近两年，阿里巴巴做了三个看起来比较残酷或者自虐的决策。当你清楚了自己在干什么、想干什么、能干什么以后，做任何残酷的决策时都能保持乐观的心境。
　　
　　第一个残酷的决策：IPO定价
　　2008年阿里巴巴上市路演到了定价的时候，资本市场正处于疯狂的状态，投资银行给我们的定价建议是每股22～25港元。经过反复的思量，我们做了让外界非常吃惊的决定，确定为13，5港元。别人疯狂了我们不能疯狂，阿里巴巴的股票后来涨到了将近40港元，很多人就怪我，当初为什么定得这么低，当时定在20港元就可以多拿到120亿港元。然而，后来股票从40港元掉到3港元的时候，我心里很坦诚，我没有赚股东什么钱，市场的波动不是我们的错。阿里巴巴40港元的时候不合理，但也不止3港元，所以我跟所有员工和股东讲，要忘掉股价，坚守对客户的承诺、对员工的承诺。我们承诺的不是股价，承诺的是业绩。
　　
　　第二个残酷的决策：兑现年终奖
　　如果今天阿里巴巴说裁员2000人，我相信没有人反对我们，因为全世界都在降工资、都在裁员。而这个时候，我们要做的决定却是要不要给员工兑现年终奖。2008年是阿里巴巴创办九年以来最成功的一年，我们应该给员工年终奖，并且给优秀的员工加工资。我觉得对员工加工资不应该跟外部经济形势挂钩。他干得好，你承诺过他的就应该给他；如果是外面经济形势非常好，但他们干得不好也不能奖励。这跟外部经济形势是没关系的，不能说今年经济形势好大家就发点奖金吧，干得不好一点都没有。
　　
　　第三个残酷的决策：让利客户
　　2009年我又做了一个残酷的决定，把产品的年费从6万元调整到19800元，利润大大降低。当时做这个决定是很痛苦的，有可能被股东骂。虽然，阿里巴巴过冬一点问题都没有，我们拥有150亿元人民币的现金，但如果在阿里巴巴这个平台上创业的企业都失败了，都死光了，那还要阿里巴巴干什么?所以我们认为这是个该花钱的时候了，不仅仅只考虑从每个客户身上赚多少钱，而是尽可能帮助更多的客户用电子商务度过危机。我对第一季度的业绩非常满意，虽然我们少赚了5000万人民币，但是帮助了5万家中小企业，5万家中小企业每家有10个员工的话，50万人就因此有了希望和信心。
　　作者为阿里巴巴董事局主席