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徐工集团徐州工程机械制造厂是中国目前最大的成套筑路机械制造厂，十几年来在筑路机械方面一直保持50%以上的市场占有率，在2002年实现产品销售收入8.5亿元，目前该厂已经明确提出打造中国民族工业旗舰，跻身世界压实机械前五强的宏伟目标。对于这样一个能够迅速成长起来，并且多年占据压实机械市场的半壁江山的机械制造企业，它所依赖的不仅仅是不断吸收先进的技术和管理经验，同时还需要支持先进管理方法的手段——ERP。徐工集团是一个成功的企业，也是一个成功应用ERP的企业，它的ERP应用历程和经验值得同类企业借鉴。
压路机市场火爆带来的混乱
徐州工程机械制造厂的产品包括压实机械、搅拌机械、养护机械、非公路车辆等四大类，100多个品种，已形成筑路机械成套设备开发与生产基地。多年来，企业领导非常注重从国外引进先进的产品技术，借鉴国外企业先进的管理经验，以求企业的管理和产品质量达到国际水平，企业领导也一向认为企业的管理水平还是比较先进的。但是1993年发生的一件事打破了企业领导者的这种认识。
1993年国内出现了持续几个月的经济过热的局面，在短时间内，基础建设的投资加大，压路机市场看好，整个行业需求量激增，以至于发展到用户拿着钱到厂家来购买压路机却买不到的地步。在市场经济的条件下，出现如此火爆的市场需求，对于厂家来说应该是求之不得的。为了最大限度地满足用户的需求，工厂要增加产量，增加产量必然要增加采购资金，采购资金增加了，但做不出产品，必然要延长工人的工作时间，延长工作时间的情况下还做不出足够的产品，必然有一些原来自制的部件进行外协，整个企业的物流体系一片混乱。这是一种传统的“革命加拼命”的管理方法，并没有一套科学的计划体系，而是靠人的主观臆断进行计划。
在这种情况下，最高一个月的产量达到了200台，而当时平均一个月最多生产100台左右。管理层和工人感觉整个企业的生产能力已经到了极限。好在后来国家实行经济软着陆，很快就扭转了这种局面。出了这件事之后，企业领导层开始对为什么会出现这种混乱的局面进行了思考。
九十年代中期，知道ERP（当时为MRP）的人并不多，徐工集团的一些领导到国外考察，零零碎碎地知道一些国外企业在管理方面使用什么样的系统和模式。令徐州工程机械制造厂计算机中心主任李旭印象深刻的是，领导曾经讲到国外企业通过实施ERP，每一个制造订单，亏损或者赢利，超过标准成本还是低于标准成本都能够很快知道。而当时在该厂，把每一个订单的水、电的消耗，以及每一个部件的成本核算清楚是难以想象的。
徐州工程机械制造厂存在着让领导颇为头痛的问题：均衡生产、实现时间、数量、能力、资金的平衡运作，这以企业多年追求的目标，似乎是一个遥远的梦。
如何解决这些问题？与国外先进企业的差距在哪里？徐工集团、徐州工程机械制造厂的领导通过对国外企业的参观和学习，将自身企业的现状与国外的先进企业进行了分析和对比，认为企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须实现管理科学化和企业信息化，ERP就是解决这个问题的关键。
在徐州工程机械制造厂正准备实现企业的管理科学化和信息化时，国家“863”项目中的CIMS工程正好在江苏省开展。徐工集团借此机会申报了这个项目，进而成为七家试点单位之一。李旭认为，如果说由于经济过热引起的生产混乱是促成该厂选择ERP帮助提高企业管理水平的内因，那么政府所推行的CIMS工程就是一个促使这个项目启动的外因。正是有了强烈的内部需求和政府项目的引导和推动，才使该企业在信息化方面走到了同行业的前面。
