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摘 要：本工程成功运用施工项目目标成本控制手段，其首要目的在于确保项目各类成本支出不超过设定的目标值，确保项目经营管理成果落地，从而实现预期目标利润。施工项目部作为施工企业的成本管控中心，科学地组织实施项目部的成本控制，可以带动施工企业改善生产经营管理，转变投标等经营机制，全面提高企业素质，使施工企业在日益艰难的市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
关键词：目标成本 成本预测 成本核算 成本分析
一、项目背景
马其顿米拉蒂诺维奇-斯提普高速公路（以下简称MS路）位于马其顿首都斯科普里东南方位，属于中国进出口银行“两优”项目马其顿东西走廊项目其中的一条。本工程合同签约时间为2013年11月12日，签约合同总价226，696，367.94欧元，合同为单价可调差合同。合同开工时间为2014年5月2日，合同完工时间为2017年5 月2 日，总工期36个月（1095天）。
二、目标成本产生的背景
1.公司全面预算管理的具体运用。项目全面预算是施工企业在工程项目施工管理中为实现整体规划目标，利用企业内部价值量化和动态控制管理方法进行全面预算管理的延伸，是对企业某一个或多个工程项目，通过各个业务预算体系的统筹规划、协调配合，在工程项目施工履约合同期内将各业务体系预算内容统一到企业总预算体系的内部管理方式，是施工企业内部管理控制的重要手段和方法，是推进工程项目施工精细化管理的重要举措。本工程将合同履约期的全面预算工作，通过经营策划手段，具体为实实在在的各类目标成本，将目标成本、目标利润植入项目全面预算管理体系中。
2.项目经营策划预案的编制。根据本工程前期施工组织设计的编制成果，工程开工初期，项目部超前经营策划，在认真分析合同边界条件、施工组织设计、当地国市场调查等条件的基础上，从资源配置、分包策划、成本预测、风险识别、合同管理、工程保险、履约目标确定等方面形成了《马其顿MS路经营策划预案》。经营策划预案的有效编制为MS项目目标成本管控主要指标、经营管理要点、目标成本的制定奠基了坚实的基础。
3.公司中東欧高端市场的管控需求。坚持优先发展国际业务、提高国际项目经营质量是公司重大发展战略之一，是公司持续、稳定、健康发展的重要保障。马其顿是我公司新开拓的国际业务市场国别，MS项目的中标为公司国际业务的快速发展提供了重大机遇，也是公司扩大经营规模、提高经济效益、开拓欧洲高端市场的重大战略选择。
三、目标成本管控及实际操作
1.总收入、总成本测算。通过经营策划手段，在仔细研究合同、所在国外部资源状况的基础上，基于已完成的施工组织设计、分包策划、现场预计资源配置情况、当地国市场价格等方面，从人、材、机基本直接费、分包成本、现场经费、各类间接费等方面测算整个项目部的盈亏状况，形成MS项目经营策划预案及总收入-总成本测算分析表。
2.制定考核指标。根据收入成本测算结果，本工程根据该工程工作机构特点，制定了项目经理部、科研设计院、区域经理部、国际工程公司四级考核主体的工作职责及目标成本值。
3.加强成本管理制度建设。加强马其顿MS项目经理部成本管理，规范项目成本管理行为，提高项目经营成果，并结合我公司目标成本责任制考核要求，在项目既有施工组织设计确定和项目目标总成本测算完成的基础上制定MS项目成本管理办法。其中项目成本控制措施按如下基本要求进行：
3.1人工费的控制：主要通过人工费总量控制、用工数量控制、不同工种人工定额控制和各工种工资构成控制等手段来实现人工费的控制。
3.2材料费的控制：锁定主要地材单价，大宗材料除了沥青和柴油随全球原油的价格波动之外，全部采用固定单价签订的采购合同；实行“量价分离”原则；
3.3机械费的控制：实施全球化设备集中采购模式，运用公司统一的设备物资采购平台，在全球范围内对通用土石方和沥青混凝土设备进行集中招标采购。
3.4间接费用的控制：测算现场经费总量。制定有关制度，严格各类行政管理费用和办公费用；明确各类管理费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。
3.5分包费用的控制：以分包合同价为上限，严控各类分包成本。加强对分包商的反索赔管理。
