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正是黄光裕为国美注入狼性扩张基因，让国美在全国一二线城市奠定了基础，这也为此后国美下沉三四线、精细化管理提供了可能。
11年前的2004年，国美电器“独裁者”黄光裕凭借105亿元的身价高居胡润百富榜榜首，一跃成为中国内地首富，当时的张近东也把苏宁电器送入资本市场，身价刚刚超过12亿元，而彼时的刘强东才刚刚创办了京东商城的前身“京东多媒体网”。
后面的事情大家都知道，2008年11月黄光裕在北京被捕，因犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪被判有期徒刑14年。2011年，苏宁在门店数量和销售额上全面超越了国美，刘强东则在2014年5月带领京东商城走向了纳斯达克。
有人说，如果黄光裕没“进去”，国美现在肯定不是现在这样。其实，对于国美而言，最重要的是，黄光裕“进去”之前，给国美留下了哪些生存以及竞争基因？这些基因在后黄光裕时代的生命力如何？
最好的时代碰到最坏的时代
黄光裕时代的国美电器一直处于高速扩张的时代。2004年至2008年底的4年间，国美的门店数量从200家蹿升至1300家。这期间的2006年10月，国美与永乐完成合并；2007年底，国美收购大中电器。
此时，苏宁在市场竞争中陷入被动“挨打”的局面——苏宁在北京、上海等主要市场其门店数量甚至没有对手的一半，其整体销售规模也比对手低30%左右。
黄光裕一直奉行等规模大到完全压制竞争对手时，再提升经营效率。因为国美、苏宁等专业的连锁渠道的全国市场占有率仅15%左右，市场还处在跑马圈地的阶段，国美在二、三线城市的店并不多，地方上还有那么多的区域性连锁和代理商在负隅顽抗，上游厂家也在支持苏宁和其他连锁对抗国美，防止一家独大。如果这个时候把精力放在店面的经营效率提升上而疏于开店，等国美回过头想要杀入二、三线城市，可能就没那么容易了。
当时对于国美而言，只要有充沛的现金流就可以。而其现金流入，一是来自销售，二是来自占压供应商资金，三是借贷市场，四是资本市场。门店销售不好，只会影响第一个现金流入源，只要后三个资金来源顺畅，企业就能屹立不倒。按照黄光裕当时的做法，门店不断扩张，才是真正的王道，坪效是可以被暂时牺牲的。这与后来陈晓主政国美后以单店利润提升为目标的做法完全不同。
后来的事实也证明，正是黄光裕为国美注入狼性扩张基因，让国美在全国一二线城市奠定了基础，这也为此后国美下沉三四线、精细化管理提供了可能。
在疯狂扩张的同时，国美还利用手中充裕的现金流涉足了房地产——鹏润地产，并且“拿出100个亿砸向地产，让鹏润地产成为第二个国美电器”。
尽管在黄光裕入狱后，鹏润地产因盲目扩张不得不变卖土地和项目，国美商都的出售甚至还成了鹏润地产的最大败笔。但这些地产项目也为其后来辅助国美建立物流体系，向仓储物流地产转型提供了免费的土地。
陈晓终究是个错误？
陈晓在国美发展历史上始终是个有争议的人物，虽然黄陈之争让国美经历了近一年的低潮，并被对手苏宁超越，但陈晓在黄光裕入狱后，作为职业经理人的表现，外界给其打分并不低。
从时间点上看，陈晓在经营门店的细腻风格更加适合经历过2008年金融危机的国美。
其实，在收购永乐后，黄光裕便把国美的日常管理工作抛给了以陈晓为首的7人决策小组。在此之前，国美还引进了华平等战略投资者。这也保证了黄光裕出事后国美不会出现权力真空。
2006年底出任国美电器总裁的陈晓，一直是家电卖场精细化运作政策的倡导者。此前，其就多次公开表态，北京家电卖场的容量已经饱和。而国美在2008年中期业绩财报中，也明确表示，提高单店绩效和服务水平是重点工作。
2009年1月，陈晓接替黄光裕出任国美董事局主席，并宣布国美将不再进行扩张，2009年打算关闭约100家店面。在经历了数年高歌猛进的并购扩张之后，突然公开宣布关店，这在国美电器的发展历史上，还是第一次。
黄光裕出事后国美危机重重，手握7%国美股权的陈晓将个人资产和股权进行质押换取银行授信的恢复，与供应商进行谈判并得到供应商的支持，最关键的是与王俊洲、魏秋立等高管联手启动引入战略投资者的谈判，在短短半年时间内与贝恩投资签署了条件还算公平的投资协议，这让国美电器避免了2010年5月要面临的2014年可转股债提前赎回的危机。