领导重视和耐心的培训是ERP成功实施的关键
按照国家“863”项目的操作规范，每一个项目都要有一个技术服务队为企业提供技术服务，帮助企业进行项目的规划、策划，指导软件的选型，组织项目的实施，解决组织实施中碰到的问题，最后组织项目验收。1996年，徐州工程机械制造厂确定南京航空航天大学丁秋林老师为主力的技术服务队，选择美国四班（FourthShift）ERP作为“863”CIMS一期工程ERP系统软件，在全厂进行全面实施。
四班ERP实施从1996年9月份开始正式实施，整个实施过程用了四个月的时间。为什么能够在四个月实施成功，李旭总结了以下五点经验：
首先是领导的高度重视。每一个成功实施ERP的公司，都有领导的高度重视的经验。厂领导不仅仅是要资金给资金，而是深入到系统里面，解决ERP实施中碰到的需要领导关心和决策的事情。比如，涉及到工作重心的划分问题，高层领导要详细了解划分工作中心的意义，划分标准的粗与细，各有什么好处等等，最后由领导进行决策。领导自始至终都重视这个项目，深入学习它，以科学的态度对待它是成功实施的关键。
其次是对领导、中层和员工都有全面的培训。在实施之前，要针对不同层次的人进行不同内容的培训。首先，培训可以让实施人员、项目组成员对软件有一个正确的认识。更重要的是让企业的领导、企业的高级管理人员对整个ERP和它的实施过程有正确认识。该厂的培训是从1995年12月开始直到实施，前期在决定实施ERP之前就进行了多次培训。
机械行业大多数是国有企业，新的管理模式必将触动旧的管理模式，在ERP的实施当中会遇到很多阻力。有些人出于惰性，惧怕变革会影响到自己，认为原有的管理模式比MRP要好，甚至还有人在个人利益上有触动，实施中出现新旧管理模式的冲突比较大。徐州工程机械制造厂采用了循序渐进的解决办法，尽量化解这种冲突和矛盾。
企业做了多次培训，首先让员工掌握ERP系统。另外还要打消他们对于有了系统以后就是计算机干活，而不需要人工作的错误想法。在项目实施之前企业对员工就做过培训，1997年1月1日系统成功上线，在以后的两年时间里一直在进行这方面的工作，直到1998年年底，来自员工的阻力才没有了。
另外，企业需要一方面不断教育员工，另一方面要用一些事实，不断说服他们。例如1998年和1999年间，国家不断扩大基础建设的投资规模。1998年和1993年的设备并没有太大的改观，唯一比较大的变化就是ERP正式上线运行了，因为有了这套系统，最高月产量比原来平均值翻了一翻，而且可以持续地维持这个产量而不会出现1993年的混乱局面。
还有很多细节也可以让员工接受ERP。原来企业有一些指导生产的技术性文件，有人就是喜欢拿在手上的纸质的文件，而不相信系统。技术文件的相关的数据已经作为BOM存到系统里面了。产品设计更改了，系统里的BOM也改了，而一些人手上的纸文件无法修改。这样慢慢大家都知道ERP系统很好，大家就再也不拿纸文件了。
大到企业生产能力和生产效益有显著的提高，小到工作上的方便，靠事实说服大家，一点一滴地使企业员工慢慢接受并喜欢这个系统。完全依靠领导的决断，谁不行就换谁，谁不用就换谁，少量可以，大量用是不行的。机械行业本身是一个非常传统的一个行业，如果想要实施成功，需要一个比较长的过程对员工进行教育，要他们的认同。尤其是传统的老的国有企业，更需要一个长久的过程。
这是该厂实施ERP的过程中遇到的最大的一个难题。李旭用了非常形象的比喻来形容新旧模式之间的关系：“当时我们是一个小孩子，是一个新生事物，原来的模式和观念是一个老大哥，非常健壮，尽管它不能够再长大了。但是我们毕竟还非常弱小，我们一开始就挑战他们，肯定是打不过的。”应用循序渐进的方法，新的管理方法和工具取得了最终的胜利。
