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摘要：工程总承包模式一般适用于大型、特大型投资项目，其项目生命周期较长，涉及金额巨大，业务接口复杂，管理难度大，设计、采购及施工等业务流程交叉并行。总承包企业在工程总承包项目实施过程中处于核心地位，从全周期角度出发紧密衔接各项工作，实现设计、采购、施工等各环节的有机融合，提高项目合理性与经济性。
关键词：工程总承包;EPC
引言
在我国建筑行业的新常态下，国家把在建筑行业中大力推行EPC工程总承包业务作为供给侧改革的主要内容。因此作为覆盖建筑产品的全生命周期的建设工程组织实施方式，EPC工程总承包模式凭借较多突出优势，备受市场青睐，也成为近些年来最为主流的工程承包模式之一。笔者多年来在国际工程公司中先后以现场施工管理人员、施工管理负责人再到公司总部部门管理专员的多角色参与到EPC工程总承包项目管理。
1我国工程总承包模式发展历程
工程总承包模式起源于1984年，国务院颁发《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，化工行业开始采用此模式。1987年，国家计委、财政部等联合颁发《关于设计单位进行工程总承包试点有关问题的通知》，批准开展EPC总承包试点工作。1992年建设部颁布《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》，第一次使用行政法规把工程总承包企业规定为建筑业的企业类型之一。1999年颁发《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》，国家提出要将有条件的工程设计单位创建成为具有EPC总承包能力的国际型工程公司，并制定了相应的政策措施。2003年2月，建设部为进一步推动工程建设项目组织实施方式的改革，出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》等相关文件，要求各地鼓励具有勘察、设计或施工总承包资质的企业通过改革和重组，发展成为具有综合功能的总承包企业。
2我国工程总承包模式存在的主要问题
2.1工程总承包的市场认同度较低
2.1.1欠缺对工程总承包模式的认识
工程总承包模式把项目看作一个整体，将原本分开经营的各个工作有机结合，进而提高建设效率与工程质量。但现阶段我国建筑业市场缺乏对工程总承包模式足够的了解，对其概念理解不清晰，未客观正确认识工程总承包模式在工程项目建设过程中的重要作用与深远意义，业主只注重建设过程中成本的增加，忽视总承包企业凭借其知识、技能和经验为业主创造的效益。
2.1.2工程总承包市场混乱现象严重
目前，我国工程总承包企业整体水平较低，无明显竞争优势，缺乏科技先进、具备核心竞争力、综合性强的总承包企业;在现行的建筑管理体制下，我国建筑市场行业垄断严重，低层次恶性竞争激烈。在采取工程总承包模式的工程项目设计与实施过程中，设计方案不明确，施工图纸不清晰，一味追求速度而压缩工期等，给相关环节带来诸多不便，甚至降低工程质量与效率。
2.2工程总承包的项目管理水平不高
2.2.1专业人员不适应工程总承包的要求
人才短缺是制约我国工程总承包模式发展的主要问题之一，目前我国工程总承包模式人才结构不合理、人员流动频繁，非专业机构、非专业人员直接参与管理总承包项目，缺乏相应具备项目管理理论知识和丰富实践经验的综合型高级管理人才。同时国内总承包企业员工培训、人才激励、绩效薪酬等机制欠完善。非专业人员、非专业机构对项目管理程序、方法和技术了解较少，不熟悉总承包项目运行规律 ，未建立与工程总承包相匹配的组织架构，使项目实施过程无序、失调，导致巨大损失和浪费。
2.2.2项目管理体系有待完善
目前我国工程总承包模式整体协调能力较差，管理决策不科学、无计划、无控制，常运用传统手段和方法进行项目管理，其项目管理过程不具备动态性、科学性和数字化。从事项目管理业务的组织多数未建立完善的项目管理体系与内部运行机制，在组织机构、人才配置、后勤保障等方面不能适应工程总承包模式的快速发展。
3工程总承包模式应用对策
3.1理清各作业链环节的职责和定位
EPC工程总承包项目的作业链按工作分工可分为：业主（建设方）、设计、采购、物流、施工、分包队伍;按操作层面可分为：公司总部和项目部。一般来说，各环节既是荣辱与共的命运共同体，也是各行其是的个体相关方。
