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【摘 要】 文章在传统平衡计分卡四维评价体系的基础上，结合公立医院公益性和社会效益的经营理念，引入社会责任维度，实现了基于平衡计分卡的公立医院运营评价体系重构。同时，以样本医院为案例典型，通过收集、整理新医院财务会计制度改革以来三年的实践数据，在对比分析的基础上验证了新体系的科学合理性，并为平衡计分卡的运用提出了政策建议。
【关键词】 公立医院； 平衡计分卡； 运营评价； 社会责任
中图分类号：F235 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）24-0087-04
一、引言
近年来，随着民营医院日益发展壮大，取消药品加成、推行零差率的政策实施，分级诊疗制度逐步推行以及公立医院自身发展遭遇瓶颈等因素的影响，医疗市场竞争日益加剧，公立医院自身改革已迫在眉睫。医院运营评价作为医院管理的重要组成部分，其水平的提升直接关系到医院的健康可持续发展。2013年11月，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》要求：加快公立医院改革，落实政府责任，建立科学的医疗运营评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度。传统的运营评价已经难以满足医院发展需要，进行医院运营评价创新，在医院运营评价中引入平衡计分卡，可以更好地提高医院的工作效率和资源利用率，增强医院的综合竞争力。除此之外，为遵循公立医院的公益性和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，形成有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制，在平衡计分卡原有的财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度的基础上，引入社会责任维度，对于丰富和完善公立医院运营评价体系研究具有重要意义。
二、基于平衡计分卡的运营评价指标体系构建
（一）参考依据和构建思路
平衡计分卡的设计始于对医院战略目标的考量，在没有对特定主体的战略目标作出准确判断和深入领会之前，所做的平衡计分卡分析都是收效甚微的。因此，平衡计分卡在医院运营评价体系中的运用应根据每个医院的特定发展状况和战略目标进行设计和分析，这样才能更有针对性地解决每个医院面临的不同问题（本文中的音乐治疗、临床心灵关怀指标正是肿瘤专科医院践行社会责任的特有指标）。
样本医院五年战略目标是：坚持医疗服务转型战略，实施健康安全维护工程、卫生惠民工程，力争建设成为技术先进、服务卓越、管理一流的国际化区域肿瘤防治中心、国家优质医院。从这一战略目标出发，通过整理国内外对于医院运营评价的大量指标，结合肿瘤专科医院更特殊的社会关怀、社会责任等特点，确定了财务、顾客、内部流程、学习与成长和社会责任5个一级指标，同时，筛选出11个二级指标、29个三级指标，并将其编制成调查问卷，在第一轮专家咨询后将专家意见归纳整理，得到确定的指标体系框架。第二轮专家咨询主要是利用层次分析法对判断矩阵进行比较打分，最终得到12个二级指标、35个三级指标。
（二）指标体系初步框架
根据上述参考依据和构建思路，通过文献回顾参考大量指标，同时结合肿瘤专科医院自身特点，初步确立运营评价体系一级指标5个，分别为财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习与成长维度、社会责任维度；二级指标11个，分别为资产利用率、业务收支、患者信任度、患者负担、医疗效率、医疗质量、病人安全、人才培养、科技创新、公共卫生职责、患者关爱；三级指标29个，分别为资产负债率，总资产周转率，资产报酬率，业务收支比，人均年业务收入，药品收入占医疗收入比重，患者满意度，门诊患者增长率，住院患者增长率，门诊患者人均医疗费用，住院患者人均医疗费用，床位使用率，病床周转次数，出院者平均住院日，住院病死率，入、出院诊断符合率，急危重症抢救成功率，院内感染率，医疗纠纷和事故例数，药物不良反应和错误例数，员工培训费用占总支出比例，参加各类培训人数占在职职工总数比重，每年获得新科研项目数量，每年发表国内核心期刊论文数，参与突发公共卫生事件医护人员人次，举办健康教育讲座和宣传活动次数，开展义诊接待人次，临床心灵关怀人次数，音乐治疗参与比重。