第三为科学的项目组织。在四班咨询顾问的指导下，徐州工程机械制造厂建立了ERP项目体系，成立了两个小组：一个是项目领导小组，由是企业高层领导组成，主要负责决策性问题；另一个是项目实施小组，它的1/3是IT人员，2/3是来自于各个业务部门核心的业务成员、生产指挥部门的主计划员和具体的业务人员。四班对应成立了一个实施顾问小组，根据企业需要，解决实施中碰到的一些问题。在实施的过程中，四班的实施顾问制定了严格的实施计划：先定实施计划，再严格实行，严格检查。计划并不是到规定的完成日期就可以了，检查如果达不到标准，四班的工程师会建议实施暂停，重新再做。
第四是强大的咨询服务。实施顾问需要有三类人：第一类，项目管理者，组织项目和公司相关的资源，帮助制定实施计划。第二类，偏重于管理的人员，对企业管理，特别是对制造业的行业比较熟悉，在管理方面有专长的实施顾问。第三类就是偏重于ERP技术的人员。实施顾问中要有这三人才能保证ERP的顺利实施。
最后是企业领导小组和项目小组自始至终的敬业精神。这是非常难能可贵的，因为徐州工程机械制造厂从来没有做过这样的项目，究竟能够实现什么目标，每一个人是不是能够得到某些好处，企业没有任何许诺，加班加点全是依靠敬业精神。李旭坦言：“如果说有一点点个人的好处的话，那就是自己能够学到东西。”在该企业，当时项目小组的成员，现在基本上都走上了领导岗位。
解决企业生产计划体系的瓶颈问题
徐州工程机械制造厂主要实施了整个企业的物流、生产制造环节和财务的标准成本三大部分，包括采购、仓储、生产、成本控制，以及与产品有关的数据管理，如BOM等。由于该厂最大的问题就是制约其发展的计划体系的问题。实施了ERP之后，带来很多管理方面的改善和相关效益的提高，各项指标都有很大的改善。现在该厂终于有了一个准确、统一的数据库。各个部门之间进行数据共享，利用它进行生产、采购的计划、跟踪、信息查询、报表输出等工作，大大提高了工作效率。ERP作为科学管理的手段和方法在这个企业得到了成功的应用，为其创造了巨大的经济效益。
由于企业的生产品种多、批量小，零部件财周转速度快，长期以来对零部件在各个工序之间的周转缺乏有力的控制手段，配套率始终徘徊在75%左右，使用四班软件后，统一的数据信息使各个工序间的衔接更科学、合理，从根本上解决了困扰企业生产的顽症，配套率提高到95%。
为适应市场需求的增长，各个分厂增加了零部件的外扩量，利用四班ERP系统对设备、厂房、人员、生产能力进行平衡，加强了统一管理，改变了过去的散乱无序，为公司节约了大量资金。
随着生产管理的制度化和程序化，把不合理的零部件工时进行修订，各工作中心把工作重点放在完成商工时上，使产品及时交货率提高，标准客户订单提前期缩减，生产计划的准确、迅速使得企业的月产量翻番。
四班ERP帮助该企业加速了库存周转，周转次数提高，提高了库存的准确率，达到了98%。改变了以前到处乱堆的情况，厂区变得整洁、宽敞了。
四班ERP系统的成功实施还帮助企业盘活了大量不良资产。长期以来，徐州工程机械制造厂内部沉淀了大量的不良及闲置资产，对企业的生产经营活动造成了很大的影响。
随着管理上发生了一些变化，徐州工程机械制造厂不断进行调整系统，适应企业流程再造的过程。目前，据四班公司介绍，徐工集团的另外两个厂也在使用四班的软件，只是时间比徐州工程机械制造厂晚一些，实施的是与其类似的模块。而且，除了这三个企业，徐工集团还有一些分公司和分厂也正在研究四班软件，做实施ERP的准备。
采访手记
