在扩张，却一直总在缺钱，为什么总是面临这样或那样质量问题的原因。
　　 诚然，随着优衣库门店的增加，其对厂家议价能力大为增强，柳井正可以顺势进入产业链的上游，比如委托厂家开发自己的商品，买断式生产，提高利润率，但是由于制衣厂在海外，风险巨大，一旦在商品企划和下单上看走了眼，损失将是致命的。
　　 此时，经历80年代的经济大发展，日本的中产阶层已经占据社会主流，相对稳定及成熟，他们也开始追求自然和舒适的穿着。美国GAP公司正是在这个时候进入日本市场。 GAP创办于1969年，它自己设计产品，在生产环节派人去现场进行跟踪管理，无论是款式还是品质都得到保证，价廉物美的产品从而成为可能，强大的终端采集、物流配送，让GAP快速调整设计、生产，快速更新。这对优衣库造成了巨大的冲击。
　　 一次与“佐丹奴”的创始人、GAP中国黎智英的交谈，让柳井正燃起二次创业的熊熊烈火，他决定将优衣库向快时尚进行转型，理想中生产链条模式也由此开始逐渐成型。那就是：在纽约，收集时尚信息并进行商品企划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托中国等海外工厂进行加工生产。
　　 但是复制之路依然充满曲折。
　　 1994年12月，“印象纽约公司”成立。第二年秋，由其打造的商品全线投入市场。让柳井正没想到的是，由于设计、企划、生产分割三地，导致沟通出现了问题，市场不接受他们推出的色彩不够鲜艳的单色调款式，该系列产品在日本全军覆没。
　　 在总结教训时，柳井正发现，要成为一个快时尚品牌，建立一个能够快速反应的沟通制度和信息反馈机制非常重要。优衣库必须对组织体系、流程以及会议制度进行全面的改革。“那时，我每天都想改变组织构架，如果没有超乎寻常的速度去决策，去执行，最终只能是痴人说梦。”柳井正如是说。
　　 于是在此后的4年里，人们看到“独裁式”、习惯于发号施令式的单通道管理模式被抛弃了。“不把社长的话当圣旨”成为优衣库的新信条。会议从头至尾，再也不是柳井正一个人发言，他开始赋予门店及下属决策大权。最先进的IT技术和POS终端采集技术被引进来了。优衣库开始向互联网组织架构转型。
　　 这种改革是有效的。设计、商品企划、生产、物流之间的沟通再也没有障碍。摇粒绒（Fleece）成衣就是这种密切合作的结果。摇粒绒即聚酯纤维两面起毛彩色布料。1998 年10月，优衣库推出了摇粒绒（Fleece）成衣，这一面料轻且保暖，并且具有速干性，关键是价格仅需1990日元，对应日本工薪族平均日薪约1.5万日元，物美价廉。那一年，这项商品一下子卖出了200万件，第二年卖出850万件，2000年卖出了2600万件，成为一种文化现象。
　　 到了1999年，优衣库销售出了3亿件服装，对应日本的1.3亿人口，不分男女老幼人均消费超过两件。《福布斯》2000年度富豪榜，柳井正的身价也跃升至60亿美元。
　　
　　“百搭”制胜
　　迅速增长的销量似乎印证了柳井正鼓吹的“优衣库就是日本的国民服”，但是物美价廉虽然创造了销售，但是人们随之对品牌有了不那么积极的定位。
　　 “我们得知，有的消费者为了不让人知道衣服是从优衣库买来的，特意把它的商标剪掉。”柳井正说。在越來越强调个性的时代，谁也不希望自己的衣服和别人撞衫。2002年后，优衣库开始进入停滞期，销售不升反降，此后是徘徊。他意识到，服饰市场正在发生结构性的变化。
　　 2008年，快时尚品牌公布的财报证明了这种悄然发生的变化。那一年8月12日，ZARA的母公司西班牙Inditex集团发布了第一季度财报，期间ZARA实现22.2亿欧元的销售额，比上个季度增长了9%；其全球范围内的竞争对手、销售额已经连跌4年的GAP这次又下降了10个百分点，为21.7亿欧元。多款少量的ZARA打败了少款多量的GAP，快时尚产业发生了裂变。
　　 流行时装品牌一年推出的产品款式是2000到4000款，对于像GAP和优衣库这样注重基本款设计的品牌来说，这个数字可能更小。而ZARA每年要推出1万多款新产品，这些新产品是从它的设计团队每年超过4万款的设计中选出来的。庞大的新款数量，是为了迎合更短的产品生命周期。
　　 作为模仿GAP的优衣库，如何与ZARA差异化竞争，成为摆在柳井正面前的最大问题。此时，随着扩张的深入，优衣库在全球的门店数已经达到了848家，销售额也因此攀升。
　　 经过一段时间调整后，柳井正选择将优衣库定位为服装的零配件商，即从原来强调销售所有人都能穿的服装产品转换为侧重产品的“百搭”（优衣库适合搭配所有品牌），目标瞄准并不是那么紧跟时尚潮流的城市中产阶层，突出轻松购买、性价比高、容易搭配的特色。这让优衣库重新找到自己的特色。
　　 2009年《福布斯》亚洲版公布了“日本富豪40人”，他因个人资产增加了14亿美元，从而以61亿美元的身价成为日本新首富。现在，柳井正的下一个目标是成为“世界第一”，真正的“快时尚之王”。■
　　（编辑木可）