论文部分内容阅读
2004年6月6日，诺曼底登陆战役60周年纪念活动上，当德国总理施罗德与法国总统希拉克拥抱在一起时，不由感叹道：“第二次世界大战终于结束了！”这天的国际舆论评价：诺曼底登陆，是广泛国际合作的结果。
就在此前的5月，温家宝总理出访欧洲，第一站正是德国。当他参观西门子公司时，随行者中有两位“有心人”：波导集团董事长徐立华和许继集团董事长王纪年。就在柏林，他们分别与西门子签署了合作备忘录。
紧随其后，一向秉承严谨低调作风的西门子，一反常态地在上海举行了“进入中国100年”的大型庆典，时任公司最高董事会主席冯必乐高声宣布了未来在中国的“利润与增长”战略：将地区办事处的28家增加至60家。未来3～5年，增加对华投资10亿欧元，加大本地研发和软件开发实力，耗资1亿欧元建设位于北京的西门子（中国）有限公司总部大楼。同时，到明年年底的本地采购量将增加到50亿欧元。6月，西门子下属移动集团与波导的战略联盟全面启动。冯必乐说：“天下没有免费的午餐，我们不会满足现状。”
西门子全面进攻中国市场，显示了强烈的欲望与信心。但这一次，它带来了德意志性格的另一面：娴熟的商业“竞和”理念！
不做“市场”，只做客户
“要赢得市场，唯有赢得客户。”这已是很多企业的口头禅。但西门子却另有一个逻辑：“不知道市场，只知道客户。”
西门子的经营理念带有明显的德国式理性：“Top+业务改进计划”。Top是追求更高标准，而业务改进计划则集中表现为：“客户为本”、“创新”、“全球竞争力”。
我们也许以为“做客户”与“做市场”是一回事，但西门子的解释是：差之毫厘，谬之千里。
西门子每个集团所面对的客户形势都很不一样。在电力领域，其发电集团在中国每天面对的客户，总共只有5个！因为中国电力系统改革后一分为五。由此他们会绞尽脑汁考虑如何为这5个客户做出各种各样的产品，提供各种各样的服务解决方案。他们会很熟练地做这些事情，但除此之外什么也不关心。问他们什么是“市场”，他们根本说不清楚。
而另一个自动化与驱动集团，这里的客户数量可谓大得多，成千上万。但那是些什么客户呢？德国大众汽车厂的装配线全部都是西门子提供的。消费者不关心他买的车是从哪家公司的哪条生产线上生产出来的，只有使用这些自动化设备的公司购买产品时，才会考虑该买哪家的生产线。所以西门子的这个集团关心的仍然只是各大工业公司里自己的潜在客户在哪里？客户的需求在哪里？也只有造纸、钢铁、饮料、食品、包装等这类制造工厂才知道西门子，才会深入了解西门子。这构成了西门子90%以上的业务量。所以如果当它们需要时，来找西门子，这是西门子最看重，最重视的。他们也不看重这个广义的“市场”。
由此让人思考到一个问题，“市场”更像是个经济学概念，而“客户”才精确地反映企业管理的内涵。当我们做事时如果真把这两个词混淆了，就难免会误导我们去做很多泛虚的事情。
在西门子看来，如果你没有为客户着想，你就等于没有思考。西门子中国总裁贝殷思说：“西门子不会有总体拓展市场的规定和统一的竞争模式，但旗下各个业务集团都要以能够‘让客户的业务更加成功或者让消费者的生活变得更好’这个唯一的目标，来设定各自的市场战略。”
西门子视客户为命根子，它最看重的，就是实实在在与客户的合作。而将地区办事处从现在的28家增加至60家，就是为了保证公司的业务扩展到中国每个角落，更贴近客户。
永远比对手强1%
云南有个地方叫石龙坝，上世纪初北洋政府在那里修建了中国第一个大型水电站，而这个水电站的设备就是由西门子提供的。其中那台发电机100年来从未停止过运转，直到2002、2003年才停歇下来，完成了它的历史使命。它的退休还不是因为机械故障，而是当地受到污染的水，把发电机的叶片给腐蚀了。当地发电站想把这台发电机留下来当古董，西门子现在也正在协商把它买回来，因为它的质量实在太好了。