徐工集团徐州工程机械制造厂实施ERP的许多经验值得学习，比如在困境中企业的领导善于反思，学习新的知识，并且非常有魄力，在ERP选型时，看到世界顶尖级的工程机械制造企业卡特彼勒公司与徐工集团在徐州的合资公司使用的是四班软件，徐州工程机械制造厂的领导反问自己：“卡特彼勒能够使用四班，我们为什么不能用？”在实施中遇到了职工不理解的阻碍时，采取了循序渐进的方法，在3年左右的时间里，不断地培训、教育企业的员工，使ERP能够顺利实施，并为企业切切实实带来了效益和便利。
压路机市场火爆带来的混乱
徐州工程机械制造厂的产品包括压实机械、搅拌机械、养护机械、非公路车辆等四大类，100多个品种，已形成筑路机械成套设备开发与生产基地。多年来，企业领导非常注重从国外引进先进的产品技术，借鉴国外企业先进的管理经验，以求企业的管理和产品质量达到国际水平，企业领导也一向认为企业的管理水平还是比较先进的。但是1993年发生的一件事打破了企业领导者的这种认识。
1993年国内出现了持续几个月的经济过热的局面，在短时间内，基础建设的投资加大，压路机市场看好，整个行业需求量激增，以至于发展到用户拿着钱到厂家来购买压路机却买不到的地步。在市场经济的条件下，出现如此火爆的市场需求，对于厂家来说应该是求之不得的。为了最大限度地满足用户的需求，工厂要增加产量，增加产量必然要增加采购资金，采购资金增加了，但做不出产品，必然要延长工人的工作时间，延长工作时间的情况下还做不出足够的产品，必然有一些原来自制的部件进行外协，整个企业的物流体系一片混乱。这是一种传统的“革命加拼命”的管理方法，并没有一套科学的计划体系，而是靠人的主观臆断进行计划。
在这种情况下，最高一个月的产量达到了200台，而当时平均一个月最多生产100台左右。管理层和工人感觉整个企业的生产能力已经到了极限。好在后来国家实行经济软着陆，很快就扭转了这种局面。出了这件事之后，企业领导层开始对为什么会出现这种混乱的局面进行了思考。
九十年代中期，知道ERP（当时为MRP）的人并不多，徐工集团的一些领导到国外考察，零零碎碎地知道一些国外企业在管理方面使用什么样的系统和模式。令徐州工程机械制造厂计算机中心主任李旭印象深刻的是，领导曾经讲到国外企业通过实施ERP，每一个制造订单，亏损或者赢利，超过标准成本还是低于标准成本都能够很快知道。而当时在该厂，把每一个订单的水、电的消耗，以及每一个部件的成本核算清楚是难以想象的。
徐州工程机械制造厂存在着让领导颇为头痛的问题：均衡生产、实现时间、数量、能力、资金的平衡运作，这以企业多年追求的目标，似乎是一个遥远的梦。
如何解决这些问题？与国外先进企业的差距在哪里？徐工集团、徐州工程机械制造厂的领导通过对国外企业的参观和学习，将自身企业的现状与国外的先进企业进行了分析和对比，认为企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须实现管理科学化和企业信息化，ERP就是解决这个问题的关键。
在徐州工程机械制造厂正准备实现企业的管理科学化和信息化时，国家“863”项目中的CIMS工程正好在江苏省开展。徐工集团借此机会申报了这个项目，进而成为七家试点单位之一。李旭认为，如果说由于经济过热引起的生产混乱是促成该厂选择ERP帮助提高企业管理水平的内因，那么政府所推行的CIMS工程就是一个促使这个项目启动的外因。正是有了强烈的内部需求和政府项目的引导和推动，才使该企业在信息化方面走到了同行业的前面。
领导重视和耐心的培训是ERP成功实施的关键
按照国家“863”项目的操作规范，每一个项目都要有一个技术服务队为企业提供技术服务，帮助企业进行项目的规划、策划，指导软件的选型，组织项目的实施，解决组织实施中碰到的问题，最后组织项目验收。1996年，徐州工程机械制造厂确定南京航空航天大学丁秋林老师为主力的技术服务队，选择美国四班（FourthShift）ERP作为“863”CIMS一期工程ERP系统软件，在全厂进行全面实施。
