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毫无疑问，中国3G的全面提速，给通讯终端制造商带来了新的市场机遇，同时也蕴含着新的挑战。无论从何种角度来看，各大终端企业为把握机遇所需进行的战略调整的难度以及企业自身的能力水平是决定各大通讯终端企业3G战略的核心因素。过去我们一直在强调，手机终端的竞争，更多地要靠产品的设计、品牌的影响力、准确的市场定位。随着移动互联网理念的深入，原本能力较弱的终端企业可能伴随着研发能力的提高而逐步扩张产品组合。
可以预见的是，随着国内移动互联环境的日益成熟和三大3G制式用户增长趋势的明朗化，这一竞争态势必然还会发生进一步的变化。坚持自我型战略和重点突破型战略的企业都可能会扩充产品组合，市场将可能进入全面竞争时代.手机企业在品牌、营销、研发能力等方面的综合实力将对其市场地位产生决定性影响，各个通讯终端厂商在面临很大挑战的同时，机遇所创造的话语权也并非遥不可及。
移动互联为终端制造商创造了机遇
新的市场机遇、企业的能力差距以及进行战略调整需要何种幅度。是解读终端制造商应对移动互联市场战略的三个核心要素。其中。新的市场机遇主要是指市场环境变化给企业带来的新的市场机会和其中蕴含的挑战：企业的能力差距是指企业为了把握新出现的市场机遇需要建立的竞争能力与企业当前能力之间的差距：战略调整的难度是由于企业既定战略所指向的目标市场与新出现的市场机遇存在差异——不要认为这是枯燥乏味的解辞。只有在此将它们先期呈现，我们才能够在后文中更有序地解读国产终端厂商应该怎样去走那条“移动互联的适应之路”。
显然，在移动互联时代，运营商在产业链中的话语权已大大提高。终端厂商直接客户开始从消费者向运营商转变一方面。在当前移动互联发展的初期阶段。由于手机等终端售价高，消费者需求弱。终端制造商往往需要依赖运营商的补贴。才能降低消费者的购买成本：另一方面。由于在移动互联时代，终端的应用更加丰富。手机等终端制造商需要与运营商展开紧密合作，以定制满足运营商需求的手机。在这种情况下。3G手机的销售一般都要经过运营商定制环节。然后才进入销售环节。而不是像2G时期那样直接进入社会销售渠道一再由消费者自主选择运营商。因此。在这种情况下。各大运营商在其特定阶段的发展战略会对手机制造商的经营产生很大的影响。例如。中国移动目前针对终端影响消费者购买的情况。加大了对千元手机的推动力。这已被证明其切实有效地引发了各个品牌此类手机销售的增长：再例如拥有丰富互联网资源的中国电信。其移动端的用户基数少。迅速增加用户是其目前的战略重点，故它以高额终端补贴销售为举措，带动了酷派、三星等品牌手机的销量大增。
战略调整的能力是移动互联时代成功与否的关键
面对中国移动互联市场的新机遇，不同的终端制造商表现出不同态度的根本原因，在于其进行战略调整的难度存在大小差异——有的企业高度依赖2G市场或者当前业务占据了企业的全部资源。企业缺乏必要的资源投入到3G领域，从而很难实现战略转变：相反，有些企业资本和技术实力雄厚，同时对市场变化准备得更为充分，自身既定战略比较能够适应市场变化。相应地进行战略调整的难度就会比较低。
随着移动互联环境在中国的进一步加速发展，企业的战略格局可能发生调整。目前有优势的战略未来可能面临挑战。而且。高度依赖运营商的营销模式使得企业的经营状况受到运营商战略的很大影响。如果出现不利的战略调整。企业很可能非常被动——例如。在2G时代，宇龙通信就曾因为高度依赖CDMA而在2008年遭受过很大的打击：再例如，在3G网络开始运营之初。中国移动等运营商把上网本和无线上网作为其重要的3G应用。且中兴、华为、大唐等网络设备企业在数据卡销售方面取得了不错的业绩。但随着3G用户的增加。无线上网网络带宽耗费过多的问题暴露。调整的阵痛也不可否认。同时。随着消费者营销重要性的提升。一些主要依靠运营商渠道的手机厂商。仍旧如中兴和华为等一在品牌和营销方面的短板可能暴露。他们需要积极地弥补这些不足。