3.2實施高效项目管理
实行项目管理便于对项目的各个环节进行全面协调控制，优化组织资源配置，应对市场复杂变化，提高项目管理效率。首先，国家应组织有关部门对总承包企业进行培训和辅导，提高对项目管理体系的认识。并进行资质审核、定期检查、颁发相关证书，从制度上保证项目管理体系顺利实施。其次，借鉴、吸收成功管理经验，以项目总体目标为导向，结合工程总承包项目的具体要求以及自身组织特点、地域特点、文化特点等，设计与企业战略相适应的项目管理体系，充分考虑各业务单位的协调统一。
3.3施工过程控制
项目部应对由分包方实施的过程进行监控和检查验收。依据分包合同，对分包方服务的条件进行验证、确认、审查或审批，包括项目管理机构、人员的数量和资格、入场前培训、施工机械 / 机具器 / 设备 / 设施、监视和测量资源、主要工程设备及材料等;在施工前，应组织设计交底和技术质量、安全交底或培训;对施工分包方入场人员的三级教育进行检查和确认;应按分包合同要求，确认、审查或审批分包方编制的施工或服务进度计划、施工组织设计、专项施工方案、质量管理计划、安全环境和试运行的管理计划等，并监督其实施;与施工分包方签订质量、职业健康安全、环境保护、文明施工、进度等目标责任书，并建立定期检查制度;应对施工过程的质量进行监督，按规定审查检验批、分项、分部（子分部）的报验和检验情况进行跟踪检查，并对特殊过程和关键工序的识别与质量控制进行监督，并应保存质量记录;应对施工分包单位采购的主要工程材料、构配件、设备进行验证和确认，必要时进行试验;应对所需的施工机械、装备、设施、工具和监视测量设备的配置以及使用状态进行有效性检查，必要时进行试验;应监督分包方内部按规定开展质量检查和验收工作，并按规定组织分包方参加工程质量验收，同时按分包合同约定，要求分包方提交质量记录和竣工文件并进行确认、审查或审批。
4结语
综上所述，要做好EPC工程总承包合同管理，需要从工程项目全生命周期视角出发，针对合同静态条款审核、合同动态履行、合同收尾管理等方面来提高合同管理效率和管理质量，提升我国企业工程总承包项目管理水平和国际竞争力。
参考文献：
[1]田威.FIDIC合同条件应用实务[M].2版.北京：中国建筑工业出版社，2009.
[2]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京：中国建筑工程出版社，2008.
（作者单位：中国联合工程有限公司）
关键词：工程总承包;EPC
引言
在我国建筑行业的新常态下，国家把在建筑行业中大力推行EPC工程总承包业务作为供给侧改革的主要内容。因此作为覆盖建筑产品的全生命周期的建设工程组织实施方式，EPC工程总承包模式凭借较多突出优势，备受市场青睐，也成为近些年来最为主流的工程承包模式之一。笔者多年来在国际工程公司中先后以现场施工管理人员、施工管理负责人再到公司总部部门管理专员的多角色参与到EPC工程总承包项目管理。
1我国工程总承包模式发展历程
工程总承包模式起源于1984年，国务院颁发《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，化工行业开始采用此模式。1987年，国家计委、财政部等联合颁发《关于设计单位进行工程总承包试点有关问题的通知》，批准开展EPC总承包试点工作。1992年建设部颁布《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》，第一次使用行政法规把工程总承包企业规定为建筑业的企业类型之一。1999年颁发《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》，国家提出要将有条件的工程设计单位创建成为具有EPC总承包能力的国际型工程公司，并制定了相应的政策措施。2003年2月，建设部为进一步推动工程建设项目组织实施方式的改革，出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》等相关文件，要求各地鼓励具有勘察、设计或施工总承包资质的企业通过改革和重组，发展成为具有综合功能的总承包企业。
2我国工程总承包模式存在的主要问题
2.1工程总承包的市场认同度较低
2.1.1欠缺对工程总承包模式的认识