（三）确定指标体系框架
指标体系的确定采用专家咨询法，即通过对医疗卫生行业的临床、医技、护理、财务、行政等部门的专家进行问卷调查，得到指标体系修改建议。调查共下发问卷35份，收回35份，收回率100%。
1.二级指标调查修改情况
（1）财务维度：资产利用率改为财务状况；业务收支改为经营成果。（2）顾客维度：患者信任度改为患者满意度。（3）内部流程维度：无。（4）学习与成长维度：科技创新改为科研教育。（5）社会责任维度：新增基层援助。
2.三级指标调查修改情况
（1）财务状况：删除总资产周转率和资产报酬率，新增流动比率和固定资产增长率。（2）经营成果：删除业务收支比和人均年业务收入，新增收支结余和收支结余率。（3）患者满意度：删除门诊患者增长率和住院患者增长率，新增满意度调查评分、门诊患者投诉率和住院患者投诉率。（4）医疗效率：增加应收医疗款周转天数和存货周转率。（5）人才培养：员工培训占总支出的比重改为占医疗收入的比重，新增实习进修支出增长率。（6）科研教育：每年获得新科研项目数量改为人均科研项目数，每年发表国内核心期刊数量改为人均论文发表篇数，新增人均继续教育学分。（7）基层援助：新增参与援助医护人员人次数和援助支出增长率。
（四）层次分析法确定指标权重
层次分析法是一种定性与定量相结合的决策分析法，是一种将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化的过程。第二轮专家咨询采取层次分析法，由第一轮同样的专家对每一层次中的指标进行两两重要程度比较。第二轮问卷调查下发问卷35份，收回34份，收回率97.14%。指标权重确定步骤如下：
1.构建判断矩阵
对三个层级的指标分别进行两两比较打分，打分标准为层次分析法创始人美国运筹学家Saaty给出的9个重要性等级（如表1所示），最终得到判断矩阵。 2.计算权重向量
判断矩阵权重有多种计算方法，包括和积法、方根法、幂法、最小二乘法等，本文采用和积法确定权重向量W，具体算法如下：
（1）将判断矩阵的每一列元素作归一化处理，其元素的一般项为：
3.一致性检验
一致性检验是对计算后的归一化权重系数进行的逻辑性检验。检验的标准为一致性指标CI，检验结果反映各个指标的优先排序是否存在逻辑错误。判断矩阵一致性指标CI表示为：
一般而言，CI值越小，表明判断矩阵越接近于完全一致性，权重系数无逻辑混乱；CI值越大，表明判断矩阵偏离完全一致性的程度越大，权重系数的逻辑错误越大。就实际情况而言，判断矩阵的阶数n越大，人为主观产生的偏离程度越大，而n越小，则偏离程度越小。
4.计算各个评价指标的组合权重系数
用二级指标相对于一级指标的权重系数Wc对三级指标相对于各二级指标的权重Wd进行组合加权，可得到三级指标相对于一级指标的组合权重Wc d，再利用一级指标相对于总目标的权重系数Wb对三级指标相对于一级指标的权重进行组合加权，可得出三级指标相对于总目标的总权重系数W。
5.指标权重赋值结果
根据专家对一、二、三级指标两两比较判断矩阵的打分，利用和积法可分别获得每一位专家以上各判断矩阵中各指标的权重Wi、特征根的平均值和一致性指数，绝大部分判断矩阵的CI都小于0.1，表明各指标的相对优先顺序的逻辑性好，有满意的一致性。
将所有专家咨询结果运用和积法进行层次分析并赋值权重；然后再对一、二、三级指标进行算术平均；最终得出基于平衡计分卡的医院运营考核指标体系及其权重比例，具体如表2。
三、样本医院运营评价体系应用及分析
（一）样本选取及数据来源
样本医院为区域三级甲等专科医院，医院占地11万平方米，固定资产14亿元。截至2014年底，医院编制床位1 883张，开放床位1 883张，在职职工1 849人，其中硕士343人、博士85人。专业技术人员约占84.86%，其中高级职称413人，占23.4%，中级职称404人，占24.99%。享受国务院政府特殊津贴专家11人。设有41个临床科室，9个医技科室，9个研究室，目前，国家级临床重点专科3个，省级临床重点专科6个。
