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【摘 要】在中国经济进入“新常态”的今天，国内制造业面临内外部的双重压力。内部各个行业市场竞争越来越激烈，人工成本增高，企业利润微薄；外部中国市场贸易顺差缩小、人民幣贬值、资本外流，使我国的制造业危机潜藏。面对严峻形势，制造企业如何更好的做好成本管控，提高企业盈利能力成为企业生存发展的关键。本文从构建企业的全生命周期成本管控入手，在5个方面对企业成本管控的思路和手段进行了探讨。
【关键词】目标成本；质量成本；成本动因；供应链；全生命周期
企业的成本管控是一个系统性工程，要从企业产品的全生命周期来审视成本的产生过程和影响因素，从产品设计阶段的目标成本，生产加工阶段的制造成本，外购原材料的采购成本，企业员工的人工成本，质量原因引起的售后成本、报废成本等等，都是企业应该关注的成本动因，企业应该从分析成本动因入手，找到控制成本的手段和方法，更好地提高企业的盈利能力和竞争力。
一、 目标成本管控
目标成本是指企业在一定时期内为保证产品目标利润实现，并作为成本目标而设定的一种预计成本。资料显示，产品的成本在设计环节就已决定了其70%的成本，所以设计人员在产品的设计初期，就应该将成本因素考虑在产品规划中。而产品目标成本的设定，主要取决于产品的市场定位，即产品的预期市场价格。依据产品市场价格得出的目标成本，并将目标成本分解给产品的设计人员，从而在开发之初就对产品的成本进行合理的规划。产品的目标成本既要考虑市场因素，也要考虑企业自身的技术水平、市场地位等等。并且目标成本是可以调整变化的，因为市场在变，要及时根据市场价格和大宗原材料的变化及时调整目标成本，尽量在保证产品性能的前提下，最大限度的降低产品的成本。
另外，目标成本的逐层分解和指标的落实也是非常重要的。首先，目标成本要分解到每一个成本责任中心或者部门，例如外购件的采购成本要分解给采购部以及相对应的供应商，制造成本要分解给工艺设计部门等等，要自上而下的对可控费用进行分解，目标要清晰准确。其次，对相关部门要有绩效考核机制来保证指标的落实，要将目标成本控制完成情况与工资效益挂钩奖惩，将成本考核落实到实处。并且在目标成本分解和推进过程中，要对员工进行成本知识培训，树立成本意识，使员工能积极主动的参与企业的成本管理。
二、 制造成本管控
制造阶段的成本支出主要为机器设备的折旧、人力资源的投入、能源的耗费等，而降低制造成本的根本在于如何更好的提高企业的生产效率，增加产出，摊薄相应的成本费用。
如何提高企业的生产效率，在新的工业改革浪潮中，主要有两种方式：一是采用新技术、新工艺，围绕节能降耗进行工艺技术改革，重点以补齐企业生产短板为出发点，积极探索，以智能化、信息化为主要的途径和方法，通过技术改造来降低企业的制造成本。目前国家提出的中国制造2025计划为制造企业装备升级提供了良好契机，企业应抓住本次机遇，淘汰落后产能，提高企业生产效率。二是要增加企业产品的技术含量，提升产品的附加值，赚取产品的品牌利润。制造企业不应将眼光只放在制造出好的产品上，还应该积极的紧跟市场步伐，通过技术创新来引领市场的消费需求，从而为企业开拓更广阔的市场空间。
在做好技术改造和品牌提升的同时，企业也要加强精益化管理，杜绝不必要的浪费。精益化管理的核心其实就是“人、财、物”的最大化效用，例如，通过降低企业的存货，加速库存物资的流转速度，可以合理减少企业的资金占用；通过合理安排生产批次，集中生产，可以减少企业的能源耗费，提高设备的使用效率；通过合理的工艺设计，削减员工的不必要动作，提高员工的生产效率。
三、外购件成本管控
外购材料的供应商对企业的成本控制尤为重要，企业应该和供应商建立稳定的供应链体系，合作共赢。企业和供应商之间存在着竞争性的对立关系。企业为降低产品成本，会压低供应商的产品价格；同样，供应商利润空间的缩小有可能使供应商使用性能较差的原材料，最终影响到产品质量，双方利益均会受损。如何走出这种对立的局面，是双方要考虑的。作为企业和供应商虽存在某种竞争关系，但更多的是合作，是一种利益的共同体。这就需要双方建立一种长期的互信，而不是只站在自身的利益来考虑问题。所以企业应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，用自身的市场来换取对方质优价廉的产品，以求双方的共同发展。任何的行业都是一个生态圈，而企业只是生态圈的一环，在这个大协同时代里，任何企业都不可能完成所有的生产工序，都需要其他企业的协调配合。企业应该站在更高的角度看待与供应商的关系，是合作共赢，而不是涸泽而渔。
