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历史上，企业创始人二次出山的事例并不少见，像苹果公司的乔布斯、戴尔公司的迈克尔•戴尔，他们让奄奄一息的公司重新焕发生机 。但柳传志复出会给联想带来什么，还是个未知数。
从6月30日联想集团公布的第一财季业绩看，尽管仍净亏1600万美元，但相对上一季度高达2.64亿美元的亏损额，亏损面已经大幅收窄。这份成绩单表明，柳传志的复出已经起到立竿见影的效果，在短短的6个月内，联想已经显现出复苏的迹象。
柳传志的复出似乎与宏基集团董事长施振荣当年所处的环境极为相似。2000年底，宏基集团面临外部环境恶化，内部管理矛盾重重的危局。原本已经逐渐退出经营舞台的施振荣不得不开始第三次再造宏基。“面临的是比原来大十倍的挑战，就像跳悬崖，跳过了，就为企业开创新局；跳不过，就翻身落谷，”施振荣的比喻难掩英雄迟暮的悲凉。而柳传志更是：“联想就是我的命，需要自己往前站时，义不容辞。”豪情万丈的信心，足以显示“IT教父”当年的风范。
“一年扭亏”是柳传志向董事们许下的军令状。然而，在金融危机的阴霾还未散去的今天，他靠什么兑现自己的诺言？
依国内市场?拓双业务模式
数据显示，2009年联想在中国本土市场第一季度的综合销售额为17亿美元，占集团全球总销售额的48%，已经接近半壁江山。总销量较去年同期上升15%，市场份额提升了0.3个百分点。而联想在美洲区的销售额仅为9.04亿美元，较去年同期下降6％；在欧洲、中东及非洲区，联想的销售额为7.35亿美元，区内个人电脑总销量同比下降3％。
因此，杨元庆在财报发布会上一再强调，联想复苏的核心在于两点：“保护好中国的业务和企业的核心业务”。
交易型业务模式与关系型是联想特有的双业务模式。前者以渠道为核心，主要针对中小企业和消费者市场；后者以大客户为对象，主做商用市场。联想在组织架构调整，目的就是为了提升本土团队的执行力。目前，由联想中国管理团队向海外市场复制特有的双业务模式，初见成效。
柳传志复出面临最大的挑战就是复制中国的管理到海外去，而这也是联想发展的最好机遇。联想可能直接开始对海外市场的管理，以复制联想在国内的成功管理经验。
“左拳”护“右拳” 押注新兴市场
柳传志复出后相继成立新兴市场集团和成熟市场集团，分别由陈绍鹏和Milko Van Duijl任集团总裁。这就是杨元庆的“左右拳”。“左拳”是现有核心业务，将以追求利润为主要目标；“右拳”是新兴市场和交易型业务，主要目的是实现市场份额和营业额的增长。
联想集团高层着重强调将中国市场的业务模式复制到其他新兴市场。联想集团已经确立了一批优先发展和重点开发的市场，其中包括了东盟、中东、南非、波兰等国家和地区。
对于全球的PC企业来说，包括中国在内的新兴市场都是兵家必争之地。目前新兴市场PC普及率仅为12%，远低于成熟市场50%的PC普及率，市场增长空间巨大。联想集团目前在海外的新兴市场的份额只有3.6%。
调整新兴市场将带来联想效率的提升：一是回报路线，联想对新兴市场的管理由此简捷明晰，利于在其擅长的新兴市场更快回收效益；二是联想双营销模式的移植速度必将由此加快。同时，联想之前执行力弱化的症结，也将因此次调整而得以化解。因为联想新兴市场领军人陈绍鹏，是个执行力超强的“笑面虎”，短短4年他连升3级，目前是联想集团战略大反击的关键棋子。
联想新兴市场由此可以“全球一盘棋”了。它将改变联想集团以往过于依据地理位置而做的区域划分，更符合新兴市场的需求与营销特点。
反思扩张症结 师生再续前缘
2004年，联想在本土市场遭到了DELL的有力挑战，用柳传志的话说是“在国际国内两个市场上节节败退”。为了后发制人，联想选择通过并购的方式迅速崛起，上演了一场“蛇吞象”的大戏——并购IBM个人电脑部。
那场战役打得异常艰苦。“那边在跟IBM谈判，这边还在跟DELL竞争。如果在市场份额的争抢方面打败了的话，营业额会大幅下跌，股价也会下跌，我们就没有足够的资金并购了。”柳传志说。
