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技术人才短缺迫使首席信息官们忙于让员工们尽快掌握最新的技能和技术，目的是提高业务灵活性。需求最迫切的领域包括：云计算、机器学习、数据科学、软件工程和网络安全。
根据Gartner过去四次年度首席信息官调查，缺乏技能和資源一直是实现企业目标的第一和第二大障碍。
Gartner分析师Alex Johnston指出：“过去10年中，工作团队管理策略发生了巨大变化，随着劳动力市场的紧缩，其管理会越来越复杂。企业急需的很多技能都是前所未闻的，而现在的需求却非常高。”
企业的发展很难跟上数字业务的发展速度，首席信息官们应另辟蹊径，以得到完全不同的结果。本文介绍几位IT领导怎样处理这个问题，从而建立更高效、更敏捷的IT工作团队。
2017年，当Ravi Naik加入希捷担任首席信息官时，他着手的工作是怎样提高这家存储公司技术系统的总体效率。支持七家工厂的系统基础设施遍布在四个数据中心。
他的解决方案是迁移到云原生架构，包括亚马逊网络服务和微软Azure，从而将希捷的计算资源从四个数据中心减少到一个。Naik相信此举将有助于使IT支出与收入保持平衡，并改善对业务部门的服务和支持。
一个问题是：该企业习惯于在本地运行系统，因此他着手重新培训员工以管理云系统。员工通过Udemy等渠道参加网络培训，并访问AWS Lofts来获取技术问题的答案。
Naik介绍说，由于端口管理起来非常复杂，而且配置谁可以访问哪些数据也很复杂，因此，最需要培训的领域是云安全。Naik说：“很多企业认为，一旦迁移到云端，安全难题就不归自己管了，但事实并非如此。”他的部门还必须学会怎样使用AWS工具重构现有的应用程序。
Naik的三名员工领导一个IT培训和通信部门，主要是推动这些工作的变革管理，包括将25000名员工从谷歌的Gmail迁移到微软Office 365。为了协助这一举措，由通信部门指导员工怎样清理杂乱的收件箱。
经验教训。Naik说，“对于企业的变革管理实践而言，创建这种通信部门是一项重大的颠覆性举措。变更管理对任何IT职能都至关重要，因为它是所有企业每天都会影响每名员工的唯一职能。”
提升技能是市值20亿美元的ManTech公司的首要任务，首席信息官Mike Uster的主要工作是保证员工们向80多家不同的联邦机构提供IT服务。
ManTech首席信息官Mike Uster说：“有很多关于数字化转型的讨论，这个过程是不断发展的，而且进展很快。与此相关的是企业面临怎样进行文化变革的挑战，我们只有以极具竞争力的价格以最快的速度推进，我们才能获胜。”
Uster转向Skillsoft，寻求课程、视频、书籍、有声读物、考前准备和练习实验室等方面的帮助。电子学习内容涵盖了从怎样使用Slack等协作软件到云、网络安全和机器学习系统的高级认证，以及最佳程序管理实践等。员工通过自己的计算机、苹果iPhone和Android智能手机来使用这些内容。
作为其ManTech大学长期培养内部人才学习计划的一部分，该公司将该软件与Workday学习管理系统整合在一起，定期与9000名员工交流有关Skillsoft学习内容的信息。Uster说，通过这项计划，员工们在30天的时间里竞相获得了尽可能多的证书。
经验教训。Uster认为，当前提升技能有助于ManTech项目经理成长为明天的部门经理。这将帮助员工规划自己未来15至20年的职业道路。
HMHost国际公司的IT人员既要构建和运行ERP系统，又要维护销售点应用程序。有时，甚至一些基础设施工作人员会跨职能到应用程序部门，反之亦然。很显然，员工们需要交叉培训。
但这家餐厅经营商的首席信息官Sarah Naqvi表示，这其实很难。Naqvi说：“员工们刚参加培训时又踢又叫，非常不舒服。”然而，他们很快就明白了，这种交叉培训有助于他们的职业生涯。Naqvi希望15～18个月能够把92名普通员工轮岗一遍，她说这能帮助他们产生新的想法。她补充说：“真希望在成为首席信息官之前我就有机会这么做。”
最近，员工和顾客越来越多地使用数字技术，对此，Naqvi邀请了一位HMHost业务开发/运维专家加入她的部门，以了解有多少机会能够在公司零售业务中应用数字技术。这其实也承认了IT有时很难向业务人员解释数字技术的价值。Naqvi说：“如果有业务部门的合作伙伴，这将有助于我们弥补这一差距。这完全改变了IT文化。”
除了轮岗之外，Navqi还赞助了指导和反向指导项目，高级职员带着初级职员工作，反之亦然。Navqi的部门还增加了来自Avenade和埃森哲的专家，以促进HMHost的数字化转型。
