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　　很幸运，我遇到的合作更多是毫无条件的信任与毫无保留的支持。
　　1999年，开始思考创业问题的我还身在美国。当时，我去找了同是清华经管学院毕业、比我高两届的林栋梁，他是IDG技术创业投资基金合伙人.
　　我说明了来意，他立刻回复我说：“没问题。你只要想做，我们肯定投钱，不管你做什么。”这句话在外人看来有点不负责任，答应的过于草率，但其实，林栋梁的承诺一点没有人情关系的色彩在内。内行人都明白：风险投资要不要投，一般是要看人的，创业者因素在其中占重要的比率。他对我比较了解，自然对创业的项目、方向、过程放心。要知道，当时我已经做到道琼斯Teleres的董事总经理，负责亚洲及中国业务。
　　随即，林栋梁又安排我跟他的另一位合伙人周全见面，那顿午餐给我留下了深刻的印象。
　　周全实际是当时IDG风险投资的总裁，我之前并不认识他。那时大家对创业计划书都不太重视，见面时很少有人拿方案、计划之类的文案在手，就是直接说。当然，并不是我不重视，而是因为那时我已经30出头，做过许多实际的案例，思想中的概念始终是“写东西是纸上谈兵”，不如来实际的。
　　整个见面过程，周全只问了我一件事：有没有独立管理过一个企业，做过一把手，哪怕是一家只有三个人的小企业。继而，他进一步解释原因说：做一家企业的一把手，企业哪怕再小，也跟你在大企业做部门经理或者副总裁的感觉不一样。差别在哪儿？如果你做的是一把手，公司里吃喝拉撒的一切东西，全要你一个人负责。最终，难题都会堆到你这儿来。这对一个人能力的锻炼和经验积累是很重要的。而做副职，无论企业有多大，你永远都感觉不到这些。我实言相告，说没有做过。但当时，我很认同他的说法。
　　那次见面基本确定了投资的意向。但后来我分析，尽管创业的规划起了很大作用，但最终促成具体合作的原因，还是交流的整个过程。首先，会面中我很坦率，没有做过就是没有做过。其次，大家都很认同“当老大的经验与众不同”的观点，在交流方面没有问题。最重要的是，那时候，我已经颇具职场经验，做过很多项目，并不是个初出茅庐、什么都不懂的毕业生。他们找到这么一个人已经很难了。后来，100万美元的投资很快到位了。
　　当然，跟股东方合作是最难的事。你既要尊重股东，又不可能永远跟着股东走。尤其是上市公司，创始人更要考虑公司的基本面和长期发展，而不能像股东那样，天天盯着股票价格。所以跟股东方的合作还真跟结婚不一样。结婚追求的是天长地久，但股东的投资追求是阶段性成果，最终他肯定是要离开的。特别是在一个公司碰到问题时，这种冲突听到的就太多了。
　　找合伙人就像当代社会找人谈恋爱。以前谈恋爱是爱情至上，看对眼了就行，其他因素的作用较小。而现在谈恋爱，既要有房子，还要有感情。找合作伙伴也是这样，要他有钱你才会找他。当然，合作绝对不仅仅是钱的事情，还要讲感觉、讲诚信、讲原则……