样本数据来源于医院2012年至2014年的基本运营报表、财务报表、满意度评分表、医疗质量报告、护理质量报告等资料。
（二）样本数据同趋势化、归一化处理
同趋势化处理是为了消除样本数据反映运营考核结论时方向不一致的影响而进行的数据处理，主要是利用取倒数1/x或者1-x。
归一化处理则是一种简化计算的方式，即将有量纲的表达式经过变化，化为无量纲的表达式。本文采用的归一化处理表达式为：
对样本数据同趋势化和归一化处理后，如表3。
（三）样本医院运营指标综合计算
对样本数据进行同趋势化和归一化处理后，再乘以组合权重系数，得到样本医院2012年至2014年综合运营分别为0.3410、0.3438、0.3148，整体呈现下降趋势。其中，内部流程维度、学习与成长维度、社会责任维度呈现上升趋势，而财务维度和顾客维度呈现下降趋势。具体运营值如表4。
四、结论和建议
根据案例分析的情况，近三年样本医院综合运营情况呈现下降趋势。其中，内部流程维度、学习与成长维度、社会责任维度呈现上升趋势，而财务维度和顾客维度呈现下降趋势。样本医院发展进入瓶颈阶段，收入缺乏增长点，而房屋设备的折旧以及更新换代对医院运营影响较大。通过对医院领导和相关部门负责人的访谈和分析，认为本文所得出的结论与医院的实际情况基本相符，所建立的运营指标体系在实际情况中得到验证。
总体而言，平衡计分卡的运用，尤其是结合医院社会责任构建的评价体系，较目前医院单一的财务管理运营考核模式有了很大的改善。评价方法简单易行，并能合理可靠、客观公正地反映医院实际情况，有利于卫生主管部门对医院进行监督考核，同时也有助于医院展开自我评价，有的放矢，逐步改善医院运营情况，促进医院健康发展。不足的是，平衡计分卡指标的选择由于采取专家咨询法，不可避免地存在主观臆断的可能。这就需要医院在今后的运营管理工作中，根据实际情况不断修正指标体系，使之发展成为适合自身实际的科学高效管理工具。
【参考文献】
[1] 袁新春.战略管理平衡计分卡设计与应用探讨——基于医院战略管理的实践[J].财会通讯，2009（2）：61-62.
[2] 马颖奇，李玉萍，李建军.层次分析法在公立医院运营效果评价中的应用[J].中国卫生经济，2012，5（5）：69-70.
[3] 张炳江.层次分析法及其应用案例[M].北京：电子工业出版社，2014.
【关键词】 公立医院； 平衡计分卡； 运营评价； 社会责任
中图分类号：F235 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）24-0087-04
一、引言
近年来，随着民营医院日益发展壮大，取消药品加成、推行零差率的政策实施，分级诊疗制度逐步推行以及公立医院自身发展遭遇瓶颈等因素的影响，医疗市场竞争日益加剧，公立医院自身改革已迫在眉睫。医院运营评价作为医院管理的重要组成部分，其水平的提升直接关系到医院的健康可持续发展。2013年11月，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》要求：加快公立医院改革，落实政府责任，建立科学的医疗运营评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度。传统的运营评价已经难以满足医院发展需要，进行医院运营评价创新，在医院运营评价中引入平衡计分卡，可以更好地提高医院的工作效率和资源利用率，增强医院的综合竞争力。除此之外，为遵循公立医院的公益性和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，形成有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制，在平衡计分卡原有的财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度的基础上，引入社会责任维度，对于丰富和完善公立医院运营评价体系研究具有重要意义。
二、基于平衡计分卡的运营评价指标体系构建
（一）参考依据和构建思路