4.项目成本核算和分析。过程监控，强化分析，为了切实实现项目部目标成本动态监控，项目部每季度形成目标成本分析报告，对本期发生的各类实际成本进行统计、汇总和分析，对比各类目标成本指标，对统计期内各类目标成本指标执行情况进行定量分析。
5.成本考核制度。
5.1月度考核。为了强化目标成本执行力度，项目部制定了马其顿MS高速公路项目部绩效工资考核与分配管理办法 （试行），并将目标成本控制作为评定项目部员工月度绩效工资的重要考核系数之一，此举大大强化了项目部全体员工的成本控制意识。
5.2竣工考核。项目竣工验收后，立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目合同实际总收入。整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后实际总成本进行汇总。
四、项目目标成本控制与施工企业成本控制的关系
1.控制目标设定不同。施工项目的成本控制目标往往能够较为清晰，通常以项目合同总额为基础设定成本控制目标；而施工企业的成本控制目标往往较为模糊，通常通过下一阶段预测的合同总额去设计成本控制目标。施工项目的成本控制目标偏差通常要小于施工企业的目标偏差。
2.设定范围和控制手段不同。施工项目的目标成本控制设定范围往往仅限于与本次施工项目有关的人员、事务，成本控制时间较短，各项投入成果见效快，成本控制能与进度控制进行动态调整和部署，能更快的体现成本控制的效果。而施工企业的成本控制的设定范围则通常包括技术成本、后勤成本、总部管理成本，成本控制周期长，长期投入较大，不可控因素多。
3.监控手段不同。施工项目的时间工期和范围均小于施工企业的寿命和规模，故而对于施工项目的成本控制测算时间应短于施工企业对成本控制的测算时间。施工企业往往通过财务部门的数据对成本控制情况进行监控，虽然财务部门的各种数据往往滞后于实际情况，这对于成本控制较长的施工企业进行成本管理影响不大，但对施工项目而言，由于工期较短，若采用财务部门的成本控制数据进行监控，则滞后较多，不利于施工成本分析和核算。故而施工项目通常采用合同预算（或成本控制部门）的数据对成本进行监控。
参考文献：
[1]《中国水利水电第七工程局有限公司施工项目经营策划实施细则》.
[2]《中国水利水电第七工程局有限公司马其顿MS高速公路工程目标成本通知》.
[3]《中国水利水电第七工程局有限公司马其顿MS项目成本控制管理办法》.
[4]《中国水利水电第七工程局有限公司项目全面预算管理方法及应用初步成果》.
关键词：目标成本 成本预测 成本核算 成本分析
一、项目背景
马其顿米拉蒂诺维奇-斯提普高速公路（以下简称MS路）位于马其顿首都斯科普里东南方位，属于中国进出口银行“两优”项目马其顿东西走廊项目其中的一条。本工程合同签约时间为2013年11月12日，签约合同总价226，696，367.94欧元，合同为单价可调差合同。合同开工时间为2014年5月2日，合同完工时间为2017年5 月2 日，总工期36个月（1095天）。
二、目标成本产生的背景
1.公司全面预算管理的具体运用。项目全面预算是施工企业在工程项目施工管理中为实现整体规划目标，利用企业内部价值量化和动态控制管理方法进行全面预算管理的延伸，是对企业某一个或多个工程项目，通过各个业务预算体系的统筹规划、协调配合，在工程项目施工履约合同期内将各业务体系预算内容统一到企业总预算体系的内部管理方式，是施工企业内部管理控制的重要手段和方法，是推进工程项目施工精细化管理的重要举措。本工程将合同履约期的全面预算工作，通过经营策划手段，具体为实实在在的各类目标成本，将目标成本、目标利润植入项目全面预算管理体系中。
2.项目经营策划预案的编制。根据本工程前期施工组织设计的编制成果，工程开工初期，项目部超前经营策划，在认真分析合同边界条件、施工组织设计、当地国市场调查等条件的基础上，从资源配置、分包策划、成本预测、风险识别、合同管理、工程保险、履约目标确定等方面形成了《马其顿MS路经营策划预案》。经营策划预案的有效编制为MS项目目标成本管控主要指标、经营管理要点、目标成本的制定奠基了坚实的基础。
3.公司中東欧高端市场的管控需求。坚持优先发展国际业务、提高国际项目经营质量是公司重大发展战略之一，是公司持续、稳定、健康发展的重要保障。马其顿是我公司新开拓的国际业务市场国别，MS项目的中标为公司国际业务的快速发展提供了重大机遇，也是公司扩大经营规模、提高经济效益、开拓欧洲高端市场的重大战略选择。