从这个角度讲，陈晓确实是拯救国美危机的功臣，此后陈晓和贝恩在没有得到大股东完全认可的情况推出了国美第一个管理层激励方案，并和大股东公开交恶，那时陈晓的底气来自于“董事局目前空前统一，我们完全可以采取措施让大股东出局，只不过碍于昔日的情面不到万不得已不会使用”。
黄陈之争就此开始，但期待早日套现的贝恩资本并不希望双方交恶，对于小股东和职业经理人陈晓来说，能在多大程度上获得主要股东的支持，是他立足国美的关键。当他被大股东黄光裕家族与二股东贝恩视为共同的敌人时，他被迫离开的命运，就已经无可避免。
2011年3月，陈晓正式离职。国美董事会当时发表的声明更像“补刀”：陈晓先生以私人理由辞去董事局主席一职是一种理智的行为，也是国美股东的共同选择，只可惜走得太晚了。”并称“陈晓在任期间使企业、股东和社会等方面蒙受了不可挽回的损失”。
在2008年底黄光裕被带走时，国美拥有门店超过1300家，年营业收入1200亿元，品牌价值超过400亿元；苏宁门店数量约为750家，年营业收入800亿元，品牌价值也没有国美高。苏宁综合实力在国美之下不少。
2009年，国美面临着严重的资金困境，导致门店不增反减，净关店300家，其门店数量总数从1450家减少到1170家。而同时，苏宁的门店数量却从740家增长到941家。
根据中国连锁经营协会的数据，在2009年中国连锁百强中，苏宁以年销售额1170亿的规模首次超过年销售额1068亿的国美。 更强烈的对比是：2012年，国美销售仅478.67亿，亏损却高达5.97亿。这一年，苏宁的财报全线飘红，营收983亿，盈利26.82亿。
黄光裕“从未离开”
在经历了“既生瑜何生亮”的时代被苏宁赶超、长期内耗，国美慢了下来，也稳了下来，试图通过改善供应链、多渠道零售的方式、保守的电子商务战略来逐步恢复国美昔日的辉煌。
采购模式以及供应链的改造在后来国美线上线下融合时起了关键作用。
2012年底以来，国美开始告别过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展模式，向掌握定价权的“商品经营”模式转型。按照现任国美电器总裁王俊洲的说法，“只有能主导产品价格的时候，才能保持低价优势”。
早在2007年，国美就开始调整其对制造商的策略，当年4月，国美与海尔签定战略合作协议，定单总额高达100亿，国美首次免除海尔的进场费，并且双方的战略合作已由单纯的采销关系延伸至市场调研、产品研发与制造、供应链价值提升、信息化建设和物流管理等多个系统领域。这在当时完全是新模式，也是国美调整与制造商之间关系的开始。
如今，通过OEM、ODM、包销买断、反向定制等采销模式，国美不断提升自有商品的占比，目前该比例已达30%，国美的目标是未来两年达到50%。这也就意味着大量商品的销售、库存风险等以前由供应商承担的风险转移到国美，倒逼国美花心思研究消费者，搭建强大的采购、物流等供应链平台。
而大改革背后，黄光裕始终是战略规划者，其灵魂一直在国美。
2012年3月，国美内部组织大调整，成立了通讯、数码、彩电、白电等十多个事业部，并将高级副总裁、副总裁增至十人。这次调整是为了推动企业的战略转型，并且“国美2013-2015年战略已得到了董事会和黄光裕的同意和认可”。
2013年，此前负责物流和信息化两大板块的国美集团高级副总裁牟贵先全权接管国美电商业务，从幕后走向台前。据说，牟贵先对国美电商的掌控力加强，背后是仍在狱中的黄光裕的战略意图。一名国美内部人士称，事实上，早在2012年年中，国美对库巴的进一步收购，以及将库巴与国美网上商城整合为国美在线，都是黄光裕在背后的操刀。
去年4月，有国美集团内部高管指出，未来几年鹏润地产将以物流仓储地产、商业地产开发为核心业务，辅以住宅地产开发业务。发展城市主要为北京、重庆、上海、郑州、哈尔滨、天津。这个发展方向也是黄光裕本人在狱中亲自确定。
黄光裕狱中坐阵，外加王俊洲等团队执行，国美逐步走出泥潭。2013年，国美销售收入564.01亿，增10.38%，净利8.92亿，剧增222.53%。而苏宁总收入1053.4亿，微增7.19%，净利3.66亿，猛跌86.32%。
2014年上半年，国美收入291.2亿，增7.4%，利润6.9亿，增长115.2%，线上交易额同比提升53.7%，而苏宁总收入为511.6亿，降7.9%，亏损7.49亿，线上收入下降22%。