对于大型基础设施、设备，它们的稳定性、质量、寿命，非常重要。一套系统往往要运行几十年，甚至上百年，而不像快速消费品，三年五年随手就换。因此西门子的产品生产已经形成了一个传统理念，就是十分重视怎样能使产品的生命周期成本最低。产品一旦前期投入，进入运行，它的维修、保养费用要尽可能的低，甚至接近零。西门子很清楚：生命周期长的产品，一旦出现问题，将严重影响客户关系。
西门子“Top+业务改进计划”的第二项，就是创新。对于这样一家主要生产后台设备的大公司，它所提倡的东西绝不是用来喊口号用的，创新唯一的目的就是帮助公司实实在在地发展业务。西门子认为：如果没有创新，就没有活力。一旦成为跟随者，公司就非常危险。如：发电集团生产的大型发电机，能耗要降低，输出功率要提高，假如现在达到的水平是95%，用户已经感到非常好了，西门子就要把它提高到96%。可就是这1%，看似不起眼，却要凝聚上百、上千的技术专利、技术创新！因此在西门子，创新是完全可以触摸的，它的动力就是：客户为本和引领潮流技术。
最近，西门子对公司的“创新”又作了新的定义，更明确要集中在两个领域：1.开发领先技术；2.开发尽可能多的集团共享的技术平台。西门子很明确：要维护与客户的合作关系，就得用永远的技术领先和了解客户的需要去实现。即将光荣退休的冯必乐说：“预测未来，你才能走在别人前头。”
用技术换取市场
至今，西门子所有业务集团的主管恐怕没有谁敢说这样的话：我们只跟跨国公司竞争，不跟本地公司竞争。他们认为：我们没法说我们样样都比中国公司强，中国公司很有潜力，竞争性很强，甚至有时候把我们的业务逼到没地方做的地步。中国人真的很聪明，当他们把精力用在合适的地方时，就能做出很多事情来。显然，他们也很头痛：一方面要面对国际公司，另一方面要面对像中兴、华为这样的中国公司。其实所有进来的跨国企业，都已经程度不同地感到了来自中国公司的竞争压力，否则他们也没有必要不断调整竞争结构了。
一个例证就是：尽管西门子的手机从品牌到质量都极好，但在中国市场上的销路却一直不佳。德国《法兰克福汇报》称：“目前，西门子只在中国的大城市有代表。”尽管2004年前半年西门子手机全球销售达2800万部，但据信息产业部的数据：2003年1到10月份，西门子仅在中国内地售出167万部。于是，在与国产手机新锐波导公司3年的客户关系发展中，它们终于走到了一起，以西门子基础平台与波导渠道优势相链接结成了战略联盟。用西门子移动全球总裁兰普新的话说：“我们十分重视波导的市场能力。”
而西门子在打造中国客户关系中，愿意把先进的未来技术带给客户，共享研发技术实际
已在推进：
1.采取收购的形式，西门子已经成为北京国际交换系统有限公司（BISC）的控股方。在接管了公司管理权后，就能把这一业务活动与西门子的全球通讯业务融合在一起。2.西门子是目前唯一一家能够同时提供WCDMA和TD-SCDMA两种3G标准的生产商。在WCDMA领域，与NEC合作，同中国联通的早期测试已经开始；TD-SCDMA则是西门子专门为中国市场研发的技术，它已经同华为、中国电信研究院（CATT）密切合作，展开了网络测试。就技术标准而言，西门子认可“双方共存和互补”的状态。3.以研究院的形式与波导合作，从手机外壳设计到用户界面、芯片技术、软件开发，已经起步。此外，在自动化、医疗、电力、交通信号系统和磁悬浮技术上，都在发展与客户的密切合作。
市场在变化，西门子也在不断调整。冯必乐引用了一段德国俗语来表述西门子在国际市场里闯荡的商业态度：“如果你在一个国家做生意，你就是一位客人；如果你在一个国家做生意，并在这个国家生产产品和雇佣本地人，你就是一位朋友；如果你在一个国家做生意、生产产品、培训人员并且进行研发，你就是该国的一位好公民！我们的目标是，要成为中国的优秀企业公民。”
