和同行多次座谈，有人问我，你作为经历过30年企业经营的老板，对今年中国的大环境怎么看？服装行业会不会出现大面积下滑或负增长？
　　要素驱动一去不返
　　对于今年的中国经济，我的观点是“平稳增长，GDP仍然在8%左右”。虽然，我们面临外部经济空前的挑战，但是，我们也有自己的优势，因为我们经过多年的高速增长后，经济基础比较扎实、财政实力雄厚，尤其是政府对经济的把控能力日益增强。
　　说到我所处的服装行业，很多企业天天在讲转型升级，但究竟有多少企业的转型，创造出短期利益，或者打开了未来的成长空间？我注意到有些企业方法很简单，就是靠融资、靠上市，以为这是生存或发展的通道，但事实是，股市里的公司，有多少家具备了足够好的商业模式？又有多少家的盈利是可持续的？有些公司做着做着，就没有了上市前的风光。
　　我在年初的公司高管会议上，提出一个观念，就是“要素驱动向效率驱动环境下的发展与战略”。我认为，我们过去那种依靠“要素驱动”赚钱的模式，已经宣告结束，现在面临如何靠自身能力的驱动，在不利的环境中，第二次跑起来。
　　“要素驱动”是什么？我将之分为三个阶段：
　　第一个阶段是上世纪80年代，国家刚刚从计划经济转向市场经济，那时的市场要素是“市场物资短缺”，当时只要你敢于下海经商，几乎就做什么赚什么；第二个阶段是上世纪90年代，市场要素是“城市化进程”，农村人口向城市集聚后，带来了大量的消费市场，企业只要往某一个品类发展，就能成为单项冠军，很多现在的优势企业，就是在这个阶段迅速发展起来的；第三个阶段就是2000年到金融危机之前，市场要素是“人均GDP突破3000美元”，也就是消费的第一次升级，那时，你只要坚持做品牌、营销上敢于投入，就能很快做成一个中大型企业，并获取“滚雪球”的力量。
　　可以发现，上述三大“要素驱动”，都并非来自企业自身能力，而是受益于中国市场经济的三次宏观变化，是市场给你创造出的赚钱机会。现在，这些“要素”都没有了，你面临的市场物资丰富，城市差异缩小，人均GDP已达到5000美元，再加上外资品牌竞争、消费者信心低迷等等问题，你已经不可能指望有新的市场要素利好你，因此，你的思维必须转到“效率驱动”。
　　服装制造去工业化
　　作为报喜鸟的领导人，我最近几年一直都在反思和弄清楚报喜鸟的发展战略。从“要素驱动”向“效率驱动”并非我首先提出来的，相信经济学界早就说过，但是作为一个企业，真正从认清形势到落实行动，不指望别人给出具体方法，只能自己摸索。
　　对于“效率驱动”，很多企业不是不知道，也在做，效果如何呢，财报就是最大的检验。就我的理解来说，“效率驱动”主要集中两个方面：第一，机制的效率；第二，人的效率。
　　报喜鸟提出2016年前要实现百亿目标，我们就要从几个关键指标上狠抓与战略匹配的机制，比如组织架构是否达到最佳、商业模式是否与战略匹配、运营模式是否推动战略实现、流程管理是否快速和合理、资源投入与分配是否符合战略需求。在这些问题上，报喜鸟首先做的是SWOT分析，通过优势、劣势、机会和威胁四大纬度，寻找我们自己的管理漏洞，然后进行优势保持，对不足的地方进行改制，由此重建最优化的内部机制。
　　另外，在提出“效率驱动”的同时，我研究了服装企业在欧美和日本的历史经验，发现发达国家服装业的成功，不是在制造，而是在服务与人文价值。因此，我在公司内部提出“去工业化”的概念，这个战略的落实，首先在于人的效率，这包括我们所有员工的素养和能力。为此，我们成立了自己的“商学院”，每年投入2000多万元，用于内部学习和培训。除此之外，我们每年搞“新锐艺术人物”的评选，用于报喜鸟的文化提升。
　　我相信，通过机制与人的效率驱动，会给企业带来一个内在的“要素驱动”。
　　吴志泽 1984年创立纳士公司，后在1996年率先打破民营企业传统家庭式的经营模式，与同城两家企业自愿合并成报喜鸟集团，经过多年在服装业的深耕，于2007年成功上市。如今，凭借每年超过40%的年复合增长率，正在冲击2016年百亿俱乐部的战略夙愿。