平衡计分卡的设计始于对医院战略目标的考量，在没有对特定主体的战略目标作出准确判断和深入领会之前，所做的平衡计分卡分析都是收效甚微的。因此，平衡计分卡在医院运营评价体系中的运用应根据每个医院的特定发展状况和战略目标进行设计和分析，这样才能更有针对性地解决每个医院面临的不同问题（本文中的音乐治疗、临床心灵关怀指标正是肿瘤专科医院践行社会责任的特有指标）。
样本医院五年战略目标是：坚持医疗服务转型战略，实施健康安全维护工程、卫生惠民工程，力争建设成为技术先进、服务卓越、管理一流的国际化区域肿瘤防治中心、国家优质医院。从这一战略目标出发，通过整理国内外对于医院运营评价的大量指标，结合肿瘤专科医院更特殊的社会关怀、社会责任等特点，确定了财务、顾客、内部流程、学习与成长和社会责任5个一级指标，同时，筛选出11个二级指标、29个三级指标，并将其编制成调查问卷，在第一轮专家咨询后将专家意见归纳整理，得到确定的指标体系框架。第二轮专家咨询主要是利用层次分析法对判断矩阵进行比较打分，最终得到12个二级指标、35个三级指标。
（二）指标体系初步框架
根据上述参考依据和构建思路，通过文献回顾参考大量指标，同时结合肿瘤专科医院自身特点，初步确立运营评价体系一级指标5个，分别为财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习与成长维度、社会责任维度；二级指标11个，分别为资产利用率、业务收支、患者信任度、患者负担、医疗效率、医疗质量、病人安全、人才培养、科技创新、公共卫生职责、患者关爱；三级指标29个，分别为资产负债率，总资产周转率，资产报酬率，业务收支比，人均年业务收入，药品收入占医疗收入比重，患者满意度，门诊患者增长率，住院患者增长率，门诊患者人均医疗费用，住院患者人均医疗费用，床位使用率，病床周转次数，出院者平均住院日，住院病死率，入、出院诊断符合率，急危重症抢救成功率，院内感染率，医疗纠纷和事故例数，药物不良反应和错误例数，员工培训费用占总支出比例，参加各类培训人数占在职职工总数比重，每年获得新科研项目数量，每年发表国内核心期刊论文数，参与突发公共卫生事件医护人员人次，举办健康教育讲座和宣传活动次数，开展义诊接待人次，临床心灵关怀人次数，音乐治疗参与比重。
（三）确定指标体系框架
指标体系的确定采用专家咨询法，即通过对医疗卫生行业的临床、医技、护理、财务、行政等部门的专家进行问卷调查，得到指标体系修改建议。调查共下发问卷35份，收回35份，收回率100%。
1.二级指标调查修改情况
（1）财务维度：资产利用率改为财务状况；业务收支改为经营成果。（2）顾客维度：患者信任度改为患者满意度。（3）内部流程维度：无。（4）学习与成长维度：科技创新改为科研教育。（5）社会责任维度：新增基层援助。
2.三级指标调查修改情况
（1）财务状况：删除总资产周转率和资产报酬率，新增流动比率和固定资产增长率。（2）经营成果：删除业务收支比和人均年业务收入，新增收支结余和收支结余率。（3）患者满意度：删除门诊患者增长率和住院患者增长率，新增满意度调查评分、门诊患者投诉率和住院患者投诉率。（4）医疗效率：增加应收医疗款周转天数和存货周转率。（5）人才培养：员工培训占总支出的比重改为占医疗收入的比重，新增实习进修支出增长率。（6）科研教育：每年获得新科研项目数量改为人均科研项目数，每年发表国内核心期刊数量改为人均论文发表篇数，新增人均继续教育学分。（7）基层援助：新增参与援助医护人员人次数和援助支出增长率。
（四）层次分析法确定指标权重
层次分析法是一种定性与定量相结合的决策分析法，是一种将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化的过程。第二轮专家咨询采取层次分析法，由第一轮同样的专家对每一层次中的指标进行两两重要程度比较。第二轮问卷调查下发问卷35份，收回34份，收回率97.14%。指标权重确定步骤如下：
1.构建判断矩阵
对三个层级的指标分别进行两两比较打分，打分标准为层次分析法创始人美国运筹学家Saaty给出的9个重要性等级（如表1所示），最终得到判断矩阵。 2.计算权重向量
判断矩阵权重有多种计算方法，包括和积法、方根法、幂法、最小二乘法等，本文采用和积法确定权重向量W，具体算法如下：
（1）将判断矩阵的每一列元素作归一化处理，其元素的一般项为：
