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本文主要对企业在适应多元化、复杂化的市场竞争环境中如何实施集团化战略人力资源管理进行探索，初步解决企业新时期发展过程中存在问题和挑战，为后续调整企业战略和人力资源管理战略提供参考和建议。
1.集团化战略人力资源管理必要性分析
所谓集团即是以母公司为主体，通过合作、合资或者股权投资进行等方式将多个企业联系一起，形成一个有资本关系的群体或组织。集团化也叫系列化，是指一个企业由于业务发展，市场扩张或竞争的需要，通过新建、资产兼并、股权运作等方式，完成由一元向多元转化的过程，具有资源共享、优势互补和增强综合竞争力等特点。随着企业经营由一元向多元发展转变，对企业的发展战略提出了新的要求，同时对企业的人力资源管理也提出了新要求，为应对新的发展机遇与挑战，集团化战略人力资源管理成为必然。为进一步解决发展过程中存在的人力资源管理问题提供建议，逐步探索与建立集团化战略人力资源管理新模式显得尤为紧迫和重要。
2.集团化战略人力资源管理存在问题分析
2.1人力资源管理松散
集团化管理由集团总部统一制定各项管理制度和相关政策，形成自上而下、分层负责的管理模式，管理规范，监控有力。但是随着集团化深入发展，企业开始逐步分权和下放管理权限，由此带来监管不力、放任自流、管理松散等问题;同时各企业的人力资源管理体系也纷纷呈现“百花齐放”局面，集团层面一盘棋布局受到了限制，导致整体人力资源管理效率普遍偏低。
2.2人力资源管理变成“博弈”
我们发现一个有趣的现象，每年下属企业一般会向集团总部提两个要求，一是员工数量不够，需要增员;二是工资总额不够，需要集团追加工资总额预算。下属企业提出的要求是否合理？现有的员工数量与工资总额是多是少？增加多少合理？这样的问题，往往使集团总部“伤透脑筋。集团下属企业人力资源管理自成体系，在信息不对称情况下，集团做决策时存在“拍脑袋”情况，人力资源管理成为双方博弈的平台。
2.3人力资源管理有效性不足
下属企业经营层一般都是集团的核心，是集团派在一线战场的冲锋将，自己有着独特的管理经验与思路。然而集团总部的人力资源管理人员往往对下属企业不太熟悉，制定的人力资源管理制度和政策“不接地气”，甚至可能是不适用的，难以让对方信服，落地实施也是层层打折扣，往往也就出现“上有政策、下有对策”，集团人力资源管理有效性不足。
3.集团化战略人力资源管理模式探索
3.1构建“一核心、五支柱”集团化战略人力资源管控模式
以人力资源工作考核评价指标为核心，雇主品牌建设、人才接力工程、基于实际绩效的激励约束机制为三大支柱，构建了“一核心、三支柱”集团化战略人力资源管控模式。“一核心、三支柱”模式全面体现公司发展战略规划意图，涵盖公司“十三五”人力资源规划和人才智力资源调整与优化指标要求，以目标责任为导向，配套一系列政策支撑，贯穿公司全级次单位，为公司高质量发展提供人才智力支持。
3.2在系统内首家建立人力资源考核评价指标体系
公司于2018年发布了《人力资源工作考核评价办法》，建立了基于集团化管控需要、保障集团人力资源战略实施落地的一套人力资源考核体系。该体系以下属企业为考核单元，包括人力资源規划、领导干部管理、人才引进与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系、人力资源信息化、其他基础管理共9方面127项考核指标。考核体系充分体现了公司战略意图，全面涵盖十三五人力资源专项规划目标，是各级人力资源队伍开展人力资源工作指挥棒和指导书。
3.3深入推进雇主品牌建设活动提高公司知名度和美誉度
坚持党管人才原则，牢固树立人才是第一资源理念，始终把人才当成最重要、最核心的资源进行布局和谋划。公司积极部署雇主品牌落地建设工作，狠抓工作落实和闭环管理。多形式举办雇主品牌建设活动，拓展外部品牌影响力;加强内部雇主品牌建设建设力度，进一步提高员工的忠诚度和敬业度，通过“事业发展有空间，薪酬竞争有实力，精神文化有内涵”的企业文化建设，逐步树立”内部雇主品牌。
3.4深化人才接力工程促进人才培养推进人才梯队建设
通过“人才接力”工程的实施，选拔专业技术、管理、技能等各类人才并进行针对性培养。用5年左右的时间，通过青年人才的“丰羽工程”，培养出700名左右优秀的青年人才;通过骨干人才的“展翅工程”，培养出200名左右在本领域取得一定成绩、具有某方面专长的骨干人才;通过核心人才的“腾飞工程”，培养出100名左右在相关领域内深有造诣的核心人才;通过领军人才的“翱翔工程”，不断提升30名左右领军人才在国内外的影响力与知名度。“十三五”期间，选拔出的两批1500余人正在按计划培养，部分人员已展头露角。
3.5深入实施基于实际绩效激励机制建立多元化激励措施
推行全面人工成本管理，强化对利润贡献的调节作用。不断优化工资总额管理模式，薪酬总量的核定与利润增长和真实绩效的完成紧密挂钩，建立主要业务绩效工资在团队和个人之间的分配原则和考核指标体系，引导和激励专业技术人员、技能人员一人多岗、多劳多得，对于承担多个项目任务的员工个体，支持其从多个项目获得主要业务绩效工资，合理拉开分配差距，坚定不移的向优秀骨干职工倾斜。实施多元化激励手段，在深入实施基于实际绩效激励机制的基础上，突破传统分配模式，建立多元化激励措施，探索实施分类精准激励。积极推行合规的骨干人员持股以及股权、分红激励、科技成果转化奖励等激励政策。