四班ERP实施从1996年9月份开始正式实施，整个实施过程用了四个月的时间。为什么能够在四个月实施成功，李旭总结了以下五点经验：
首先是领导的高度重视。每一个成功实施ERP的公司，都有领导的高度重视的经验。厂领导不仅仅是要资金给资金，而是深入到系统里面，解决ERP实施中碰到的需要领导关心和决策的事情。比如，涉及到工作重心的划分问题，高层领导要详细了解划分工作中心的意义，划分标准的粗与细，各有什么好处等等，最后由领导进行决策。领导自始至终都重视这个项目，深入学习它，以科学的态度对待它是成功实施的关键。
其次是对领导、中层和员工都有全面的培训。在实施之前，要针对不同层次的人进行不同内容的培训。首先，培训可以让实施人员、项目组成员对软件有一个正确的认识。更重要的是让企业的领导、企业的高级管理人员对整个ERP和它的实施过程有正确认识。该厂的培训是从1995年12月开始直到实施，前期在决定实施ERP之前就进行了多次培训。
机械行业大多数是国有企业，新的管理模式必将触动旧的管理模式，在ERP的实施当中会遇到很多阻力。有些人出于惰性，惧怕变革会影响到自己，认为原有的管理模式比MRP要好，甚至还有人在个人利益上有触动，实施中出现新旧管理模式的冲突比较大。徐州工程机械制造厂采用了循序渐进的解决办法，尽量化解这种冲突和矛盾。
企业做了多次培训，首先让员工掌握ERP系统。另外还要打消他们对于有了系统以后就是计算机干活，而不需要人工作的错误想法。在项目实施之前企业对员工就做过培训，1997年1月1日系统成功上线，在以后的两年时间里一直在进行这方面的工作，直到1998年年底，来自员工的阻力才没有了。
另外，企业需要一方面不断教育员工，另一方面要用一些事实，不断说服他们。例如1998年和1999年间，国家不断扩大基础建设的投资规模。1998年和1993年的设备并没有太大的改观，唯一比较大的变化就是ERP正式上线运行了，因为有了这套系统，最高月产量比原来平均值翻了一翻，而且可以持续地维持这个产量而不会出现1993年的混乱局面。
还有很多细节也可以让员工接受ERP。原来企业有一些指导生产的技术性文件，有人就是喜欢拿在手上的纸质的文件，而不相信系统。技术文件的相关的数据已经作为BOM存到系统里面了。产品设计更改了，系统里的BOM也改了，而一些人手上的纸文件无法修改。这样慢慢大家都知道ERP系统很好，大家就再也不拿纸文件了。
大到企业生产能力和生产效益有显著的提高，小到工作上的方便，靠事实说服大家，一点一滴地使企业员工慢慢接受并喜欢这个系统。完全依靠领导的决断，谁不行就换谁，谁不用就换谁，少量可以，大量用是不行的。机械行业本身是一个非常传统的一个行业，如果想要实施成功，需要一个比较长的过程对员工进行教育，要他们的认同。尤其是传统的老的国有企业，更需要一个长久的过程。
这是该厂实施ERP的过程中遇到的最大的一个难题。李旭用了非常形象的比喻来形容新旧模式之间的关系：“当时我们是一个小孩子，是一个新生事物，原来的模式和观念是一个老大哥，非常健壮，尽管它不能够再长大了。但是我们毕竟还非常弱小，我们一开始就挑战他们，肯定是打不过的。”应用循序渐进的方法，新的管理方法和工具取得了最终的胜利。
第三为科学的项目组织。在四班咨询顾问的指导下，徐州工程机械制造厂建立了ERP项目体系，成立了两个小组：一个是项目领导小组，由是企业高层领导组成，主要负责决策性问题；另一个是项目实施小组，它的1/3是IT人员，2/3是来自于各个业务部门核心的业务成员、生产指挥部门的主计划员和具体的业务人员。四班对应成立了一个实施顾问小组，根据企业需要，解决实施中碰到的一些问题。在实施的过程中，四班的实施顾问制定了严格的实施计划：先定实施计划，再严格实行，严格检查。计划并不是到规定的完成日期就可以了，检查如果达不到标准，四班的工程师会建议实施暂停，重新再做。