所以，企业应建立一种供应链体系，所谓供应链不单单是对供应商的别称，而是一种新的管理策略，它是把不同企业集合起来增加企业间的配合，从而来提高整个系统的运行效率。供应链类似于动物中的食物链，在“草、兔子、狼、狮子”这个简单的食物链中，如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。供应链也是如此，它要求企业建立一种长期协定，信任和承诺的伙伴关系，信息共享，在互相保证合理利润的前提下，实现成本最小化，效益最大化目标。
四、人工成本管控
随着人口红利的消失以及消费水平的提高，人工成本支出占企业总成本的比重越来越高。如何有效的控制人工成本是制约企业发展的重要因素，但控制人工成本，并不意味着降低企业员工的收入，而是通过合理的人力资源规划，提高单位用工成本的效率，增加单位人工的产出，实现企业利润和员工收入的同步增长。
要提高单位用工成本的效率必须要依靠技术的进步，和借助信息化、智能化的管理系统。目前，发达国家单位时间创造的社会财富是远远高于我国的水平，我国的制造业大多处于行业的末端，以加工制造为主，后期我们要逐步提高产品的科技含量，从单纯的制造型企业转型科技创新型企业，从而走向行业生态链的顶端。其次，要借助互联网的浪潮，积极推进企业的信息化和智能化，减少一些不必要的重复劳动和提高员工的工作效率。 另外，企业要合理优化企业的人力资源结构，对闲置员工进行削减和改制，并通过培训开发、绩效考核、职业生涯规划等方法充分发挥员工的劳动积极性与创造性，最大限度地激发员工的工作潜力，提高人工成本的投入产出效益，进而增强企业产品的市场竞争力。企业人员超编直接导致人工成本的上升，进而导致企业整体利润的下降，员工个人收入停滞不前，最终导致企业发展困难。企业应合理的对人力资源进行规划，根据工作量配备适当的人员，做到定员定岗，切勿因人定岗、积压冗员，从而充分调动每一个劳动者的积极性。
五、质量成本管控
由于国家法律法规的不断健全和居民质量意识的提高，企业为产品质量方面的支出也越来越高，这其中包含产品未出售前的企业鉴定成本、预防成本以及不良品的报废成本，还包括已售出产品的售后服务成本等。为更好的控制质量成本，企业应该积极培养员工的质量意识，认识质量对企业生存发展的重要性，并且要制定符合企业实际的质量成本控制标准，责任到人，将质量成本严格控制在利润的一定范围内。企业应该根据质量成本控制的需要，由财会部门设计出一套与质量成本相关的、行之有效的原始数据核算统计表，在质量管理部门的协助下，制定质量成本统计核算凭证。同时，企业应建立质量成本的会计核算体系，设置质量成本科目或根据质量成本管理的要求对会计科目进行调整，以减少会计核算和质量成本核算工作之间的重复性，完成与财务会计部门工作的衔接，从而更好的控制企业的质量成本。另外，控制质量成本最好的方法是提升产品的质量，这是降低质量成本的根本。质量是企业的生存发展之本，只有企业产品的质量提高了，才能降低各项质量成本，提高企业的效益。
传统的成本管控主要侧重于材料消耗上，而忽视了产品的设计成本、制造成本、质量成本等，而全生命周期的成本管控是从纵向上涵盖了从设计时的目标成本、制造时的生产成本、销售时的质量成本，同时也在横向上对人工成本、采购成本进行了管控分析。因此，从本质上讲，产品生命周期成本观属于企业战略成本管理的范畴。我们应该从战略高度，对产品各个阶段的成本进行分析、规划和管控，从而使产品生命周期成本最低，顾客价值最大。
随着国内制造市场竞争的日益激烈以及国外低劳动力成本的冲击，企业一定要充分认识到成本管控对于企业发展的重要性，建立完善的成本管控体系，制定适合自身状况的成本管控策略， ，从而不断的降低企业的成本，提高企业的盈利空间，为企业的生存发展奠定良好的基础。
参考文献：
[1]武曉强. 对企业在“新常态”下做好目标成本管控的思考[J].行政事业资产与财务.2015（7）.