不过这种略保守的打法，始终让国美缺失了黄光裕时代的狼性，尤其是线上业务的“拖”字诀，似乎只是静静等待黄光裕出来。
11年前的2004年，国美电器“独裁者”黄光裕凭借105亿元的身价高居胡润百富榜榜首，一跃成为中国内地首富，当时的张近东也把苏宁电器送入资本市场，身价刚刚超过12亿元，而彼时的刘强东才刚刚创办了京东商城的前身“京东多媒体网”。
后面的事情大家都知道，2008年11月黄光裕在北京被捕，因犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪被判有期徒刑14年。2011年，苏宁在门店数量和销售额上全面超越了国美，刘强东则在2014年5月带领京东商城走向了纳斯达克。
有人说，如果黄光裕没“进去”，国美现在肯定不是现在这样。其实，对于国美而言，最重要的是，黄光裕“进去”之前，给国美留下了哪些生存以及竞争基因？这些基因在后黄光裕时代的生命力如何？
最好的时代碰到最坏的时代
黄光裕时代的国美电器一直处于高速扩张的时代。2004年至2008年底的4年间，国美的门店数量从200家蹿升至1300家。这期间的2006年10月，国美与永乐完成合并；2007年底，国美收购大中电器。
此时，苏宁在市场竞争中陷入被动“挨打”的局面——苏宁在北京、上海等主要市场其门店数量甚至没有对手的一半，其整体销售规模也比对手低30%左右。
黄光裕一直奉行等规模大到完全压制竞争对手时，再提升经营效率。因为国美、苏宁等专业的连锁渠道的全国市场占有率仅15%左右，市场还处在跑马圈地的阶段，国美在二、三线城市的店并不多，地方上还有那么多的区域性连锁和代理商在负隅顽抗，上游厂家也在支持苏宁和其他连锁对抗国美，防止一家独大。如果这个时候把精力放在店面的经营效率提升上而疏于开店，等国美回过头想要杀入二、三线城市，可能就没那么容易了。
当时对于国美而言，只要有充沛的现金流就可以。而其现金流入，一是来自销售，二是来自占压供应商资金，三是借贷市场，四是资本市场。门店销售不好，只会影响第一个现金流入源，只要后三个资金来源顺畅，企业就能屹立不倒。按照黄光裕当时的做法，门店不断扩张，才是真正的王道，坪效是可以被暂时牺牲的。这与后来陈晓主政国美后以单店利润提升为目标的做法完全不同。
后来的事实也证明，正是黄光裕为国美注入狼性扩张基因，让国美在全国一二线城市奠定了基础，这也为此后国美下沉三四线、精细化管理提供了可能。
在疯狂扩张的同时，国美还利用手中充裕的现金流涉足了房地产——鹏润地产，并且“拿出100个亿砸向地产，让鹏润地产成为第二个国美电器”。
尽管在黄光裕入狱后，鹏润地产因盲目扩张不得不变卖土地和项目，国美商都的出售甚至还成了鹏润地产的最大败笔。但这些地产项目也为其后来辅助国美建立物流体系，向仓储物流地产转型提供了免费的土地。
陈晓终究是个错误？
陈晓在国美发展历史上始终是个有争议的人物，虽然黄陈之争让国美经历了近一年的低潮，并被对手苏宁超越，但陈晓在黄光裕入狱后，作为职业经理人的表现，外界给其打分并不低。
从时间点上看，陈晓在经营门店的细腻风格更加适合经历过2008年金融危机的国美。
其实，在收购永乐后，黄光裕便把国美的日常管理工作抛给了以陈晓为首的7人决策小组。在此之前，国美还引进了华平等战略投资者。这也保证了黄光裕出事后国美不会出现权力真空。
2006年底出任国美电器总裁的陈晓，一直是家电卖场精细化运作政策的倡导者。此前，其就多次公开表态，北京家电卖场的容量已经饱和。而国美在2008年中期业绩财报中，也明确表示，提高单店绩效和服务水平是重点工作。
2009年1月，陈晓接替黄光裕出任国美董事局主席，并宣布国美将不再进行扩张，2009年打算关闭约100家店面。在经历了数年高歌猛进的并购扩张之后，突然公开宣布关店，这在国美电器的发展历史上，还是第一次。
黄光裕出事后国美危机重重，手握7%国美股权的陈晓将个人资产和股权进行质押换取银行授信的恢复，与供应商进行谈判并得到供应商的支持，最关键的是与王俊洲、魏秋立等高管联手启动引入战略投资者的谈判，在短短半年时间内与贝恩投资签署了条件还算公平的投资协议，这让国美电器避免了2010年5月要面临的2014年可转股债提前赎回的危机。