第四是强大的咨询服务。实施顾问需要有三类人：第一类，项目管理者，组织项目和公司相关的资源，帮助制定实施计划。第二类，偏重于管理的人员，对企业管理，特别是对制造业的行业比较熟悉，在管理方面有专长的实施顾问。第三类就是偏重于ERP技术的人员。实施顾问中要有这三人才能保证ERP的顺利实施。
最后是企业领导小组和项目小组自始至终的敬业精神。这是非常难能可贵的，因为徐州工程机械制造厂从来没有做过这样的项目，究竟能够实现什么目标，每一个人是不是能够得到某些好处，企业没有任何许诺，加班加点全是依靠敬业精神。李旭坦言：“如果说有一点点个人的好处的话，那就是自己能够学到东西。”在该企业，当时项目小组的成员，现在基本上都走上了领导岗位。
解决企业生产计划体系的瓶颈问题
徐州工程机械制造厂主要实施了整个企业的物流、生产制造环节和财务的标准成本三大部分，包括采购、仓储、生产、成本控制，以及与产品有关的数据管理，如BOM等。由于该厂最大的问题就是制约其发展的计划体系的问题。实施了ERP之后，带来很多管理方面的改善和相关效益的提高，各项指标都有很大的改善。现在该厂终于有了一个准确、统一的数据库。各个部门之间进行数据共享，利用它进行生产、采购的计划、跟踪、信息查询、报表输出等工作，大大提高了工作效率。ERP作为科学管理的手段和方法在这个企业得到了成功的应用，为其创造了巨大的经济效益。
由于企业的生产品种多、批量小，零部件财周转速度快，长期以来对零部件在各个工序之间的周转缺乏有力的控制手段，配套率始终徘徊在75%左右，使用四班软件后，统一的数据信息使各个工序间的衔接更科学、合理，从根本上解决了困扰企业生产的顽症，配套率提高到95%。
为适应市场需求的增长，各个分厂增加了零部件的外扩量，利用四班ERP系统对设备、厂房、人员、生产能力进行平衡，加强了统一管理，改变了过去的散乱无序，为公司节约了大量资金。
随着生产管理的制度化和程序化，把不合理的零部件工时进行修订，各工作中心把工作重点放在完成商工时上，使产品及时交货率提高，标准客户订单提前期缩减，生产计划的准确、迅速使得企业的月产量翻番。
四班ERP帮助该企业加速了库存周转，周转次数提高，提高了库存的准确率，达到了98%。改变了以前到处乱堆的情况，厂区变得整洁、宽敞了。
四班ERP系统的成功实施还帮助企业盘活了大量不良资产。长期以来，徐州工程机械制造厂内部沉淀了大量的不良及闲置资产，对企业的生产经营活动造成了很大的影响。
随着管理上发生了一些变化，徐州工程机械制造厂不断进行调整系统，适应企业流程再造的过程。目前，据四班公司介绍，徐工集团的另外两个厂也在使用四班的软件，只是时间比徐州工程机械制造厂晚一些，实施的是与其类似的模块。而且，除了这三个企业，徐工集团还有一些分公司和分厂也正在研究四班软件，做实施ERP的准备。
采访手记
徐工集团徐州工程机械制造厂实施ERP的许多经验值得学习，比如在困境中企业的领导善于反思，学习新的知识，并且非常有魄力，在ERP选型时，看到世界顶尖级的工程机械制造企业卡特彼勒公司与徐工集团在徐州的合资公司使用的是四班软件，徐州工程机械制造厂的领导反问自己：“卡特彼勒能够使用四班，我们为什么不能用？”在实施中遇到了职工不理解的阻碍时，采取了循序渐进的方法，在3年左右的时间里，不断地培训、教育企业的员工，使ERP能够顺利实施，并为企业切切实实带来了效益和便利。