[2]杨春燕. 如何在生产制造中做好成本管控[J].时代金融.2015（1）.
[3]沈英. 如何加强制造企业成本控制与管理[J].经营管理者.2013（10）.
【关键词】目标成本；质量成本；成本动因；供应链；全生命周期
企业的成本管控是一个系统性工程，要从企业产品的全生命周期来审视成本的产生过程和影响因素，从产品设计阶段的目标成本，生产加工阶段的制造成本，外购原材料的采购成本，企业员工的人工成本，质量原因引起的售后成本、报废成本等等，都是企业应该关注的成本动因，企业应该从分析成本动因入手，找到控制成本的手段和方法，更好地提高企业的盈利能力和竞争力。
一、 目标成本管控
目标成本是指企业在一定时期内为保证产品目标利润实现，并作为成本目标而设定的一种预计成本。资料显示，产品的成本在设计环节就已决定了其70%的成本，所以设计人员在产品的设计初期，就应该将成本因素考虑在产品规划中。而产品目标成本的设定，主要取决于产品的市场定位，即产品的预期市场价格。依据产品市场价格得出的目标成本，并将目标成本分解给产品的设计人员，从而在开发之初就对产品的成本进行合理的规划。产品的目标成本既要考虑市场因素，也要考虑企业自身的技术水平、市场地位等等。并且目标成本是可以调整变化的，因为市场在变，要及时根据市场价格和大宗原材料的变化及时调整目标成本，尽量在保证产品性能的前提下，最大限度的降低产品的成本。
另外，目标成本的逐层分解和指标的落实也是非常重要的。首先，目标成本要分解到每一个成本责任中心或者部门，例如外购件的采购成本要分解给采购部以及相对应的供应商，制造成本要分解给工艺设计部门等等，要自上而下的对可控费用进行分解，目标要清晰准确。其次，对相关部门要有绩效考核机制来保证指标的落实，要将目标成本控制完成情况与工资效益挂钩奖惩，将成本考核落实到实处。并且在目标成本分解和推进过程中，要对员工进行成本知识培训，树立成本意识，使员工能积极主动的参与企业的成本管理。
二、 制造成本管控
制造阶段的成本支出主要为机器设备的折旧、人力资源的投入、能源的耗费等，而降低制造成本的根本在于如何更好的提高企业的生产效率，增加产出，摊薄相应的成本费用。
如何提高企业的生产效率，在新的工业改革浪潮中，主要有两种方式：一是采用新技术、新工艺，围绕节能降耗进行工艺技术改革，重点以补齐企业生产短板为出发点，积极探索，以智能化、信息化为主要的途径和方法，通过技术改造来降低企业的制造成本。目前国家提出的中国制造2025计划为制造企业装备升级提供了良好契机，企业应抓住本次机遇，淘汰落后产能，提高企业生产效率。二是要增加企业产品的技术含量，提升产品的附加值，赚取产品的品牌利润。制造企业不应将眼光只放在制造出好的产品上，还应该积极的紧跟市场步伐，通过技术创新来引领市场的消费需求，从而为企业开拓更广阔的市场空间。
在做好技术改造和品牌提升的同时，企业也要加强精益化管理，杜绝不必要的浪费。精益化管理的核心其实就是“人、财、物”的最大化效用，例如，通过降低企业的存货，加速库存物资的流转速度，可以合理减少企业的资金占用；通过合理安排生产批次，集中生产，可以减少企业的能源耗费，提高设备的使用效率；通过合理的工艺设计，削减员工的不必要动作，提高员工的生产效率。
三、外购件成本管控
外购材料的供应商对企业的成本控制尤为重要，企业应该和供应商建立稳定的供应链体系，合作共赢。企业和供应商之间存在着竞争性的对立关系。企业为降低产品成本，会压低供应商的产品价格；同样，供应商利润空间的缩小有可能使供应商使用性能较差的原材料，最终影响到产品质量，双方利益均会受损。如何走出这种对立的局面，是双方要考虑的。作为企业和供应商虽存在某种竞争关系，但更多的是合作，是一种利益的共同体。这就需要双方建立一种长期的互信，而不是只站在自身的利益来考虑问题。所以企业应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，用自身的市场来换取对方质优价廉的产品，以求双方的共同发展。任何的行业都是一个生态圈，而企业只是生态圈的一环，在这个大协同时代里，任何企业都不可能完成所有的生产工序，都需要其他企业的协调配合。企业应该站在更高的角度看待与供应商的关系，是合作共赢，而不是涸泽而渔。