应该说，移动互联市场对手机制造企业在研发、生产、营销等方面的能力提出了新的要求，作为当前主流的三大制式。各个品牌企业都需要经过一定的研发准备过程。具备相应的技术能力才能够实现生产。相对来说。WCDMA和CDMA2000这两种制式网络在国外已经运营多年，不少外资厂商和少数国内企业能够生产这两类制式的手机——不过。多数国内企业还缺乏这两类技术的沉淀能力。而作为中国的自主制式标准。TD-SCDMA则存在“所有企业都缺乏成熟技术积累”的前提，在这种情况下企业的研发能力和资本实力决定了其能否迅速弥补技术缺口。简而言之，如何尽快地完成战略调整，成为了应对市场的关键一环。
浅析不同类型终端厂商的移动互联战略
简单扼要地讲。诺基亚、索尼爱立信等国际企业尽管拥有较强的综合竞争力。但在中国这个丰裕而又特殊的市场环境里，其进行战略调整的难度较高，因而必然采取坚持“自我型战略”。以WCDMA制式手机为终端发展重点——这必然对其它制式的3G手机规划欠缺把握。导致市场份额出现一定下滑。而三星、LG、中兴、华为等企业，同样拥有很强的竞争能力，并由于采取较为开放的发展模式，战略调整灵活性更高，采取了“全面发展型战略”，市场份额有所提升。而联想与酷派等国内手机制造商。虽然缺乏技术储备、品牌影响力较弱。但是由于战略调整难度低，采取了“重点突破型战略”。从自身优势出发。选择与运营商建立紧密的合作关系。并通过与外部合作伙伴进行广泛合作。走出了一条既能把握当前市场机遇，又能逐步增强自身能力的发展道路。
坚持自我型战略诺基亚、索尼爱立信、苹果等
选择这一战略的企业。面对新后动的移动互联市场，其自身进行战略调整难度较高。它们的既定战略与当前的中国3G市场的发展现状存在一定的冲突。例如。诺基亚已经将移动互联网作为其未来的战略重心。大力发展上游的应用和内容业务，而中国移动等运营商也希望主导这一市场，不可避免会存在主导权的冲突。
但不可否认。选择这一战略的企业。其本身在移动互联方面有着很强的竞争力，我们甚至可以很明显地看到，这类企业选择坚持自我型战略有其合理性——坚持自我型战略首先表现为这类企业高度坚持既定的发展战略，仅仅需要针对中国移动互联市场而对自身战略作出微小的调整，并积极按照自身战略对其认为重要的领域在中国市场进行战略部署。
全面发展型战略三星、LG、中兴、华为、多普达等
这类企业包袱少。战略调整难度较低。这些企业要么有强大的集团支持手机业务。要么手机业务本身有很强的盈利能力。确保它们有足够的资源投入到全新的移动互联领域。
具体地说。对于中兴与华为这类设备厂商。他们为作为其客户的运营商提供相应的手机终端，可以帮助运营商吸引更多的3G用户。从 而可能拉动移动通信设备方面的销售。因此战略方面有较高的一致性。同时。由于在设备方面采取低价竞争策略导致利润空间被压缩。中兴与华为发展手机终端业务可以提升利润，并有机会通过网络升级换代的机会改变在2G时代以OEM为主的模式，扩大自己在移动互联时代移动终端市场的发言权。
而且。由于移动互联体验带来了终端产品的多样化。三星、LG、中兴、华为、多普达等产品线较宽的企业能够充分利用这一优势。实现多产品的协同，通过规模经济降低成本：也由于36手机走运营商定制、销售的渠道，中兴、华为等设备厂商在品牌、营销渠道方面的不足对其手机销售影响并不大。更为重要的是。由于战略调整容易，且企业竞争能力强。因而这类厂商采取全面发展的战略有助于其有效地把握市场变化的脉搏。
重点突破型战略联想、酷派等
