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国际银行业发展的一个重要趋势是从存贷业务转向中间业务，从单一的货币市场走向整体的金融市场，从主要依赖利差收入转向非利息收入。国外商业银行进入我国市场后，它们业务重点将放在中间业务和私人银行业务领域。它们将依靠先进的经营理念、成熟的产品体系和丰富的服务经验，与国有商业银行竞争高端客户和非利息收入。近两年来国有商业银行的中间业务有了不同程度的发展，但无论是在品种上还是在结构上，国有商业银行与国外商业银业相比，仍有一定的距离。竞争的市场要求国有商业银行只有进一步加快中间业务的创新，才能真正塑造起自己的核心竞争力，在下一步的发展中赢得先机。
国有商业银行中间业务存在的主要问题
一、中间业务品种缺乏准确的市场定位和明确的产品差异。目前国有商业银行经营的中间业务品种主要有：人民币结算、银行卡、代理业务、国际结算、结售汇及代客外汇买卖、国内资信调查等九大类。但由于大部分国内金融机构目前都实行分支行制，大多数业务品种均由总行统一推出，且未能因地制宜地研究市场需求，因而造成中间业务品种相似、功能相近，缺乏有效的市场定位，无法实现市场细分，难以真正满足客户个性化的需求。对客户而言，哪家银行都是一样的，客户必然会选择成本相对较低的银行，最终导致各银行之间费率的恶性竞争。同时业务拓展仍然依赖于银行的网点优势及传统的资产负债业务，很少能综合运用银行的信誉、信息、技术和人才优势为客户提供高质量、高层次的客户经理和投资银行等中间业务的服务。
二、中间业务发展模式仍处于粗放经营阶段，中间业务量与收入不成比例，银行赚了热闹赔了钱。目前我国各商业银行已经开展的中间业务大约有260余个种类，但是其中有相当一部分是无法收费用的，例如邮寄对账单、代发工资、银证转账等业务都不收费。随着银行开办的中间业务越来越多，所占用的场地、网络、人力、技术资源也日益增加，银行经营成本也日渐上升。银行中间业务与资产负债业务之间缺乏有效的联接机制，大多数中间业务以无偿的方式变成吸收存款的手段，银行并不在意中间业务本身的直接收益。
三、中间业务收费遭遇 “定价困境”。当监管机构逐步把定价权转移到金融机构手中时，不同领域的金融机构几乎同时遭遇了“定价困境”。由于缺乏足够的数据、经验、激励约束和投入，国有商业银行很难对其中间业务进行准确的定价。
四、中间业务队伍素质难以适应业务进一步发展的需要。中间业务是知识密集型业务，具有集人才、技术、信用与信誉等于一体的特征，需要一批懂技术、有经验、会管理的复合型营销人才。目前国有商业银行从事中间业务的专业人员较为匮乏，研究、开发和营销力量不足，尤其是缺乏能够从事创新型的、技术含量高的和复杂性的中间业务的工作人员，这使得财务顾问、评估审核等风险低、收益高、服务层次高的业务品种难以开展。
五、中间业务的持续快速发展正面临新的挑战。中间业务产品有其自身的特点，一方面中间业务产品没有专利，同业可以很快进行模仿；另一方面，中间业务产品具有周期短、创新快的特点。这要求我们必须能够根据客户的需求，不断地创新中间业务产品，为客户提供个性化的金融服务。但随着金融同业竞争的日益加剧和受分业经营管理的限制，在经历了近几年的高速发展后，中间业务的持续快速发展正面临着新的挑战。这就好象是在果园里，我们这几年主要是把俯首可拾的和抬手可摘的果子收了下来，但跳一下能摘着的果子还有很多没摘，至于怎样使果树长出很多的果子、果子如何才能长得更大等深层次上的问题，基本上还没有涉及。但随着时间的推移，当表层的果子越来越少时，制约中间业务发展的深层次矛盾将逐步显露，这就提出了一个应如何通过金融创新来保证中间业务持续快速发展的问题。
创新国有商业银行中间业务的思考
一、整合现有中间业务，提高中间业务的技术含量进而提高传统业务的附加值。
国有商业银行的中间业务要在激烈的市场竞争夹缝中赢得发展空间，创新是重要的推动力。而创新又可以这么“简单”：对准市场需求点，在现有的中间业务中就“加”那么一点。比如，银行的网点只需加一点证券公司的席位，就可以推出新的业务品种——“银证通”；贷款只需加一点个人的意愿，就可以演变为委托贷款；银行卡只需加一点信托产品的理财功能，就可以孕生出理财一卡通的联名卡。在这个产品创新层出不穷的领域，外资银行的竞争，通常会采用“加”一点的办法来实施，比如利用国内金融机构现成资源，“加”一点管理或技术，迅速推出新产品，以便让自己成本省一点，盈利多一点，步子快一点，实力强一点，市场大一点。国有商行银行应当利用固有资源，加上一点，推出各种新的中间业务品种。