经验教训。Naqvi认为，“只有当‘2级’员工能力很强时，交叉培训才有效。如果你的部门比较薄弱，那就做不好这方面的工作。”
金融服务公司John Hancock负责退休计划服务应用程序开发的Derek Plunkett表示，提升技能是围绕敏捷软件开发进行的。Plunkett介绍说，对此，应用程序开发人员、工程师、质量保证分析师、网络安全人才和其他IT人员与一群业务人员组成灵活的小团队，共同开发各种数字化产品和服务，包括公司网站和退休计算器等。
这项工作的关键是，在为公司计划参与者创造最佳业务成果时，应确保IT文化与之相适应。Plunkett说：“我们希望成为战略合作伙伴，为了做到这一点，我们需要了解业务目标”，并补充说，他没有采用正式的轮岗计划。
John Hancock的IT部门正朝着一种更注重工程的创业文化发展，其中包括结对编程，即两名开发人员在一台键盘和计算机上编写代码。这种流动模式有助于Plunkett吸引人才。在毕马威（KPMG）和哈维纳什（Harvey Nash）联合进行的2018年首席信息官调查中，近4000名首席信息官中，65%表示缺乏人才阻碍了他们的发展，这一点很重要。
经验教训。关键是让团队，包括各种IT人员和业务人员，一起工作，分享关于怎样构建某种数字化产品的知识、想法和最佳实践。
Gartner研究员在2018年12月的研究报告中提出了以下关于员工再培训的建议。
在内部发展。从外部招聘转向发展现有员工。
混合学习。开发一种适用于所有员工的混合学习方法——无论年龄、经验和学习风格怎样。这包括在企业范围之外提供的协作课程，以及在线课程。
采取自己成长的策略。建立机构指导计划，提供工作跟踪和360度反馈。这将建立明确的所有权，在企业和员工之间建立信任。
正如Gartner所指出的那样，无论采用何种方式，首席信息官们都等不起。“数字业务发展如此之快，以至于首席信息官们很难挤出时间来填补技能和能力缺口，满足数字业务的需求。”
Clint Boulton是CIO.com的资深作家，主要报道IT领导、首席信息官角色和数字化转型。
原文网址
https：//www.cio.com/article/3285167/reskilling-facilitates-agile-it-in-the-digital-era.html
根据Gartner过去四次年度首席信息官调查，缺乏技能和資源一直是实现企业目标的第一和第二大障碍。
Gartner分析师Alex Johnston指出：“过去10年中，工作团队管理策略发生了巨大变化，随着劳动力市场的紧缩，其管理会越来越复杂。企业急需的很多技能都是前所未闻的，而现在的需求却非常高。”
企业的发展很难跟上数字业务的发展速度，首席信息官们应另辟蹊径，以得到完全不同的结果。本文介绍几位IT领导怎样处理这个问题，从而建立更高效、更敏捷的IT工作团队。
开展云上教育
2017年，当Ravi Naik加入希捷担任首席信息官时，他着手的工作是怎样提高这家存储公司技术系统的总体效率。支持七家工厂的系统基础设施遍布在四个数据中心。
他的解决方案是迁移到云原生架构，包括亚马逊网络服务和微软Azure，从而将希捷的计算资源从四个数据中心减少到一个。Naik相信此举将有助于使IT支出与收入保持平衡，并改善对业务部门的服务和支持。
一个问题是：该企业习惯于在本地运行系统，因此他着手重新培训员工以管理云系统。员工通过Udemy等渠道参加网络培训，并访问AWS Lofts来获取技术问题的答案。
Naik介绍说，由于端口管理起来非常复杂，而且配置谁可以访问哪些数据也很复杂，因此，最需要培训的领域是云安全。Naik说：“很多企业认为，一旦迁移到云端，安全难题就不归自己管了，但事实并非如此。”他的部门还必须学会怎样使用AWS工具重构现有的应用程序。
Naik的三名员工领导一个IT培训和通信部门，主要是推动这些工作的变革管理，包括将25000名员工从谷歌的Gmail迁移到微软Office 365。为了协助这一举措，由通信部门指导员工怎样清理杂乱的收件箱。
经验教训。Naik说，“对于企业的变革管理实践而言，创建这种通信部门是一项重大的颠覆性举措。变更管理对任何IT职能都至关重要，因为它是所有企业每天都会影响每名员工的唯一职能。”
电子学习永远不会晚
提升技能是市值20亿美元的ManTech公司的首要任务，首席信息官Mike Uster的主要工作是保证员工们向80多家不同的联邦机构提供IT服务。