这类企业的战略调整难度低，自身规模不大。或者以往主要专注于特定的细分市场。因此有较强的灵活性。毕竟一面对2G市场增长的放缓和3G市场的快速启动。企业必须抓紧这个机遇才能够确保生存和发展。因此高度重视中国移动互联市场。当然。这类企业的研发设计能力和品牌渠道方面的竞争力较弱。尤其是在3G方面缺乏经验和技术能力选择这一战略的企业主要是国产手机企业。他们在对抗外资品牌和山寨机的竞争中形成了一套独特的生存之道，但在3G产品方面缺乏足够的技术储备。所以，具体到移动互联的战略方面，这些企业往往都根据自己的优势，寻找竞争对手的薄弱环节，集中于1～2网络模式开发终端产品。并与运营商展开紧密的合作。
我们也应该看到。由于这类企业在战略方面灵活性高。同时又对中国的移动互联市场非常重视。因此在3G方面表现也比较积极。举一个众所周知的例子。联想集团旗下的联想移动，仅对其基于中国移动OPhone手机上的投入就已经达到2000多万元(整体预算超过1亿元)。可以说。这类国内企业也一直在通过合作、加大研发投入等各种手段提升自己的技术和生产能力。而随着能力的增强。他们也会逐渐开始向全面发展型企业演变。
未完结的启示
由于各个品牌企业的自身能力和面对市场变化进行战略调整的难度不同，它们所采取的不同的移动互联市场战略，必然会引发自身市场地位的变化：自身能力强、调整难度高的企业采取坚持自我型战略，以自身既定战略为核心。对市场机遇的把握能力较弱。市场份额有所降低：自身能力强，调整难度低的企业采取全面发展型战略，对移动互联的新机遇采取积极投入、全面出击的战略。市场份额有所提升：自身能力弱、调整难度低的企业采取重点突破型战略。选择少数运营商作为重点合作对象，积极实施战略转型，也较好地把握了3G发展机遇。当然。《新潮电子》也可以直言不讳地说。对于更多的能力弱、调整难度高的企业。它们必然会在移动互联时代走向边缘化。
我们也应该看到。通过对手机制造企业参与移动互联发展表现差异的解读一对中国自主创新也具有重要的后示意义。其一。促进自主创新。需要积极调动国产终端品牌的积极性。但是，从企业的动力来看不同企业存在很大的差异——动力最强的并非技术实力和市场地位最强的外资企业。反而是处于中间的、对中国市场有很强承诺的企业，以及技术实力较弱但高度依赖中国市场的国内企业：其二不少技术水平相对薄弱的国内企业在3G方面高度依赖中国主导的TD-SCDMA标准。短期内对企业的发展有很大的帮助。但是企业为了实现海外扩张，还是应该加速建立其它模式的技术能力——由此可见，中兴与华为，是其中最具代表性和前瞻性的中国通讯终端品牌。
可以预见的是，随着国内移动互联环境的日益成熟和三大3G制式用户增长趋势的明朗化，这一竞争态势必然还会发生进一步的变化。坚持自我型战略和重点突破型战略的企业都可能会扩充产品组合，市场将可能进入全面竞争时代.手机企业在品牌、营销、研发能力等方面的综合实力将对其市场地位产生决定性影响，各个通讯终端厂商在面临很大挑战的同时，机遇所创造的话语权也并非遥不可及。
移动互联为终端制造商创造了机遇
新的市场机遇、企业的能力差距以及进行战略调整需要何种幅度。是解读终端制造商应对移动互联市场战略的三个核心要素。其中。新的市场机遇主要是指市场环境变化给企业带来的新的市场机会和其中蕴含的挑战：企业的能力差距是指企业为了把握新出现的市场机遇需要建立的竞争能力与企业当前能力之间的差距：战略调整的难度是由于企业既定战略所指向的目标市场与新出现的市场机遇存在差异——不要认为这是枯燥乏味的解辞。只有在此将它们先期呈现，我们才能够在后文中更有序地解读国产终端厂商应该怎样去走那条“移动互联的适应之路”。
显然，在移动互联时代，运营商在产业链中的话语权已大大提高。终端厂商直接客户开始从消费者向运营商转变一方面。在当前移动互联发展的初期阶段。由于手机等终端售价高，消费者需求弱。终端制造商往往需要依赖运营商的补贴。才能降低消费者的购买成本：另一方面。由于在移动互联时代，终端的应用更加丰富。手机等终端制造商需要与运营商展开紧密合作，以定制满足运营商需求的手机。在这种情况下。3G手机的销售一般都要经过运营商定制环节。然后才进入销售环节。而不是像2G时期那样直接进入社会销售渠道一再由消费者自主选择运营商。因此。在这种情况下。各大运营商在其特定阶段的发展战略会对手机制造商的经营产生很大的影响。例如。中国移动目前针对终端影响消费者购买的情况。加大了对千元手机的推动力。这已被证明其切实有效地引发了各个品牌此类手机销售的增长：再例如拥有丰富互联网资源的中国电信。其移动端的用户基数少。迅速增加用户是其目前的战略重点，故它以高额终端补贴销售为举措，带动了酷派、三星等品牌手机的销量大增。