就在此前的5月，温家宝总理出访欧洲，第一站正是德国。当他参观西门子公司时，随行者中有两位“有心人”：波导集团董事长徐立华和许继集团董事长王纪年。就在柏林，他们分别与西门子签署了合作备忘录。
紧随其后，一向秉承严谨低调作风的西门子，一反常态地在上海举行了“进入中国100年”的大型庆典，时任公司最高董事会主席冯必乐高声宣布了未来在中国的“利润与增长”战略：将地区办事处的28家增加至60家。未来3～5年，增加对华投资10亿欧元，加大本地研发和软件开发实力，耗资1亿欧元建设位于北京的西门子（中国）有限公司总部大楼。同时，到明年年底的本地采购量将增加到50亿欧元。6月，西门子下属移动集团与波导的战略联盟全面启动。冯必乐说：“天下没有免费的午餐，我们不会满足现状。”
西门子全面进攻中国市场，显示了强烈的欲望与信心。但这一次，它带来了德意志性格的另一面：娴熟的商业“竞和”理念！
不做“市场”，只做客户
“要赢得市场，唯有赢得客户。”这已是很多企业的口头禅。但西门子却另有一个逻辑：“不知道市场，只知道客户。”
西门子的经营理念带有明显的德国式理性：“Top+业务改进计划”。Top是追求更高标准，而业务改进计划则集中表现为：“客户为本”、“创新”、“全球竞争力”。
我们也许以为“做客户”与“做市场”是一回事，但西门子的解释是：差之毫厘，谬之千里。
西门子每个集团所面对的客户形势都很不一样。在电力领域，其发电集团在中国每天面对的客户，总共只有5个！因为中国电力系统改革后一分为五。由此他们会绞尽脑汁考虑如何为这5个客户做出各种各样的产品，提供各种各样的服务解决方案。他们会很熟练地做这些事情，但除此之外什么也不关心。问他们什么是“市场”，他们根本说不清楚。
而另一个自动化与驱动集团，这里的客户数量可谓大得多，成千上万。但那是些什么客户呢？德国大众汽车厂的装配线全部都是西门子提供的。消费者不关心他买的车是从哪家公司的哪条生产线上生产出来的，只有使用这些自动化设备的公司购买产品时，才会考虑该买哪家的生产线。所以西门子的这个集团关心的仍然只是各大工业公司里自己的潜在客户在哪里？客户的需求在哪里？也只有造纸、钢铁、饮料、食品、包装等这类制造工厂才知道西门子，才会深入了解西门子。这构成了西门子90%以上的业务量。所以如果当它们需要时，来找西门子，这是西门子最看重，最重视的。他们也不看重这个广义的“市场”。
由此让人思考到一个问题，“市场”更像是个经济学概念，而“客户”才精确地反映企业管理的内涵。当我们做事时如果真把这两个词混淆了，就难免会误导我们去做很多泛虚的事情。
在西门子看来，如果你没有为客户着想，你就等于没有思考。西门子中国总裁贝殷思说：“西门子不会有总体拓展市场的规定和统一的竞争模式，但旗下各个业务集团都要以能够‘让客户的业务更加成功或者让消费者的生活变得更好’这个唯一的目标，来设定各自的市场战略。”
西门子视客户为命根子，它最看重的，就是实实在在与客户的合作。而将地区办事处从现在的28家增加至60家，就是为了保证公司的业务扩展到中国每个角落，更贴近客户。
永远比对手强1%
云南有个地方叫石龙坝，上世纪初北洋政府在那里修建了中国第一个大型水电站，而这个水电站的设备就是由西门子提供的。其中那台发电机100年来从未停止过运转，直到2002、2003年才停歇下来，完成了它的历史使命。它的退休还不是因为机械故障，而是当地受到污染的水，把发电机的叶片给腐蚀了。当地发电站想把这台发电机留下来当古董，西门子现在也正在协商把它买回来，因为它的质量实在太好了。