ManTech首席信息官Mike Uster说：“有很多关于数字化转型的讨论，这个过程是不断发展的，而且进展很快。与此相关的是企业面临怎样进行文化变革的挑战，我们只有以极具竞争力的价格以最快的速度推进，我们才能获胜。”
Uster转向Skillsoft，寻求课程、视频、书籍、有声读物、考前准备和练习实验室等方面的帮助。电子学习内容涵盖了从怎样使用Slack等协作软件到云、网络安全和机器学习系统的高级认证，以及最佳程序管理实践等。员工通过自己的计算机、苹果iPhone和Android智能手机来使用这些内容。
作为其ManTech大学长期培养内部人才学习计划的一部分，该公司将该软件与Workday学习管理系统整合在一起，定期与9000名员工交流有关Skillsoft学习内容的信息。Uster说，通过这项计划，员工们在30天的时间里竞相获得了尽可能多的证书。
经验教训。Uster认为，当前提升技能有助于ManTech项目经理成长为明天的部门经理。这将帮助员工规划自己未来15至20年的职业道路。
交叉培训以缩小差距
HMHost国际公司的IT人员既要构建和运行ERP系统，又要维护销售点应用程序。有时，甚至一些基础设施工作人员会跨职能到应用程序部门，反之亦然。很显然，员工们需要交叉培训。
但这家餐厅经营商的首席信息官Sarah Naqvi表示，这其实很难。Naqvi说：“员工们刚参加培训时又踢又叫，非常不舒服。”然而，他们很快就明白了，这种交叉培训有助于他们的职业生涯。Naqvi希望15～18个月能够把92名普通员工轮岗一遍，她说这能帮助他们产生新的想法。她补充说：“真希望在成为首席信息官之前我就有机会这么做。”
最近，员工和顾客越来越多地使用数字技术，对此，Naqvi邀请了一位HMHost业务开发/运维专家加入她的部门，以了解有多少机会能够在公司零售业务中应用数字技术。这其实也承认了IT有时很难向业务人员解释数字技术的价值。Naqvi说：“如果有业务部门的合作伙伴，这将有助于我们弥补这一差距。这完全改变了IT文化。”
除了轮岗之外，Navqi还赞助了指导和反向指导项目，高级职员带着初级职员工作，反之亦然。Navqi的部门还增加了来自Avenade和埃森哲的专家，以促进HMHost的数字化转型。
经验教训。Naqvi认为，“只有当‘2级’员工能力很强时，交叉培训才有效。如果你的部门比较薄弱，那就做不好这方面的工作。”
交叉培训的“敏捷”应用场合
金融服务公司John Hancock负责退休计划服务应用程序开发的Derek Plunkett表示，提升技能是围绕敏捷软件开发进行的。Plunkett介绍说，对此，应用程序开发人员、工程师、质量保证分析师、网络安全人才和其他IT人员与一群业务人员组成灵活的小团队，共同开发各种数字化产品和服务，包括公司网站和退休计算器等。
这项工作的关键是，在为公司计划参与者创造最佳业务成果时，应确保IT文化与之相适应。Plunkett说：“我们希望成为战略合作伙伴，为了做到这一点，我们需要了解业务目标”，并补充说，他没有采用正式的轮岗计划。
John Hancock的IT部门正朝着一种更注重工程的创业文化发展，其中包括结对编程，即两名开发人员在一台键盘和计算机上编写代码。这种流动模式有助于Plunkett吸引人才。在毕马威（KPMG）和哈维纳什（Harvey Nash）联合进行的2018年首席信息官调查中，近4000名首席信息官中，65%表示缺乏人才阻碍了他们的发展，这一点很重要。
经验教训。关键是让团队，包括各种IT人员和业务人员，一起工作，分享关于怎样构建某种数字化产品的知识、想法和最佳实践。
提升技能富有成效的技巧
Gartner研究员在2018年12月的研究报告中提出了以下关于员工再培训的建议。
在内部发展。从外部招聘转向发展现有员工。
混合学习。开发一种适用于所有员工的混合学习方法——无论年龄、经验和学习风格怎样。这包括在企业范围之外提供的协作课程，以及在线课程。
采取自己成长的策略。建立机构指导计划，提供工作跟踪和360度反馈。这将建立明确的所有权，在企业和员工之间建立信任。
正如Gartner所指出的那样，无论采用何种方式，首席信息官们都等不起。“数字业务发展如此之快，以至于首席信息官们很难挤出时间来填补技能和能力缺口，满足数字业务的需求。”
Clint Boulton是CIO.com的资深作家，主要报道IT领导、首席信息官角色和数字化转型。
原文网址
https：//www.cio.com/article/3285167/reskilling-facilitates-agile-it-in-the-digital-era.html