二、提升银行卡、网上银行、外汇等业务的核心竞争力，打造中间业务的品牌优势。
国有商业银行在不断开发新产品的同时，要提高现有产品的“含金量”是适应需求变化的有效手段。目前，银行卡的各项基本功能均已发展得较为成熟，在为广大客户提供一定附加值的基础上，国有商业银行应做好客户信息的采集和分析工作，科学利用客户信息，进行贡献度分析，在此基础上细分客户，制定客户服务策略，体现差别化服务要求，为贡献度大的客户提供更为强大的服务。提升国有商业银行卡的品牌形象，为持卡人提供多种消费用卡机会，引入“连锁超市的经营模式”，实行“统一定价、统一销售、统一着装、统一广告促销”，以扩大银行卡的规模，提高银行卡的业务效益。
网络银行业务将成为商业银行能否在未来竞争中抢占制高点的关键。国有商业银行要有战略上的超前认识，改变传统上以分支机构网点多少和地理位置便利为主导的银行服务方式，把经营策略提高到全国乃至全球的战略高度，要认识到网络时代客户资源的超国界性和无极限性，积极主动发展网络银行业务。国有商业银行可对潜在网上客户进行跟踪调查，以此确定市场定位并进行网上银行业务设计，考虑哪些业务适合在网上、哪些业务应该先发展以及如何发展，开展网络银行金融业务创新活动。
国际业务是中间业务的重中之重。国有商业银行必须要借助入世后国外市场准入门槛降低的有利时机，积极拓展代客外汇买卖、外汇理财、国际结算、结售汇业务，通过中间业务产品创新来吸引客户，适时推出进口押汇、出口保理、出口贴现、远期结售汇业务，并加大风险管理产品的创新力度，积极开发结构化衍生产品，进一步整合个人金融产品，形成汇入汇款、汇出汇款、个人外汇买卖、外汇兑换、因私售汇、外币票据托收等金融产品的有机结合。
三、建立有效的中间业务创新机制。
加强统一规划管理，明确部门责权划分。中间业务的创新涉及到国有商业银行的各个经营领域，因此必须加强对中间业务统一的规划和管理，并明确各业务部门在新业务经营范围内的有关责任与权限的划分，避免在推广新业务和新品种时因出现多头管理和职责不清而影响中间业务产品的发展。
建立健全中间业务创新激励机制。积极探索和研究中间业务创新的激励政策等问题，建立一套中间业务创新的考核评价指标体系，调动员工充分发挥聪明才智，为中间业务的创新做出贡献。
建立中间业务创新后勤保障制度。在人财物等资源配置上予以相应的倾斜，以使中间业务创新部门能不断适应市场需求，始终拥有强大的创新能力和开拓动力。
四、完善中间业务人才培养机制，不断提高从业人员素质。
金融创新，无论是业务创新还是制度创新，都必须依靠生产力中最活跃的因素——人来进行。因此，国有商业银行必须完善中间业务人才培养机制，不断提高中间业务从业人员的业务创新能力，具体措施包括：（1）制定中间业务创新培训体制的长远规划。针对中间业务创新对人才在知识、技术等方面的更高要求，借鉴国际先进经验，着眼于未来，变传统的、分散的培训为科学的、集中的人力资源开发与综合管理，以更好地适应市场竞争的需要。（2）采取差别化的中间业务培训方式。认真研究中间业务创新的特点，有针对性地开展培训工作：一是对中间业务创新部门的高层管理人员进行全面培训，包括管理技能、新业务知识、业务创新手段、方法和工具等；二是对已从事一定时间中间业务创新工作且具备一定知识背景的人员进行新业务知识的提高型培训；三是对不具备中间业务创新工作所需知识背景或欠缺业务创新工作经历的人员进行补课型培训。（3）建立中间业务创新部门岗位培训考核制度。在已经确定相关岗位职责的前提下，对员工上岗和换岗，都应按照有关的中间业务创新岗位规范和标准对员工进行严格培训和考核，持证上岗、换岗，确保工作质量和效率。
五、将市场营销融入中间业务创新之中。
加强市场调研、细分市场，有的放矢地进行中间业务创新。在进行每一项中间业务创新之前，国有商业银行中间业务创新部门应根据所处的具体市场，按照地理、人口、心理和行为变量来确定目标市场和目标客户群体，并通过资源整合来寻求中间业务创新空间，制定出符合客观实际的客户策略。
准确把握市场机会，适时推出全新产品。在市场经济条件下，新的中间业务产品推出后，如果没有强有力的市场营销做支持，也难以让公众对新产品产生认同。因此，国有商业银行应根据品种多样化、防范风险、方便高效和宣传促销等原则，准确把握市场机会，建立“以市场为导向，以客户为中心”的综合营销体系，促进新兴中间业务产品的营销推广，争取以有限资源获取最大效益。