凭借成功收购，联想一跃在全球电脑生产厂商中占据了第二把交椅，直逼第一的位置。但是，业界认为，这场并购为联想埋下了“消化不良”的祸根。
自由评论人叶檀表示，当时联想面临着产品核心竞争力的考验，联想可以在5年内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用“Think”商标的权利，这是联想最大的无形资产。而杨元庆打造国际品牌的努力，使联想过早弃用IBM，而又不能让自己的品牌及时提升。联想现在需要的是核心竞争力，而不是过大的规模。
在联想的企业文化中，一直有三部分内容：老联想、联想控股和IBM。在并购后的几年里，三种不同的企业文化一直在联想集团的大熔炉里碰撞。对此，柳传志坦言，企业并购之后实现融合，是成功最大的难题。“像我们这样的企业并购了一个大品牌的难题有3个，一个是原来的IBM个人电脑部被收购了，市场还认不认可这块牌子；第二个是‘买回来’的员工队伍能不能稳定，中国人能不能和他们在一起很好地工作，如果队伍散了，那你什么也没有买到；第三个是队伍中的西方人士和中国人各有优缺点，怎样融合在一起形成统一的文化和统一的价值观，确实需要有耐心和高度才能处理得好。”
“联想可以给海外扩张的中国企业，提供足够多的经验和教训。”柳传志和杨元庆在反思海外扩张中的问题时，没有回避自身的不足，而是在“走出去”的道路上不断地积累竞争经验。这种“自省”为师徒二人再次携手欲将联想做大做强，奠定了坚实的基础。
如今的柳传志已不是当初死守着PC的柳传志了，自从辞去联想集团董事局主席之后，他就将主要的精力投入到联想控股的投资业务当中。经过几年的精心栽培，联想控股旗下的联想投资和弘毅投资已经分别成为国内风险投资和私募投资领域的翘楚。现在柳传志已完成了从企业家到投资家的转变。
柳传志对杨元庆的这份成绩单还是比较满意的。他特别强调，“杨元庆担任CEO是今年2月份的事情，要以这个时间为起点，检查对照企业的发展情况、战略执行情况”。这似乎有意在公开场合为杨元庆减压，为杨元庆和他的管理团队争取更多的时间。
他对外界高呼：“在原材料价格上涨和全球商业PC市场依旧低迷的形势下，联想仍然面临着严峻的挑战，请各位在最近这段时间内不要对我们的预期过高”。
从6月30日联想集团公布的第一财季业绩看，尽管仍净亏1600万美元，但相对上一季度高达2.64亿美元的亏损额，亏损面已经大幅收窄。这份成绩单表明，柳传志的复出已经起到立竿见影的效果，在短短的6个月内，联想已经显现出复苏的迹象。
柳传志的复出似乎与宏基集团董事长施振荣当年所处的环境极为相似。2000年底，宏基集团面临外部环境恶化，内部管理矛盾重重的危局。原本已经逐渐退出经营舞台的施振荣不得不开始第三次再造宏基。“面临的是比原来大十倍的挑战，就像跳悬崖，跳过了，就为企业开创新局；跳不过，就翻身落谷，”施振荣的比喻难掩英雄迟暮的悲凉。而柳传志更是：“联想就是我的命，需要自己往前站时，义不容辞。”豪情万丈的信心，足以显示“IT教父”当年的风范。
“一年扭亏”是柳传志向董事们许下的军令状。然而，在金融危机的阴霾还未散去的今天，他靠什么兑现自己的诺言？
依国内市场?拓双业务模式
数据显示，2009年联想在中国本土市场第一季度的综合销售额为17亿美元，占集团全球总销售额的48%，已经接近半壁江山。总销量较去年同期上升15%，市场份额提升了0.3个百分点。而联想在美洲区的销售额仅为9.04亿美元，较去年同期下降6％；在欧洲、中东及非洲区，联想的销售额为7.35亿美元，区内个人电脑总销量同比下降3％。
因此，杨元庆在财报发布会上一再强调，联想复苏的核心在于两点：“保护好中国的业务和企业的核心业务”。
交易型业务模式与关系型是联想特有的双业务模式。前者以渠道为核心，主要针对中小企业和消费者市场；后者以大客户为对象，主做商用市场。联想在组织架构调整，目的就是为了提升本土团队的执行力。目前，由联想中国管理团队向海外市场复制特有的双业务模式，初见成效。
柳传志复出面临最大的挑战就是复制中国的管理到海外去，而这也是联想发展的最好机遇。联想可能直接开始对海外市场的管理，以复制联想在国内的成功管理经验。
