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近两年,阿里巴巴做了三个看起来比较残酷或者自虐的决策。当你清楚了自己在干什么、想干什么、能干什么以后,做任何残酷的决策时都能保持乐观的心境。
第一个残酷的决策:IPO定价
2008年阿里巴巴上市路演到了定价的时候,资本市场正处于疯狂的状态,投资银行给我们的定价建议是每股22~25港元。经过反复的思量,我们做了让外界非常吃惊的决定,确定为13,5港元。别人疯狂了我们不能疯狂,阿里巴巴的股票后来涨到了将近40港元,很多人就怪我,当初为什么定得这么低,当时定在20港元就可以多拿到120亿港元。然而,后来股票从40港元掉到3港元的时候,我心里很坦诚,我没有赚股东什么钱,市场的波动不是我们的错。阿里巴巴40港元的时候不合理,但也不止3港元,所以我跟所有员工和股东讲,要忘掉股价,坚守对客户的承诺、对员工的承诺。我们承诺的不是股价,承诺的是业绩。
第二个残酷的决策:兑现年终奖
如果今天阿里巴巴说裁员2000人,我相信没有人反对我们,因为全世界都在降工资、都在裁员。而这个时候,我们要做的决定却是要不要给员工兑现年终奖。2008年是阿里巴巴创办九年以来最成功的一年,我们应该给员工年终奖,并且给优秀的员工加工资。我觉得对员工加工资不应该跟外部经济形势挂钩。他干得好,你承诺过他的就应该给他;如果是外面经济形势非常好,但他们干得不好也不能奖励。这跟外部经济形势是没关系的,不能说今年经济形势好大家就发点奖金吧,干得不好一点都没有。
第三个残酷的决策:让利客户
2009年我又做了一个残酷的决定,把产品的年费从6万元调整到19800元,利润大大降低。当时做这个决定是很痛苦的,有可能被股东骂。虽然,阿里巴巴过冬一点问题都没有,我们拥有150亿元人民币的现金,但如果在阿里巴巴这个平台上创业的企业都失败了,都死光了,那还要阿里巴巴干什么?所以我们认为这是个该花钱的时候了,不仅仅只考虑从每个客户身上赚多少钱,而是尽可能帮助更多的客户用电子商务度过危机。我对第一季度的业绩非常满意,虽然我们少赚了5000万人民币,但是帮助了5万家中小企业,5万家中小企业每家有10个员工的话,50万人就因此有了希望和信心。
作者为阿里巴巴董事局主席
第一个残酷的决策:IPO定价
2008年阿里巴巴上市路演到了定价的时候,资本市场正处于疯狂的状态,投资银行给我们的定价建议是每股22~25港元。经过反复的思量,我们做了让外界非常吃惊的决定,确定为13,5港元。别人疯狂了我们不能疯狂,阿里巴巴的股票后来涨到了将近40港元,很多人就怪我,当初为什么定得这么低,当时定在20港元就可以多拿到120亿港元。然而,后来股票从40港元掉到3港元的时候,我心里很坦诚,我没有赚股东什么钱,市场的波动不是我们的错。阿里巴巴40港元的时候不合理,但也不止3港元,所以我跟所有员工和股东讲,要忘掉股价,坚守对客户的承诺、对员工的承诺。我们承诺的不是股价,承诺的是业绩。
第二个残酷的决策:兑现年终奖
如果今天阿里巴巴说裁员2000人,我相信没有人反对我们,因为全世界都在降工资、都在裁员。而这个时候,我们要做的决定却是要不要给员工兑现年终奖。2008年是阿里巴巴创办九年以来最成功的一年,我们应该给员工年终奖,并且给优秀的员工加工资。我觉得对员工加工资不应该跟外部经济形势挂钩。他干得好,你承诺过他的就应该给他;如果是外面经济形势非常好,但他们干得不好也不能奖励。这跟外部经济形势是没关系的,不能说今年经济形势好大家就发点奖金吧,干得不好一点都没有。
第三个残酷的决策:让利客户
2009年我又做了一个残酷的决定,把产品的年费从6万元调整到19800元,利润大大降低。当时做这个决定是很痛苦的,有可能被股东骂。虽然,阿里巴巴过冬一点问题都没有,我们拥有150亿元人民币的现金,但如果在阿里巴巴这个平台上创业的企业都失败了,都死光了,那还要阿里巴巴干什么?所以我们认为这是个该花钱的时候了,不仅仅只考虑从每个客户身上赚多少钱,而是尽可能帮助更多的客户用电子商务度过危机。我对第一季度的业绩非常满意,虽然我们少赚了5000万人民币,但是帮助了5万家中小企业,5万家中小企业每家有10个员工的话,50万人就因此有了希望和信心。
作者为阿里巴巴董事局主席