研究市场反馈信息，不断调整营销策略。国有商业银行要及时收集和研究市场反馈信息，不断调整营销策略，持续地改进和完善中间业务产品，以满足客户不断变化的需求。
国有商业银行中间业务存在的主要问题
一、中间业务品种缺乏准确的市场定位和明确的产品差异。目前国有商业银行经营的中间业务品种主要有：人民币结算、银行卡、代理业务、国际结算、结售汇及代客外汇买卖、国内资信调查等九大类。但由于大部分国内金融机构目前都实行分支行制，大多数业务品种均由总行统一推出，且未能因地制宜地研究市场需求，因而造成中间业务品种相似、功能相近，缺乏有效的市场定位，无法实现市场细分，难以真正满足客户个性化的需求。对客户而言，哪家银行都是一样的，客户必然会选择成本相对较低的银行，最终导致各银行之间费率的恶性竞争。同时业务拓展仍然依赖于银行的网点优势及传统的资产负债业务，很少能综合运用银行的信誉、信息、技术和人才优势为客户提供高质量、高层次的客户经理和投资银行等中间业务的服务。
二、中间业务发展模式仍处于粗放经营阶段，中间业务量与收入不成比例，银行赚了热闹赔了钱。目前我国各商业银行已经开展的中间业务大约有260余个种类，但是其中有相当一部分是无法收费用的，例如邮寄对账单、代发工资、银证转账等业务都不收费。随着银行开办的中间业务越来越多，所占用的场地、网络、人力、技术资源也日益增加，银行经营成本也日渐上升。银行中间业务与资产负债业务之间缺乏有效的联接机制，大多数中间业务以无偿的方式变成吸收存款的手段，银行并不在意中间业务本身的直接收益。
三、中间业务收费遭遇 “定价困境”。当监管机构逐步把定价权转移到金融机构手中时，不同领域的金融机构几乎同时遭遇了“定价困境”。由于缺乏足够的数据、经验、激励约束和投入，国有商业银行很难对其中间业务进行准确的定价。
四、中间业务队伍素质难以适应业务进一步发展的需要。中间业务是知识密集型业务，具有集人才、技术、信用与信誉等于一体的特征，需要一批懂技术、有经验、会管理的复合型营销人才。目前国有商业银行从事中间业务的专业人员较为匮乏，研究、开发和营销力量不足，尤其是缺乏能够从事创新型的、技术含量高的和复杂性的中间业务的工作人员，这使得财务顾问、评估审核等风险低、收益高、服务层次高的业务品种难以开展。
五、中间业务的持续快速发展正面临新的挑战。中间业务产品有其自身的特点，一方面中间业务产品没有专利，同业可以很快进行模仿；另一方面，中间业务产品具有周期短、创新快的特点。这要求我们必须能够根据客户的需求，不断地创新中间业务产品，为客户提供个性化的金融服务。但随着金融同业竞争的日益加剧和受分业经营管理的限制，在经历了近几年的高速发展后，中间业务的持续快速发展正面临着新的挑战。这就好象是在果园里，我们这几年主要是把俯首可拾的和抬手可摘的果子收了下来，但跳一下能摘着的果子还有很多没摘，至于怎样使果树长出很多的果子、果子如何才能长得更大等深层次上的问题，基本上还没有涉及。但随着时间的推移，当表层的果子越来越少时，制约中间业务发展的深层次矛盾将逐步显露，这就提出了一个应如何通过金融创新来保证中间业务持续快速发展的问题。
创新国有商业银行中间业务的思考
一、整合现有中间业务，提高中间业务的技术含量进而提高传统业务的附加值。
国有商业银行的中间业务要在激烈的市场竞争夹缝中赢得发展空间，创新是重要的推动力。而创新又可以这么“简单”：对准市场需求点，在现有的中间业务中就“加”那么一点。比如，银行的网点只需加一点证券公司的席位，就可以推出新的业务品种——“银证通”；贷款只需加一点个人的意愿，就可以演变为委托贷款；银行卡只需加一点信托产品的理财功能，就可以孕生出理财一卡通的联名卡。在这个产品创新层出不穷的领域，外资银行的竞争，通常会采用“加”一点的办法来实施，比如利用国内金融机构现成资源，“加”一点管理或技术，迅速推出新产品，以便让自己成本省一点，盈利多一点，步子快一点，实力强一点，市场大一点。国有商行银行应当利用固有资源，加上一点，推出各种新的中间业务品种。
二、提升银行卡、网上银行、外汇等业务的核心竞争力，打造中间业务的品牌优势。
