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出口企业转向内销市场,真正能成功的不会超过1/3,大部分都会很不成功,留下一大堆债务,甚至翻车。
早几年,大约有60%以上的出口企业是专心做外贸的。但是,当金融危机爆发,外单急剧减少之后,才发现单一出口市场,企业的风险太大,于是,他们开始觊觎国内市场。
但是,国内市场并不好进,贸然闯进来并非是“求生”之路,反而凶险重重。我亲眼目睹了两家企业(一家珠三角的,一家山东的)在由外转内的过程中,因转弯太急而灰飞烟灭。
山东那家服装企业曾经小有名气,做外单一年做到2亿元。实在抵不住内销市场的诱惑,发宏愿要做国内市场,做自己的名牌产品。品牌是用真金白银堆出来的,以服装而言,你要做出名牌来,需要做广告,需要开系列专卖店。山东那老板气派很大,要在全国开100家专卖店和旗舰店。结果壮志未酬,资金链却先断裂了。
由于做内销与做外销的成本结构不同,我要对准备由外转内的企业提出忠告:请慎重评估你大规模进入内销市场的品牌开支与渠道费用。不管你是哪个行业的,这两项将会是你最大、最不可控的开支。
由外转内的转型风险,还来自于外销企业的人才结构。单纯做出口的企业,组织结构可以非常简单,技术部+生产部+财务部+报关员,就能高效率运转起来了,你不需要市场调查、广告、营销、公关方面的人才。一旦你拓展内销,你就会发现,企业的组织结构,马上从简单结构,变成了复杂结构。
如果没有人才储备,仓促大转弯,那是很容易翻车的。
事实上,国内外市场的游戏规则不同,是出口转内销的最主要风险所在。
出口企业大部分是贴牌生产,做OEM加工,赚的就是加工费。研发、设计、品牌、营销,它一概不用操心。而且做出口业务最省心,不用担心收不到钱。经典的OEM出口是这样的:我拿一条样板牛仔裤给你,5美元一条,订5万条,几月几号交货,你接单,我就出具信用证给你。如果信用证是3个月期的,3个月后,这笔钱就进你的账号。对出口企业来说,拿到汇丰、花旗之类银行的信用证,等于就是拿到了现金,为什么?你可以用信用证抵押贷款。
但是,做内销就不同了。你的商品要进商场,首先需要工商、税务、物价、技术监督局的背书,如果是大型连锁店,大都是赊销,销完结账,你进场还得交钱。等于说,厂商对所售商品负无限责任。
相对来说,做外销产品,成本是可控的,利润是可以预期的。比如,利润是3个点还是5个点,结账时大体不会有太大误差。而内销的成本与利润就很难控制,很难预期,比如,毛利是30%,纯利有几个点?会不会亏损?很难评估。
在由外转内的过程中,真正能够成功转型的不会超过1/3,大部分都会很不成功,留下一大堆债务,甚至翻车。要在这两个截然不同的市场间转换,实现内外兼修,本身就是一个重大的战略转型。
大体上,一个外销型企业想要成功转内销,需要做到如下三个方面:
第一是企业转型。是从过去的生产型企业向经营型企业转型。典型的OEM生产商,是不用接触渠道,不用接触消费者的,而做内销要以市场为导向,去把握消费者的需求。还要记住,你销售的不仅仅是产品,还包括你对消费者的服务承诺。
第二是循序渐进,避免急转弯。宁波有个出口商就给自己定下这样一个目标,第一年内销占总销售额的10%就是成绩。因为拓展内销的过程,同时也是新的企业组织形成的过程,是需要时间的。
第三是借助外脑来企业做诊断,开方子。外部专家的话不一定是金科玉律,但至少可以起到拓宽视野,起到脑力激荡的作用。至少外部专家能告诉你,哪条路是走不通的,在你前边已经有多少人走过,结果如何,哪条路值得去闯一闯。■
早几年,大约有60%以上的出口企业是专心做外贸的。但是,当金融危机爆发,外单急剧减少之后,才发现单一出口市场,企业的风险太大,于是,他们开始觊觎国内市场。
但是,国内市场并不好进,贸然闯进来并非是“求生”之路,反而凶险重重。我亲眼目睹了两家企业(一家珠三角的,一家山东的)在由外转内的过程中,因转弯太急而灰飞烟灭。
山东那家服装企业曾经小有名气,做外单一年做到2亿元。实在抵不住内销市场的诱惑,发宏愿要做国内市场,做自己的名牌产品。品牌是用真金白银堆出来的,以服装而言,你要做出名牌来,需要做广告,需要开系列专卖店。山东那老板气派很大,要在全国开100家专卖店和旗舰店。结果壮志未酬,资金链却先断裂了。
由于做内销与做外销的成本结构不同,我要对准备由外转内的企业提出忠告:请慎重评估你大规模进入内销市场的品牌开支与渠道费用。不管你是哪个行业的,这两项将会是你最大、最不可控的开支。
由外转内的转型风险,还来自于外销企业的人才结构。单纯做出口的企业,组织结构可以非常简单,技术部+生产部+财务部+报关员,就能高效率运转起来了,你不需要市场调查、广告、营销、公关方面的人才。一旦你拓展内销,你就会发现,企业的组织结构,马上从简单结构,变成了复杂结构。
如果没有人才储备,仓促大转弯,那是很容易翻车的。
事实上,国内外市场的游戏规则不同,是出口转内销的最主要风险所在。
出口企业大部分是贴牌生产,做OEM加工,赚的就是加工费。研发、设计、品牌、营销,它一概不用操心。而且做出口业务最省心,不用担心收不到钱。经典的OEM出口是这样的:我拿一条样板牛仔裤给你,5美元一条,订5万条,几月几号交货,你接单,我就出具信用证给你。如果信用证是3个月期的,3个月后,这笔钱就进你的账号。对出口企业来说,拿到汇丰、花旗之类银行的信用证,等于就是拿到了现金,为什么?你可以用信用证抵押贷款。
但是,做内销就不同了。你的商品要进商场,首先需要工商、税务、物价、技术监督局的背书,如果是大型连锁店,大都是赊销,销完结账,你进场还得交钱。等于说,厂商对所售商品负无限责任。
相对来说,做外销产品,成本是可控的,利润是可以预期的。比如,利润是3个点还是5个点,结账时大体不会有太大误差。而内销的成本与利润就很难控制,很难预期,比如,毛利是30%,纯利有几个点?会不会亏损?很难评估。
在由外转内的过程中,真正能够成功转型的不会超过1/3,大部分都会很不成功,留下一大堆债务,甚至翻车。要在这两个截然不同的市场间转换,实现内外兼修,本身就是一个重大的战略转型。
大体上,一个外销型企业想要成功转内销,需要做到如下三个方面:
第一是企业转型。是从过去的生产型企业向经营型企业转型。典型的OEM生产商,是不用接触渠道,不用接触消费者的,而做内销要以市场为导向,去把握消费者的需求。还要记住,你销售的不仅仅是产品,还包括你对消费者的服务承诺。
第二是循序渐进,避免急转弯。宁波有个出口商就给自己定下这样一个目标,第一年内销占总销售额的10%就是成绩。因为拓展内销的过程,同时也是新的企业组织形成的过程,是需要时间的。
第三是借助外脑来企业做诊断,开方子。外部专家的话不一定是金科玉律,但至少可以起到拓宽视野,起到脑力激荡的作用。至少外部专家能告诉你,哪条路是走不通的,在你前边已经有多少人走过,结果如何,哪条路值得去闯一闯。■