最新统计资料显示，中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占80%以上。为数众多的家族企业在完成了最初的原始资本积累后，现正走向一个新的十字路口：两代人财富与权力的交接。毫无疑问，“权力”交接时代也是企业最脆弱的时刻，在“富不过三代”的魔咒下，老总们在选择接班人时更是举棋不定考虑再三：辛辛苦苦打下的“江山”是否能放心地交接。
　　
　　“财富二代”粉墨登场
　　
　　虽然浙江均瑶集团的新领导层一再表示，王均瑶的遗产继承人是“家属以及子女”，而不是只由长子继承，但它丝毫不会影响还只是一名初中生的王瀚成为中国最年轻富豪的事实。王瀚在被人们慨叹“命好”的同时，不可能不受到人们的质疑：他有没有能力接好父亲的班。在中国，以如此年龄就要背负起不相称压力的并非王瀚一人。2003年，因父亲李海仓意外身亡，年仅23岁的李兆会不得不结束在澳大利亚的学业提前回来接班，出任山西海鑫集团董事长。虽然有“老臣”的扶持，但这样稚嫩的肩膀能否一下子承担起父辈期待的目光？用这位年轻的“富二代”的话说，就是“父亲的财富对我来说没有快乐，只有压力”。
　　比起上辈，第二代掌门人没有吃苦耐劳、坚忍不拔的毅力，更缺乏杞人忧天式的危机感，这些先天的不足成了他们财富路上的最大“绊脚石”。同时父辈创下的基业，也令他们感到深深的“压力”，不仅没有作为企业掌门人的那份成就与自豪感，反而是平添了经营过程中如履薄冰的谨慎。这也给他们放开手脚“独闯天下”形成了无形的负担。是将压力转为动力，还是在压力中崩溃，将成为“富二代”们能否走向成功的分野。
　　和李兆会有几分相似，浙江方太集团的茅忠群亦是在父亲召唤下放弃学业，回到公司继承父业，掌门方太。和李兆会不同的是，由于有父亲茅理翔的鼎力支持，茅忠群接手方太的过程颇为顺利。上任之初，茅忠群在出任方太公司总经理时，作为条件，提出了成立新公司的要求，新公司不用父亲原公司的员工，而是重新搭建自己的管理团队，独立运作经理层。
　　目前，方太集团除董事长、总经理由茅氏父子担任外，中层管理者没有一个家族成员或亲戚，都是外聘人员。茅忠群在对方太进行一系列变革的同时，确立了自己在企业中的地位。
　　李兆会、茅忠群作为走上前台的“富二代”代表，即使这种职业与自己的真正兴趣、追求产生了冲突，面对家族的事业，他们都选择了担起父辈交付的重任。对于那些尚未真正走上前台的“富二代”们，这种选择也将不可避免。
　　


　　值得注意的是，家族企业第二代掌门人迅速成长，并不意味着老一代已完全退出舞台。几乎与中国的改革开放同步前行的万向集团总裁鲁冠球、唐山曙光集团董事长张春来等，他们仍在第一线驰骋疆场，即使老一辈退居二线，实际上大多数退而未休，甚至仍“垂帘听政”，掌握企业航向。
　　重庆力帆集团董事长尹明善已经67岁，在谈及下一代的接班问题时，他显得颇为无奈，目前，其子尹喜地出任了力帆足球俱乐部董事长一职，女儿正在国外求学。尽管儿子已经接班，但在有关力帆足球队的新闻中，人们看到、听到的还是尹明善的身影、声音。尹明善笑称：“我有一儿一女，女儿还小，正在念书，儿子已在企业里给我帮忙，但他对经营企业的兴趣并不那么浓厚，不像我是个工作狂，他并不想当什么董事长，也只好由他了。”
　　为了自家企业能够长远发展，第一代富豪们可谓费尽心机，用心良苦，甚至不得不为有可能出现的不利结果早作打算。
　　正泰集团董事长南存辉出身修鞋匠，在全国民营企业中，南存辉首开先河，倡议设立“败家子基金”，股东子女“若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”其目的就是防止正泰集团高管子女将来接替父辈经营正泰时，也按股份多少而不是按能力高低来排定“座次”，由此导致正泰在儿孙手中败落。
　　
　　挑战“富不过三代”魔咒
　　
　　中国有多少“富二代”？据全球最大投资银行之一的美林集团统计，大陆仅千万富翁就已接近24万，而所有民营企业中家族企业占八成，如果按正常传承，有资格成为百万乃至千万富翁的“富二代”们数不胜数。
　　