对于大型基础设施、设备，它们的稳定性、质量、寿命，非常重要。一套系统往往要运行几十年，甚至上百年，而不像快速消费品，三年五年随手就换。因此西门子的产品生产已经形成了一个传统理念，就是十分重视怎样能使产品的生命周期成本最低。产品一旦前期投入，进入运行，它的维修、保养费用要尽可能的低，甚至接近零。西门子很清楚：生命周期长的产品，一旦出现问题，将严重影响客户关系。
西门子“Top+业务改进计划”的第二项，就是创新。对于这样一家主要生产后台设备的大公司，它所提倡的东西绝不是用来喊口号用的，创新唯一的目的就是帮助公司实实在在地发展业务。西门子认为：如果没有创新，就没有活力。一旦成为跟随者，公司就非常危险。如：发电集团生产的大型发电机，能耗要降低，输出功率要提高，假如现在达到的水平是95%，用户已经感到非常好了，西门子就要把它提高到96%。可就是这1%，看似不起眼，却要凝聚上百、上千的技术专利、技术创新！因此在西门子，创新是完全可以触摸的，它的动力就是：客户为本和引领潮流技术。
最近，西门子对公司的“创新”又作了新的定义，更明确要集中在两个领域：1.开发领先技术；2.开发尽可能多的集团共享的技术平台。西门子很明确：要维护与客户的合作关系，就得用永远的技术领先和了解客户的需要去实现。即将光荣退休的冯必乐说：“预测未来，你才能走在别人前头。”
用技术换取市场
至今，西门子所有业务集团的主管恐怕没有谁敢说这样的话：我们只跟跨国公司竞争，不跟本地公司竞争。他们认为：我们没法说我们样样都比中国公司强，中国公司很有潜力，竞争性很强，甚至有时候把我们的业务逼到没地方做的地步。中国人真的很聪明，当他们把精力用在合适的地方时，就能做出很多事情来。显然，他们也很头痛：一方面要面对国际公司，另一方面要面对像中兴、华为这样的中国公司。其实所有进来的跨国企业，都已经程度不同地感到了来自中国公司的竞争压力，否则他们也没有必要不断调整竞争结构了。
一个例证就是：尽管西门子的手机从品牌到质量都极好，但在中国市场上的销路却一直不佳。德国《法兰克福汇报》称：“目前，西门子只在中国的大城市有代表。”尽管2004年前半年西门子手机全球销售达2800万部，但据信息产业部的数据：2003年1到10月份，西门子仅在中国内地售出167万部。于是，在与国产手机新锐波导公司3年的客户关系发展中，它们终于走到了一起，以西门子基础平台与波导渠道优势相链接结成了战略联盟。用西门子移动全球总裁兰普新的话说：“我们十分重视波导的市场能力。”
而西门子在打造中国客户关系中，愿意把先进的未来技术带给客户，共享研发技术实际
已在推进：
1.采取收购的形式，西门子已经成为北京国际交换系统有限公司（BISC）的控股方。在接管了公司管理权后，就能把这一业务活动与西门子的全球通讯业务融合在一起。2.西门子是目前唯一一家能够同时提供WCDMA和TD-SCDMA两种3G标准的生产商。在WCDMA领域，与NEC合作，同中国联通的早期测试已经开始；TD-SCDMA则是西门子专门为中国市场研发的技术，它已经同华为、中国电信研究院（CATT）密切合作，展开了网络测试。就技术标准而言，西门子认可“双方共存和互补”的状态。3.以研究院的形式与波导合作，从手机外壳设计到用户界面、芯片技术、软件开发，已经起步。此外，在自动化、医疗、电力、交通信号系统和磁悬浮技术上，都在发展与客户的密切合作。
市场在变化，西门子也在不断调整。冯必乐引用了一段德国俗语来表述西门子在国际市场里闯荡的商业态度：“如果你在一个国家做生意，你就是一位客人；如果你在一个国家做生意，并在这个国家生产产品和雇佣本地人，你就是一位朋友；如果你在一个国家做生意、生产产品、培训人员并且进行研发，你就是该国的一位好公民！我们的目标是，要成为中国的优秀企业公民。”