3.一致性检验
一致性检验是对计算后的归一化权重系数进行的逻辑性检验。检验的标准为一致性指标CI，检验结果反映各个指标的优先排序是否存在逻辑错误。判断矩阵一致性指标CI表示为：
一般而言，CI值越小，表明判断矩阵越接近于完全一致性，权重系数无逻辑混乱；CI值越大，表明判断矩阵偏离完全一致性的程度越大，权重系数的逻辑错误越大。就实际情况而言，判断矩阵的阶数n越大，人为主观产生的偏离程度越大，而n越小，则偏离程度越小。
4.计算各个评价指标的组合权重系数
用二级指标相对于一级指标的权重系数Wc对三级指标相对于各二级指标的权重Wd进行组合加权，可得到三级指标相对于一级指标的组合权重Wc d，再利用一级指标相对于总目标的权重系数Wb对三级指标相对于一级指标的权重进行组合加权，可得出三级指标相对于总目标的总权重系数W。
5.指标权重赋值结果
根据专家对一、二、三级指标两两比较判断矩阵的打分，利用和积法可分别获得每一位专家以上各判断矩阵中各指标的权重Wi、特征根的平均值和一致性指数，绝大部分判断矩阵的CI都小于0.1，表明各指标的相对优先顺序的逻辑性好，有满意的一致性。
将所有专家咨询结果运用和积法进行层次分析并赋值权重；然后再对一、二、三级指标进行算术平均；最终得出基于平衡计分卡的医院运营考核指标体系及其权重比例，具体如表2。
三、样本医院运营评价体系应用及分析
（一）样本选取及数据来源
样本医院为区域三级甲等专科医院，医院占地11万平方米，固定资产14亿元。截至2014年底，医院编制床位1 883张，开放床位1 883张，在职职工1 849人，其中硕士343人、博士85人。专业技术人员约占84.86%，其中高级职称413人，占23.4%，中级职称404人，占24.99%。享受国务院政府特殊津贴专家11人。设有41个临床科室，9个医技科室，9个研究室，目前，国家级临床重点专科3个，省级临床重点专科6个。
样本数据来源于医院2012年至2014年的基本运营报表、财务报表、满意度评分表、医疗质量报告、护理质量报告等资料。
（二）样本数据同趋势化、归一化处理
同趋势化处理是为了消除样本数据反映运营考核结论时方向不一致的影响而进行的数据处理，主要是利用取倒数1/x或者1-x。
归一化处理则是一种简化计算的方式，即将有量纲的表达式经过变化，化为无量纲的表达式。本文采用的归一化处理表达式为：
对样本数据同趋势化和归一化处理后，如表3。
（三）样本医院运营指标综合计算
对样本数据进行同趋势化和归一化处理后，再乘以组合权重系数，得到样本医院2012年至2014年综合运营分别为0.3410、0.3438、0.3148，整体呈现下降趋势。其中，内部流程维度、学习与成长维度、社会责任维度呈现上升趋势，而财务维度和顾客维度呈现下降趋势。具体运营值如表4。
四、结论和建议
根据案例分析的情况，近三年样本医院综合运营情况呈现下降趋势。其中，内部流程维度、学习与成长维度、社会责任维度呈现上升趋势，而财务维度和顾客维度呈现下降趋势。样本医院发展进入瓶颈阶段，收入缺乏增长点，而房屋设备的折旧以及更新换代对医院运营影响较大。通过对医院领导和相关部门负责人的访谈和分析，认为本文所得出的结论与医院的实际情况基本相符，所建立的运营指标体系在实际情况中得到验证。
总体而言，平衡计分卡的运用，尤其是结合医院社会责任构建的评价体系，较目前医院单一的财务管理运营考核模式有了很大的改善。评价方法简单易行，并能合理可靠、客观公正地反映医院实际情况，有利于卫生主管部门对医院进行监督考核，同时也有助于医院展开自我评价，有的放矢，逐步改善医院运营情况，促进医院健康发展。不足的是，平衡计分卡指标的选择由于采取专家咨询法，不可避免地存在主观臆断的可能。这就需要医院在今后的运营管理工作中，根据实际情况不断修正指标体系，使之发展成为适合自身实际的科学高效管理工具。
【参考文献】
[1] 袁新春.战略管理平衡计分卡设计与应用探讨——基于医院战略管理的实践[J].财会通讯，2009（2）：61-62.
[2] 马颖奇，李玉萍，李建军.层次分析法在公立医院运营效果评价中的应用[J].中国卫生经济，2012，5（5）：69-70.
[3] 张炳江.层次分析法及其应用案例[M].北京：电子工业出版社，2014.