国有商业银行在不断开发新产品的同时，要提高现有产品的“含金量”是适应需求变化的有效手段。目前，银行卡的各项基本功能均已发展得较为成熟，在为广大客户提供一定附加值的基础上，国有商业银行应做好客户信息的采集和分析工作，科学利用客户信息，进行贡献度分析，在此基础上细分客户，制定客户服务策略，体现差别化服务要求，为贡献度大的客户提供更为强大的服务。提升国有商业银行卡的品牌形象，为持卡人提供多种消费用卡机会，引入“连锁超市的经营模式”，实行“统一定价、统一销售、统一着装、统一广告促销”，以扩大银行卡的规模，提高银行卡的业务效益。
网络银行业务将成为商业银行能否在未来竞争中抢占制高点的关键。国有商业银行要有战略上的超前认识，改变传统上以分支机构网点多少和地理位置便利为主导的银行服务方式，把经营策略提高到全国乃至全球的战略高度，要认识到网络时代客户资源的超国界性和无极限性，积极主动发展网络银行业务。国有商业银行可对潜在网上客户进行跟踪调查，以此确定市场定位并进行网上银行业务设计，考虑哪些业务适合在网上、哪些业务应该先发展以及如何发展，开展网络银行金融业务创新活动。
国际业务是中间业务的重中之重。国有商业银行必须要借助入世后国外市场准入门槛降低的有利时机，积极拓展代客外汇买卖、外汇理财、国际结算、结售汇业务，通过中间业务产品创新来吸引客户，适时推出进口押汇、出口保理、出口贴现、远期结售汇业务，并加大风险管理产品的创新力度，积极开发结构化衍生产品，进一步整合个人金融产品，形成汇入汇款、汇出汇款、个人外汇买卖、外汇兑换、因私售汇、外币票据托收等金融产品的有机结合。
三、建立有效的中间业务创新机制。
加强统一规划管理，明确部门责权划分。中间业务的创新涉及到国有商业银行的各个经营领域，因此必须加强对中间业务统一的规划和管理，并明确各业务部门在新业务经营范围内的有关责任与权限的划分，避免在推广新业务和新品种时因出现多头管理和职责不清而影响中间业务产品的发展。
建立健全中间业务创新激励机制。积极探索和研究中间业务创新的激励政策等问题，建立一套中间业务创新的考核评价指标体系，调动员工充分发挥聪明才智，为中间业务的创新做出贡献。
建立中间业务创新后勤保障制度。在人财物等资源配置上予以相应的倾斜，以使中间业务创新部门能不断适应市场需求，始终拥有强大的创新能力和开拓动力。
四、完善中间业务人才培养机制，不断提高从业人员素质。
金融创新，无论是业务创新还是制度创新，都必须依靠生产力中最活跃的因素——人来进行。因此，国有商业银行必须完善中间业务人才培养机制，不断提高中间业务从业人员的业务创新能力，具体措施包括：（1）制定中间业务创新培训体制的长远规划。针对中间业务创新对人才在知识、技术等方面的更高要求，借鉴国际先进经验，着眼于未来，变传统的、分散的培训为科学的、集中的人力资源开发与综合管理，以更好地适应市场竞争的需要。（2）采取差别化的中间业务培训方式。认真研究中间业务创新的特点，有针对性地开展培训工作：一是对中间业务创新部门的高层管理人员进行全面培训，包括管理技能、新业务知识、业务创新手段、方法和工具等；二是对已从事一定时间中间业务创新工作且具备一定知识背景的人员进行新业务知识的提高型培训；三是对不具备中间业务创新工作所需知识背景或欠缺业务创新工作经历的人员进行补课型培训。（3）建立中间业务创新部门岗位培训考核制度。在已经确定相关岗位职责的前提下，对员工上岗和换岗，都应按照有关的中间业务创新岗位规范和标准对员工进行严格培训和考核，持证上岗、换岗，确保工作质量和效率。
五、将市场营销融入中间业务创新之中。
加强市场调研、细分市场，有的放矢地进行中间业务创新。在进行每一项中间业务创新之前，国有商业银行中间业务创新部门应根据所处的具体市场，按照地理、人口、心理和行为变量来确定目标市场和目标客户群体，并通过资源整合来寻求中间业务创新空间，制定出符合客观实际的客户策略。
准确把握市场机会，适时推出全新产品。在市场经济条件下，新的中间业务产品推出后，如果没有强有力的市场营销做支持，也难以让公众对新产品产生认同。因此，国有商业银行应根据品种多样化、防范风险、方便高效和宣传促销等原则，准确把握市场机会，建立“以市场为导向，以客户为中心”的综合营销体系，促进新兴中间业务产品的营销推广，争取以有限资源获取最大效益。
研究市场反馈信息，不断调整营销策略。国有商业银行要及时收集和研究市场反馈信息，不断调整营销策略，持续地改进和完善中间业务产品，以满足客户不断变化的需求。