所以，企业应建立一种供应链体系，所谓供应链不单单是对供应商的别称，而是一种新的管理策略，它是把不同企业集合起来增加企业间的配合，从而来提高整个系统的运行效率。供应链类似于动物中的食物链，在“草、兔子、狼、狮子”这个简单的食物链中，如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。供应链也是如此，它要求企业建立一种长期协定，信任和承诺的伙伴关系，信息共享，在互相保证合理利润的前提下，实现成本最小化，效益最大化目标。
四、人工成本管控
随着人口红利的消失以及消费水平的提高，人工成本支出占企业总成本的比重越来越高。如何有效的控制人工成本是制约企业发展的重要因素，但控制人工成本，并不意味着降低企业员工的收入，而是通过合理的人力资源规划，提高单位用工成本的效率，增加单位人工的产出，实现企业利润和员工收入的同步增长。
要提高单位用工成本的效率必须要依靠技术的进步，和借助信息化、智能化的管理系统。目前，发达国家单位时间创造的社会财富是远远高于我国的水平，我国的制造业大多处于行业的末端，以加工制造为主，后期我们要逐步提高产品的科技含量，从单纯的制造型企业转型科技创新型企业，从而走向行业生态链的顶端。其次，要借助互联网的浪潮，积极推进企业的信息化和智能化，减少一些不必要的重复劳动和提高员工的工作效率。 另外，企业要合理优化企业的人力资源结构，对闲置员工进行削减和改制，并通过培训开发、绩效考核、职业生涯规划等方法充分发挥员工的劳动积极性与创造性，最大限度地激发员工的工作潜力，提高人工成本的投入产出效益，进而增强企业产品的市场竞争力。企业人员超编直接导致人工成本的上升，进而导致企业整体利润的下降，员工个人收入停滞不前，最终导致企业发展困难。企业应合理的对人力资源进行规划，根据工作量配备适当的人员，做到定员定岗，切勿因人定岗、积压冗员，从而充分调动每一个劳动者的积极性。
五、质量成本管控
由于国家法律法规的不断健全和居民质量意识的提高，企业为产品质量方面的支出也越来越高，这其中包含产品未出售前的企业鉴定成本、预防成本以及不良品的报废成本，还包括已售出产品的售后服务成本等。为更好的控制质量成本，企业应该积极培养员工的质量意识，认识质量对企业生存发展的重要性，并且要制定符合企业实际的质量成本控制标准，责任到人，将质量成本严格控制在利润的一定范围内。企业应该根据质量成本控制的需要，由财会部门设计出一套与质量成本相关的、行之有效的原始数据核算统计表，在质量管理部门的协助下，制定质量成本统计核算凭证。同时，企业应建立质量成本的会计核算体系，设置质量成本科目或根据质量成本管理的要求对会计科目进行调整，以减少会计核算和质量成本核算工作之间的重复性，完成与财务会计部门工作的衔接，从而更好的控制企业的质量成本。另外，控制质量成本最好的方法是提升产品的质量，这是降低质量成本的根本。质量是企业的生存发展之本，只有企业产品的质量提高了，才能降低各项质量成本，提高企业的效益。
传统的成本管控主要侧重于材料消耗上，而忽视了产品的设计成本、制造成本、质量成本等，而全生命周期的成本管控是从纵向上涵盖了从设计时的目标成本、制造时的生产成本、销售时的质量成本，同时也在横向上对人工成本、采购成本进行了管控分析。因此，从本质上讲，产品生命周期成本观属于企业战略成本管理的范畴。我们应该从战略高度，对产品各个阶段的成本进行分析、规划和管控，从而使产品生命周期成本最低，顾客价值最大。
随着国内制造市场竞争的日益激烈以及国外低劳动力成本的冲击，企业一定要充分认识到成本管控对于企业发展的重要性，建立完善的成本管控体系，制定适合自身状况的成本管控策略， ，从而不断的降低企业的成本，提高企业的盈利空间，为企业的生存发展奠定良好的基础。
参考文献：
[1]武曉强. 对企业在“新常态”下做好目标成本管控的思考[J].行政事业资产与财务.2015（7）.
[2]杨春燕. 如何在生产制造中做好成本管控[J].时代金融.2015（1）.
[3]沈英. 如何加强制造企业成本控制与管理[J].经营管理者.2013（10）.