三、目标成本管控及实际操作
1.总收入、总成本测算。通过经营策划手段，在仔细研究合同、所在国外部资源状况的基础上，基于已完成的施工组织设计、分包策划、现场预计资源配置情况、当地国市场价格等方面，从人、材、机基本直接费、分包成本、现场经费、各类间接费等方面测算整个项目部的盈亏状况，形成MS项目经营策划预案及总收入-总成本测算分析表。
2.制定考核指标。根据收入成本测算结果，本工程根据该工程工作机构特点，制定了项目经理部、科研设计院、区域经理部、国际工程公司四级考核主体的工作职责及目标成本值。
3.加强成本管理制度建设。加强马其顿MS项目经理部成本管理，规范项目成本管理行为，提高项目经营成果，并结合我公司目标成本责任制考核要求，在项目既有施工组织设计确定和项目目标总成本测算完成的基础上制定MS项目成本管理办法。其中项目成本控制措施按如下基本要求进行：
3.1人工费的控制：主要通过人工费总量控制、用工数量控制、不同工种人工定额控制和各工种工资构成控制等手段来实现人工费的控制。
3.2材料费的控制：锁定主要地材单价，大宗材料除了沥青和柴油随全球原油的价格波动之外，全部采用固定单价签订的采购合同；实行“量价分离”原则；
3.3机械费的控制：实施全球化设备集中采购模式，运用公司统一的设备物资采购平台，在全球范围内对通用土石方和沥青混凝土设备进行集中招标采购。
3.4间接费用的控制：测算现场经费总量。制定有关制度，严格各类行政管理费用和办公费用；明确各类管理费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。
3.5分包费用的控制：以分包合同价为上限，严控各类分包成本。加强对分包商的反索赔管理。
4.项目成本核算和分析。过程监控，强化分析，为了切实实现项目部目标成本动态监控，项目部每季度形成目标成本分析报告，对本期发生的各类实际成本进行统计、汇总和分析，对比各类目标成本指标，对统计期内各类目标成本指标执行情况进行定量分析。
5.成本考核制度。
5.1月度考核。为了强化目标成本执行力度，项目部制定了马其顿MS高速公路项目部绩效工资考核与分配管理办法 （试行），并将目标成本控制作为评定项目部员工月度绩效工资的重要考核系数之一，此举大大强化了项目部全体员工的成本控制意识。
5.2竣工考核。项目竣工验收后，立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目合同实际总收入。整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后实际总成本进行汇总。
四、项目目标成本控制与施工企业成本控制的关系
1.控制目标设定不同。施工项目的成本控制目标往往能够较为清晰，通常以项目合同总额为基础设定成本控制目标；而施工企业的成本控制目标往往较为模糊，通常通过下一阶段预测的合同总额去设计成本控制目标。施工项目的成本控制目标偏差通常要小于施工企业的目标偏差。
2.设定范围和控制手段不同。施工项目的目标成本控制设定范围往往仅限于与本次施工项目有关的人员、事务，成本控制时间较短，各项投入成果见效快，成本控制能与进度控制进行动态调整和部署，能更快的体现成本控制的效果。而施工企业的成本控制的设定范围则通常包括技术成本、后勤成本、总部管理成本，成本控制周期长，长期投入较大，不可控因素多。
3.监控手段不同。施工项目的时间工期和范围均小于施工企业的寿命和规模，故而对于施工项目的成本控制测算时间应短于施工企业对成本控制的测算时间。施工企业往往通过财务部门的数据对成本控制情况进行监控，虽然财务部门的各种数据往往滞后于实际情况，这对于成本控制较长的施工企业进行成本管理影响不大，但对施工项目而言，由于工期较短，若采用财务部门的成本控制数据进行监控，则滞后较多，不利于施工成本分析和核算。故而施工项目通常采用合同预算（或成本控制部门）的数据对成本进行监控。
参考文献：
[1]《中国水利水电第七工程局有限公司施工项目经营策划实施细则》.
[2]《中国水利水电第七工程局有限公司马其顿MS高速公路工程目标成本通知》.
[3]《中国水利水电第七工程局有限公司马其顿MS项目成本控制管理办法》.
[4]《中国水利水电第七工程局有限公司项目全面预算管理方法及应用初步成果》.