战略调整的能力是移动互联时代成功与否的关键
面对中国移动互联市场的新机遇，不同的终端制造商表现出不同态度的根本原因，在于其进行战略调整的难度存在大小差异——有的企业高度依赖2G市场或者当前业务占据了企业的全部资源。企业缺乏必要的资源投入到3G领域，从而很难实现战略转变：相反，有些企业资本和技术实力雄厚，同时对市场变化准备得更为充分，自身既定战略比较能够适应市场变化。相应地进行战略调整的难度就会比较低。
随着移动互联环境在中国的进一步加速发展，企业的战略格局可能发生调整。目前有优势的战略未来可能面临挑战。而且。高度依赖运营商的营销模式使得企业的经营状况受到运营商战略的很大影响。如果出现不利的战略调整。企业很可能非常被动——例如。在2G时代，宇龙通信就曾因为高度依赖CDMA而在2008年遭受过很大的打击：再例如，在3G网络开始运营之初。中国移动等运营商把上网本和无线上网作为其重要的3G应用。且中兴、华为、大唐等网络设备企业在数据卡销售方面取得了不错的业绩。但随着3G用户的增加。无线上网网络带宽耗费过多的问题暴露。调整的阵痛也不可否认。同时。随着消费者营销重要性的提升。一些主要依靠运营商渠道的手机厂商。仍旧如中兴和华为等一在品牌和营销方面的短板可能暴露。他们需要积极地弥补这些不足。
应该说，移动互联市场对手机制造企业在研发、生产、营销等方面的能力提出了新的要求，作为当前主流的三大制式。各个品牌企业都需要经过一定的研发准备过程。具备相应的技术能力才能够实现生产。相对来说。WCDMA和CDMA2000这两种制式网络在国外已经运营多年，不少外资厂商和少数国内企业能够生产这两类制式的手机——不过。多数国内企业还缺乏这两类技术的沉淀能力。而作为中国的自主制式标准。TD-SCDMA则存在“所有企业都缺乏成熟技术积累”的前提，在这种情况下企业的研发能力和资本实力决定了其能否迅速弥补技术缺口。简而言之，如何尽快地完成战略调整，成为了应对市场的关键一环。
浅析不同类型终端厂商的移动互联战略
简单扼要地讲。诺基亚、索尼爱立信等国际企业尽管拥有较强的综合竞争力。但在中国这个丰裕而又特殊的市场环境里，其进行战略调整的难度较高，因而必然采取坚持“自我型战略”。以WCDMA制式手机为终端发展重点——这必然对其它制式的3G手机规划欠缺把握。导致市场份额出现一定下滑。而三星、LG、中兴、华为等企业，同样拥有很强的竞争能力，并由于采取较为开放的发展模式，战略调整灵活性更高，采取了“全面发展型战略”，市场份额有所提升。而联想与酷派等国内手机制造商。虽然缺乏技术储备、品牌影响力较弱。但是由于战略调整难度低，采取了“重点突破型战略”。从自身优势出发。选择与运营商建立紧密的合作关系。并通过与外部合作伙伴进行广泛合作。走出了一条既能把握当前市场机遇，又能逐步增强自身能力的发展道路。
坚持自我型战略诺基亚、索尼爱立信、苹果等
选择这一战略的企业。面对新后动的移动互联市场，其自身进行战略调整难度较高。它们的既定战略与当前的中国3G市场的发展现状存在一定的冲突。例如。诺基亚已经将移动互联网作为其未来的战略重心。大力发展上游的应用和内容业务，而中国移动等运营商也希望主导这一市场，不可避免会存在主导权的冲突。
但不可否认。选择这一战略的企业。其本身在移动互联方面有着很强的竞争力，我们甚至可以很明显地看到，这类企业选择坚持自我型战略有其合理性——坚持自我型战略首先表现为这类企业高度坚持既定的发展战略，仅仅需要针对中国移动互联市场而对自身战略作出微小的调整，并积极按照自身战略对其认为重要的领域在中国市场进行战略部署。