　　创业易守业难，据美国布鲁克林家族企业学院研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中，只有15%的企业能延续三代以上。专家还指出，具体到中国，情况更糟，三代可能要改为两代。
　　一位家族企业研究专家认为，在中国，第一代创富者具有累积财富的基本要素及个人奋斗动力，即使偶然挥霍也具有自然的道德反省能力，以维护来之不易的财富。而“富二代”由于与创富者生活环境完全不同，尤其是创富者往往给予他们远超社会常规的优越生活条件，塑造出一代自我优越感极突出的孩子，这样的孩子，其能力、魅力与见识足以担当继富重任吗？回答多是否定的。基于此，富豪们需要“一颗红心，两手准备”。
　　有人称，无论你信不信，“富不过三代”就是一个魔咒。这是否意味着，第三代永远是大多数民企难以越过的“一道坎”。
　　江苏省社科院的叶克林教授认为，“危机管理”和“永续发展”应该是民营企业家必须考虑的问题，目前中国民营企业才刚走到“第二代”，这种危机意识应提上日程来。中国民营企业正处于初创时期，不同行业的特点和情况不一样，管理自然也不同。早期的家族式管理有很大的局限性，一旦企业发展壮大，原来的家族管理模式很难满足企业发展的要求，一定程度上限制企业的发展甚至导致企业衰落，被市场淘汰。而当中国民营企业面临权力交接，“第二代”走上前台，对这一批由早期家族式管理发展起来的企业来说，向现代化企业制度靠拢是一种必然趋势。
　　同时，从家族式管理向现代企业制度管理迈进是一个循序渐进的过程，缩短时间是可以的，但这个循序渐进的过程很难超越。在国外，很多大企业的董事长不一定非把自己的位置传给儿子，宁愿把他养着，也不愿让他插手管理。从产权所有来看，产权是家族的，但企业完全可以由另外的经营团队管理。
　　“总的来说，如果企业处理好‘危机管理’和‘永续发展’的关系，富完全可以过三代。”叶克林教授这样认为。
　　
　　财富转移的另一种模式
　　
　　除了“子承父业”外，目前不少民营企业在遭遇管理瓶颈时，便会从外界高薪请来职业经理人，这些经理人被称为“空降兵”。而另外一种则是企业悉心培养内部的精英人物，而后推上前台承担大任，这被称为“内部精英的更替”。
　　


　　这两种方式成为了“财富接班人”的另一种模式。这种模式主要针对的是“个人打天下，而家族资源不足”和“由国企直接转化为民企”这两类企业。相关人士认为，职业经理人模式在未来将成为这两类民企的主流，未来需要的是“一个人为核心的管理团队”。
　　其实早在2002年，郭台铭为了树立永续经营的鸿海集团，便制定了生涯规划，决定6年后退休，并传位给职业经理人，而不是一定要传给儿子。他对媒体称，再花费6年时间，把以制造为主要产业的鸿海转型为科技企业，到时候会“交接”给职业经理人，由各个事业部门集团专业领导。
　　可是，“空降兵”能否软着陆，这几乎是每个企业都会遇到的问题。因为新的总经理刚刚上任，总想摩拳擦掌进行一番大变革；而老员工或许是三朝元老，不想既得利益被改变，无奈小命却“攥在别人手里”，于是一场没有硝烟的矛盾争执在所难免。对于企业的中高层管理者来说，总经理的更换可能是一场“恶梦”，因为他们在企业内部经营多年的既得利益和晋升前景会受到很大的威胁，在这种情况下他们会百般抵制新总经理。在他们的“抵制下”，总经理的工作难以进行，于是业绩不断下滑。所以，很多“空降兵”都难免败北的宿命。
　　曾被媒体炒得沸沸扬扬的前微软中国总裁唐骏加盟“盛大网络”一事，也是在对“空降兵”急切期待的情况下引进的。因为盛大网络在迅速成长的过程中，迫切需要有跨国公司高层管理背景的人加入。南京大学洪银兴教授称，“空降兵”并没有成功的模式可以复制，企业不应该期望他们一下子带来翻天覆地的变化，而应该采取持续提升的方式，才不会在变数产生时显得过于被动。同时，被认为自动推上前台的“内部精英的更替”，虽然保证了企业内部的稳定（如联想、小天鹅等企业都是悉心培养内部的精英人物，而后推上前台承担大任的），但是这其中的一进一出涉及创业元老的问题，能否处理得当，对这些企业是重大考验。
　　江苏省社科院的陈爱蓓教授认为，民营企业家随着精力的减退，要学会放权授权，把权力让给值得信赖并有能力的职业经理人，不失为一种有效的财富转移模式。“目前，这种职业经理人模式虽没有得到大多数企业家的青睐，但这是现代企业管理制度的必然。”陈爱蓓称，现代管理制度的陆续实施，家族股份将越来越少，公司也会越来越大众化。“这种模式在未来将成为主流。”