从这个角度讲，陈晓确实是拯救国美危机的功臣，此后陈晓和贝恩在没有得到大股东完全认可的情况推出了国美第一个管理层激励方案，并和大股东公开交恶，那时陈晓的底气来自于“董事局目前空前统一，我们完全可以采取措施让大股东出局，只不过碍于昔日的情面不到万不得已不会使用”。
黄陈之争就此开始，但期待早日套现的贝恩资本并不希望双方交恶，对于小股东和职业经理人陈晓来说，能在多大程度上获得主要股东的支持，是他立足国美的关键。当他被大股东黄光裕家族与二股东贝恩视为共同的敌人时，他被迫离开的命运，就已经无可避免。
2011年3月，陈晓正式离职。国美董事会当时发表的声明更像“补刀”：陈晓先生以私人理由辞去董事局主席一职是一种理智的行为，也是国美股东的共同选择，只可惜走得太晚了。”并称“陈晓在任期间使企业、股东和社会等方面蒙受了不可挽回的损失”。
在2008年底黄光裕被带走时，国美拥有门店超过1300家，年营业收入1200亿元，品牌价值超过400亿元；苏宁门店数量约为750家，年营业收入800亿元，品牌价值也没有国美高。苏宁综合实力在国美之下不少。
2009年，国美面临着严重的资金困境，导致门店不增反减，净关店300家，其门店数量总数从1450家减少到1170家。而同时，苏宁的门店数量却从740家增长到941家。
根据中国连锁经营协会的数据，在2009年中国连锁百强中，苏宁以年销售额1170亿的规模首次超过年销售额1068亿的国美。 更强烈的对比是：2012年，国美销售仅478.67亿，亏损却高达5.97亿。这一年，苏宁的财报全线飘红，营收983亿，盈利26.82亿。
黄光裕“从未离开”
在经历了“既生瑜何生亮”的时代被苏宁赶超、长期内耗，国美慢了下来，也稳了下来，试图通过改善供应链、多渠道零售的方式、保守的电子商务战略来逐步恢复国美昔日的辉煌。
采购模式以及供应链的改造在后来国美线上线下融合时起了关键作用。
2012年底以来，国美开始告别过去收取厂家的进场费快速跑马圈地的发展模式，向掌握定价权的“商品经营”模式转型。按照现任国美电器总裁王俊洲的说法，“只有能主导产品价格的时候，才能保持低价优势”。
早在2007年，国美就开始调整其对制造商的策略，当年4月，国美与海尔签定战略合作协议，定单总额高达100亿，国美首次免除海尔的进场费，并且双方的战略合作已由单纯的采销关系延伸至市场调研、产品研发与制造、供应链价值提升、信息化建设和物流管理等多个系统领域。这在当时完全是新模式，也是国美调整与制造商之间关系的开始。
如今，通过OEM、ODM、包销买断、反向定制等采销模式，国美不断提升自有商品的占比，目前该比例已达30%，国美的目标是未来两年达到50%。这也就意味着大量商品的销售、库存风险等以前由供应商承担的风险转移到国美，倒逼国美花心思研究消费者，搭建强大的采购、物流等供应链平台。
而大改革背后，黄光裕始终是战略规划者，其灵魂一直在国美。
2012年3月，国美内部组织大调整，成立了通讯、数码、彩电、白电等十多个事业部，并将高级副总裁、副总裁增至十人。这次调整是为了推动企业的战略转型，并且“国美2013-2015年战略已得到了董事会和黄光裕的同意和认可”。
2013年，此前负责物流和信息化两大板块的国美集团高级副总裁牟贵先全权接管国美电商业务，从幕后走向台前。据说，牟贵先对国美电商的掌控力加强，背后是仍在狱中的黄光裕的战略意图。一名国美内部人士称，事实上，早在2012年年中，国美对库巴的进一步收购，以及将库巴与国美网上商城整合为国美在线，都是黄光裕在背后的操刀。
去年4月，有国美集团内部高管指出，未来几年鹏润地产将以物流仓储地产、商业地产开发为核心业务，辅以住宅地产开发业务。发展城市主要为北京、重庆、上海、郑州、哈尔滨、天津。这个发展方向也是黄光裕本人在狱中亲自确定。
黄光裕狱中坐阵，外加王俊洲等团队执行，国美逐步走出泥潭。2013年，国美销售收入564.01亿，增10.38%，净利8.92亿，剧增222.53%。而苏宁总收入1053.4亿，微增7.19%，净利3.66亿，猛跌86.32%。
2014年上半年，国美收入291.2亿，增7.4%，利润6.9亿，增长115.2%，线上交易额同比提升53.7%，而苏宁总收入为511.6亿，降7.9%，亏损7.49亿，线上收入下降22%。
不过这种略保守的打法，始终让国美缺失了黄光裕时代的狼性，尤其是线上业务的“拖”字诀，似乎只是静静等待黄光裕出来。