“左拳”护“右拳” 押注新兴市场
柳传志复出后相继成立新兴市场集团和成熟市场集团，分别由陈绍鹏和Milko Van Duijl任集团总裁。这就是杨元庆的“左右拳”。“左拳”是现有核心业务，将以追求利润为主要目标；“右拳”是新兴市场和交易型业务，主要目的是实现市场份额和营业额的增长。
联想集团高层着重强调将中国市场的业务模式复制到其他新兴市场。联想集团已经确立了一批优先发展和重点开发的市场，其中包括了东盟、中东、南非、波兰等国家和地区。
对于全球的PC企业来说，包括中国在内的新兴市场都是兵家必争之地。目前新兴市场PC普及率仅为12%，远低于成熟市场50%的PC普及率，市场增长空间巨大。联想集团目前在海外的新兴市场的份额只有3.6%。
调整新兴市场将带来联想效率的提升：一是回报路线，联想对新兴市场的管理由此简捷明晰，利于在其擅长的新兴市场更快回收效益；二是联想双营销模式的移植速度必将由此加快。同时，联想之前执行力弱化的症结，也将因此次调整而得以化解。因为联想新兴市场领军人陈绍鹏，是个执行力超强的“笑面虎”，短短4年他连升3级，目前是联想集团战略大反击的关键棋子。
联想新兴市场由此可以“全球一盘棋”了。它将改变联想集团以往过于依据地理位置而做的区域划分，更符合新兴市场的需求与营销特点。
反思扩张症结 师生再续前缘
2004年，联想在本土市场遭到了DELL的有力挑战，用柳传志的话说是“在国际国内两个市场上节节败退”。为了后发制人，联想选择通过并购的方式迅速崛起，上演了一场“蛇吞象”的大戏——并购IBM个人电脑部。
那场战役打得异常艰苦。“那边在跟IBM谈判，这边还在跟DELL竞争。如果在市场份额的争抢方面打败了的话，营业额会大幅下跌，股价也会下跌，我们就没有足够的资金并购了。”柳传志说。
凭借成功收购，联想一跃在全球电脑生产厂商中占据了第二把交椅，直逼第一的位置。但是，业界认为，这场并购为联想埋下了“消化不良”的祸根。
自由评论人叶檀表示，当时联想面临着产品核心竞争力的考验，联想可以在5年内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用“Think”商标的权利，这是联想最大的无形资产。而杨元庆打造国际品牌的努力，使联想过早弃用IBM，而又不能让自己的品牌及时提升。联想现在需要的是核心竞争力，而不是过大的规模。
在联想的企业文化中，一直有三部分内容：老联想、联想控股和IBM。在并购后的几年里，三种不同的企业文化一直在联想集团的大熔炉里碰撞。对此，柳传志坦言，企业并购之后实现融合，是成功最大的难题。“像我们这样的企业并购了一个大品牌的难题有3个，一个是原来的IBM个人电脑部被收购了，市场还认不认可这块牌子；第二个是‘买回来’的员工队伍能不能稳定，中国人能不能和他们在一起很好地工作，如果队伍散了，那你什么也没有买到；第三个是队伍中的西方人士和中国人各有优缺点，怎样融合在一起形成统一的文化和统一的价值观，确实需要有耐心和高度才能处理得好。”
“联想可以给海外扩张的中国企业，提供足够多的经验和教训。”柳传志和杨元庆在反思海外扩张中的问题时，没有回避自身的不足，而是在“走出去”的道路上不断地积累竞争经验。这种“自省”为师徒二人再次携手欲将联想做大做强，奠定了坚实的基础。
如今的柳传志已不是当初死守着PC的柳传志了，自从辞去联想集团董事局主席之后，他就将主要的精力投入到联想控股的投资业务当中。经过几年的精心栽培，联想控股旗下的联想投资和弘毅投资已经分别成为国内风险投资和私募投资领域的翘楚。现在柳传志已完成了从企业家到投资家的转变。
柳传志对杨元庆的这份成绩单还是比较满意的。他特别强调，“杨元庆担任CEO是今年2月份的事情，要以这个时间为起点，检查对照企业的发展情况、战略执行情况”。这似乎有意在公开场合为杨元庆减压，为杨元庆和他的管理团队争取更多的时间。
他对外界高呼：“在原材料价格上涨和全球商业PC市场依旧低迷的形势下，联想仍然面临着严峻的挑战，请各位在最近这段时间内不要对我们的预期过高”。