1.集团化战略人力资源管理必要性分析
所谓集团即是以母公司为主体，通过合作、合资或者股权投资进行等方式将多个企业联系一起，形成一个有资本关系的群体或组织。集团化也叫系列化，是指一个企业由于业务发展，市场扩张或竞争的需要，通过新建、资产兼并、股权运作等方式，完成由一元向多元转化的过程，具有资源共享、优势互补和增强综合竞争力等特点。随着企业经营由一元向多元发展转变，对企业的发展战略提出了新的要求，同时对企业的人力资源管理也提出了新要求，为应对新的发展机遇与挑战，集团化战略人力资源管理成为必然。为进一步解决发展过程中存在的人力资源管理问题提供建议，逐步探索与建立集团化战略人力资源管理新模式显得尤为紧迫和重要。
2.集团化战略人力资源管理存在问题分析
2.1人力资源管理松散
集团化管理由集团总部统一制定各项管理制度和相关政策，形成自上而下、分层负责的管理模式，管理规范，监控有力。但是随着集团化深入发展，企业开始逐步分权和下放管理权限，由此带来监管不力、放任自流、管理松散等问题;同时各企业的人力资源管理体系也纷纷呈现“百花齐放”局面，集团层面一盘棋布局受到了限制，导致整体人力资源管理效率普遍偏低。
2.2人力资源管理变成“博弈”
我们发现一个有趣的现象，每年下属企业一般会向集团总部提两个要求，一是员工数量不够，需要增员;二是工资总额不够，需要集团追加工资总额预算。下属企业提出的要求是否合理？现有的员工数量与工资总额是多是少？增加多少合理？这样的问题，往往使集团总部“伤透脑筋。集团下属企业人力资源管理自成体系，在信息不对称情况下，集团做决策时存在“拍脑袋”情况，人力资源管理成为双方博弈的平台。
2.3人力资源管理有效性不足
下属企业经营层一般都是集团的核心，是集团派在一线战场的冲锋将，自己有着独特的管理经验与思路。然而集团总部的人力资源管理人员往往对下属企业不太熟悉，制定的人力资源管理制度和政策“不接地气”，甚至可能是不适用的，难以让对方信服，落地实施也是层层打折扣，往往也就出现“上有政策、下有对策”，集团人力资源管理有效性不足。
3.集团化战略人力资源管理模式探索
3.1构建“一核心、五支柱”集团化战略人力资源管控模式
以人力资源工作考核评价指标为核心，雇主品牌建设、人才接力工程、基于实际绩效的激励约束机制为三大支柱，构建了“一核心、三支柱”集团化战略人力资源管控模式。“一核心、三支柱”模式全面体现公司发展战略规划意图，涵盖公司“十三五”人力资源规划和人才智力资源调整与优化指标要求，以目标责任为导向，配套一系列政策支撑，贯穿公司全级次单位，为公司高质量发展提供人才智力支持。
3.2在系统内首家建立人力资源考核评价指标体系
公司于2018年发布了《人力资源工作考核评价办法》，建立了基于集团化管控需要、保障集团人力资源战略实施落地的一套人力资源考核体系。该体系以下属企业为考核单元，包括人力资源規划、领导干部管理、人才引进与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系、人力资源信息化、其他基础管理共9方面127项考核指标。考核体系充分体现了公司战略意图，全面涵盖十三五人力资源专项规划目标，是各级人力资源队伍开展人力资源工作指挥棒和指导书。
3.3深入推进雇主品牌建设活动提高公司知名度和美誉度
坚持党管人才原则，牢固树立人才是第一资源理念，始终把人才当成最重要、最核心的资源进行布局和谋划。公司积极部署雇主品牌落地建设工作，狠抓工作落实和闭环管理。多形式举办雇主品牌建设活动，拓展外部品牌影响力;加强内部雇主品牌建设建设力度，进一步提高员工的忠诚度和敬业度，通过“事业发展有空间，薪酬竞争有实力，精神文化有内涵”的企业文化建设，逐步树立”内部雇主品牌。
3.4深化人才接力工程促进人才培养推进人才梯队建设
通过“人才接力”工程的实施，选拔专业技术、管理、技能等各类人才并进行针对性培养。用5年左右的时间，通过青年人才的“丰羽工程”，培养出700名左右优秀的青年人才;通过骨干人才的“展翅工程”，培养出200名左右在本领域取得一定成绩、具有某方面专长的骨干人才;通过核心人才的“腾飞工程”，培养出100名左右在相关领域内深有造诣的核心人才;通过领军人才的“翱翔工程”，不断提升30名左右领军人才在国内外的影响力与知名度。“十三五”期间，选拔出的两批1500余人正在按计划培养，部分人员已展头露角。
3.5深入实施基于实际绩效激励机制建立多元化激励措施
推行全面人工成本管理，强化对利润贡献的调节作用。不断优化工资总额管理模式，薪酬总量的核定与利润增长和真实绩效的完成紧密挂钩，建立主要业务绩效工资在团队和个人之间的分配原则和考核指标体系，引导和激励专业技术人员、技能人员一人多岗、多劳多得，对于承担多个项目任务的员工个体，支持其从多个项目获得主要业务绩效工资，合理拉开分配差距，坚定不移的向优秀骨干职工倾斜。实施多元化激励手段，在深入实施基于实际绩效激励机制的基础上，突破传统分配模式，建立多元化激励措施，探索实施分类精准激励。积极推行合规的骨干人员持股以及股权、分红激励、科技成果转化奖励等激励政策。