工程总承包模式把项目看作一个整体，将原本分开经营的各个工作有机结合，进而提高建设效率与工程质量。但现阶段我国建筑业市场缺乏对工程总承包模式足够的了解，对其概念理解不清晰，未客观正确认识工程总承包模式在工程项目建设过程中的重要作用与深远意义，业主只注重建设过程中成本的增加，忽视总承包企业凭借其知识、技能和经验为业主创造的效益。
2.1.2工程总承包市场混乱现象严重
目前，我国工程总承包企业整体水平较低，无明显竞争优势，缺乏科技先进、具备核心竞争力、综合性强的总承包企业;在现行的建筑管理体制下，我国建筑市场行业垄断严重，低层次恶性竞争激烈。在采取工程总承包模式的工程项目设计与实施过程中，设计方案不明确，施工图纸不清晰，一味追求速度而压缩工期等，给相关环节带来诸多不便，甚至降低工程质量与效率。
2.2工程总承包的项目管理水平不高
2.2.1专业人员不适应工程总承包的要求
人才短缺是制约我国工程总承包模式发展的主要问题之一，目前我国工程总承包模式人才结构不合理、人员流动频繁，非专业机构、非专业人员直接参与管理总承包项目，缺乏相应具备项目管理理论知识和丰富实践经验的综合型高级管理人才。同时国内总承包企业员工培训、人才激励、绩效薪酬等机制欠完善。非专业人员、非专业机构对项目管理程序、方法和技术了解较少，不熟悉总承包项目运行规律 ，未建立与工程总承包相匹配的组织架构，使项目实施过程无序、失调，导致巨大损失和浪费。
2.2.2项目管理体系有待完善
目前我国工程总承包模式整体协调能力较差，管理决策不科学、无计划、无控制，常运用传统手段和方法进行项目管理，其项目管理过程不具备动态性、科学性和数字化。从事项目管理业务的组织多数未建立完善的项目管理体系与内部运行机制，在组织机构、人才配置、后勤保障等方面不能适应工程总承包模式的快速发展。
3工程总承包模式应用对策
3.1理清各作业链环节的职责和定位
EPC工程总承包项目的作业链按工作分工可分为：业主（建设方）、设计、采购、物流、施工、分包队伍;按操作层面可分为：公司总部和项目部。一般来说，各环节既是荣辱与共的命运共同体，也是各行其是的个体相关方。
3.2實施高效项目管理
实行项目管理便于对项目的各个环节进行全面协调控制，优化组织资源配置，应对市场复杂变化，提高项目管理效率。首先，国家应组织有关部门对总承包企业进行培训和辅导，提高对项目管理体系的认识。并进行资质审核、定期检查、颁发相关证书，从制度上保证项目管理体系顺利实施。其次，借鉴、吸收成功管理经验，以项目总体目标为导向，结合工程总承包项目的具体要求以及自身组织特点、地域特点、文化特点等，设计与企业战略相适应的项目管理体系，充分考虑各业务单位的协调统一。
3.3施工过程控制
项目部应对由分包方实施的过程进行监控和检查验收。依据分包合同，对分包方服务的条件进行验证、确认、审查或审批，包括项目管理机构、人员的数量和资格、入场前培训、施工机械 / 机具器 / 设备 / 设施、监视和测量资源、主要工程设备及材料等;在施工前，应组织设计交底和技术质量、安全交底或培训;对施工分包方入场人员的三级教育进行检查和确认;应按分包合同要求，确认、审查或审批分包方编制的施工或服务进度计划、施工组织设计、专项施工方案、质量管理计划、安全环境和试运行的管理计划等，并监督其实施;与施工分包方签订质量、职业健康安全、环境保护、文明施工、进度等目标责任书，并建立定期检查制度;应对施工过程的质量进行监督，按规定审查检验批、分项、分部（子分部）的报验和检验情况进行跟踪检查，并对特殊过程和关键工序的识别与质量控制进行监督，并应保存质量记录;应对施工分包单位采购的主要工程材料、构配件、设备进行验证和确认，必要时进行试验;应对所需的施工机械、装备、设施、工具和监视测量设备的配置以及使用状态进行有效性检查，必要时进行试验;应监督分包方内部按规定开展质量检查和验收工作，并按规定组织分包方参加工程质量验收，同时按分包合同约定，要求分包方提交质量记录和竣工文件并进行确认、审查或审批。
4结语
综上所述，要做好EPC工程总承包合同管理，需要从工程项目全生命周期视角出发，针对合同静态条款审核、合同动态履行、合同收尾管理等方面来提高合同管理效率和管理质量，提升我国企业工程总承包项目管理水平和国际竞争力。
参考文献：
[1]田威.FIDIC合同条件应用实务[M].2版.北京：中国建筑工业出版社，2009.
[2]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京：中国建筑工程出版社，2008.
（作者单位：中国联合工程有限公司）