全面发展型战略三星、LG、中兴、华为、多普达等
这类企业包袱少。战略调整难度较低。这些企业要么有强大的集团支持手机业务。要么手机业务本身有很强的盈利能力。确保它们有足够的资源投入到全新的移动互联领域。
具体地说。对于中兴与华为这类设备厂商。他们为作为其客户的运营商提供相应的手机终端，可以帮助运营商吸引更多的3G用户。从 而可能拉动移动通信设备方面的销售。因此战略方面有较高的一致性。同时。由于在设备方面采取低价竞争策略导致利润空间被压缩。中兴与华为发展手机终端业务可以提升利润，并有机会通过网络升级换代的机会改变在2G时代以OEM为主的模式，扩大自己在移动互联时代移动终端市场的发言权。
而且。由于移动互联体验带来了终端产品的多样化。三星、LG、中兴、华为、多普达等产品线较宽的企业能够充分利用这一优势。实现多产品的协同，通过规模经济降低成本：也由于36手机走运营商定制、销售的渠道，中兴、华为等设备厂商在品牌、营销渠道方面的不足对其手机销售影响并不大。更为重要的是。由于战略调整容易，且企业竞争能力强。因而这类厂商采取全面发展的战略有助于其有效地把握市场变化的脉搏。
重点突破型战略联想、酷派等
这类企业的战略调整难度低，自身规模不大。或者以往主要专注于特定的细分市场。因此有较强的灵活性。毕竟一面对2G市场增长的放缓和3G市场的快速启动。企业必须抓紧这个机遇才能够确保生存和发展。因此高度重视中国移动互联市场。当然。这类企业的研发设计能力和品牌渠道方面的竞争力较弱。尤其是在3G方面缺乏经验和技术能力选择这一战略的企业主要是国产手机企业。他们在对抗外资品牌和山寨机的竞争中形成了一套独特的生存之道，但在3G产品方面缺乏足够的技术储备。所以，具体到移动互联的战略方面，这些企业往往都根据自己的优势，寻找竞争对手的薄弱环节，集中于1～2网络模式开发终端产品。并与运营商展开紧密的合作。
我们也应该看到。由于这类企业在战略方面灵活性高。同时又对中国的移动互联市场非常重视。因此在3G方面表现也比较积极。举一个众所周知的例子。联想集团旗下的联想移动，仅对其基于中国移动OPhone手机上的投入就已经达到2000多万元(整体预算超过1亿元)。可以说。这类国内企业也一直在通过合作、加大研发投入等各种手段提升自己的技术和生产能力。而随着能力的增强。他们也会逐渐开始向全面发展型企业演变。
未完结的启示
由于各个品牌企业的自身能力和面对市场变化进行战略调整的难度不同，它们所采取的不同的移动互联市场战略，必然会引发自身市场地位的变化：自身能力强、调整难度高的企业采取坚持自我型战略，以自身既定战略为核心。对市场机遇的把握能力较弱。市场份额有所降低：自身能力强，调整难度低的企业采取全面发展型战略，对移动互联的新机遇采取积极投入、全面出击的战略。市场份额有所提升：自身能力弱、调整难度低的企业采取重点突破型战略。选择少数运营商作为重点合作对象，积极实施战略转型，也较好地把握了3G发展机遇。当然。《新潮电子》也可以直言不讳地说。对于更多的能力弱、调整难度高的企业。它们必然会在移动互联时代走向边缘化。
我们也应该看到。通过对手机制造企业参与移动互联发展表现差异的解读一对中国自主创新也具有重要的后示意义。其一。促进自主创新。需要积极调动国产终端品牌的积极性。但是，从企业的动力来看不同企业存在很大的差异——动力最强的并非技术实力和市场地位最强的外资企业。反而是处于中间的、对中国市场有很强承诺的企业，以及技术实力较弱但高度依赖中国市场的国内企业：其二不少技术水平相对薄弱的国内企业在3G方面高度依赖中国主导的TD-SCDMA标准。短期内对企业的发展有很大的帮助。但是企业为了实现海外扩张，还是应该加速建立其它模式的技术能力——由此可见，中兴与华为，是其中最具代表性和前瞻性的中国通讯终端品牌。