一般人都知道，让驴拉磨的方式有两种：一是蒙上它的眼，牵着它转几圈，然后驴就自己一直转；二是在驴的额头前吊一根胡萝卜，驴为了吃着萝卜就拼命往前走，但始终吃不着，只有在拉完磨之后才能吃到。
　　第一种方式与第二种方式有什么不同？哪一种方式能运用于人身上？为什么？
　　答案似乎很简单，因为第一种方法是愚弄，对于驴可以用，对于人，是万万不能用的。也许在一开始不知情的情况下，人们会听从，但一旦知道了真相或次数多了，也就发挥不了作用。 而第二种方法就类似于激励。因为驴是为了吃着胡萝卜而心甘情愿地转圈圈。显然，这是我们要借鉴的管理方法。
　　 我们来分析一下第二种方式，以得出如何进行激励。
　　首先，能不能在驴前面吊一根骨头？不能，因为驴不需要这个。因此，要想让驴拉磨，首先得分析驴到底喜欢吃也就是需要什么？同样，要想激励别人，首先应该找到别人的需要，找到了别人的需要就可以用它来进行外部刺激。
　　其次，不把胡萝卜挂在驴的前面行不行？不行，因为这样做的话，驴就不知道干完活会有胡萝卜吃，干起活来就没有奔头。因此，知道了驴喜欢吃胡萝卜还不行，还让它清楚地知道干完活就能吃到萝卜（把萝卜挂在驴的额头前就是这个目的）。同样，在找到别人的需要之后还应该让他清楚地知道，在完成工作任务之后他的需要就会得到满足，这样，他干起活来就有动力了。
　　第三，在驴拉完磨之后不把胡萝卜给驴吃行不行？不行，因为这样做，下一次再挂胡萝卜对驴就不起激励作用了。 同样，激励别人应该实现诺言——在被管理者完成任务之后给予奖励或惩罚（对完成的好的给予奖励，而对于不能完成任务的则要给予必要的惩罚）。
　　总结一下：驴有吃胡萝卜的需要，人抓住了它的这种需要，并让它知道在拉完磨后能这种需要能得到满足，而且在它拉完磨之后满足了驴的这种需要。所以，胡萝卜成为激励驴拉磨的工具。同样的道理，首先要知道并抓住员工的需要，并让他知道在他完成组织所规定的任务后这种需要能得到满足，而且，在他真正完成任务之后真正满足了他的这种需求，那这种需要就成为激励员工完成任务的刺激物了。
　　于是我们可以得出，激励他人的典型步骤就是：找到别人的需要，然后在他完成组织所需要的行为之后满足他的需求。具体分为三步：
　　第一步，分析被管理者的需要。
　　被管理者的需要具有多层次性和多样性，因此，激励制度能否取得成效首先取决于能否找准被管理者的需要。那被管理者的需要到底有哪些呢？我们没必要去套用西方的那些激励理论。通俗化地，可以将员工的需要归结为：工资、奖金与奖品、认可与受重视、表彰、关心与帮助、休假、授权、喜欢做的工作、晋升、自由、培训、乐趣、沟通等等。
　　实际上，这些需要并不是孤立的，而是相互关联的，因此，要找准被管理者的需要关键在于把他当作一个完完全全的人，而不只是自己的员工或管理对象。
　　一位营销副总，按公司制度规定，年底给业务员小李发放12万元的年终奖。与一般企业开表彰会或发红包的做法不同，这位副总是这样做的。他把小李叫到了办公室，总结了小李一年来的工作业绩之后，拿出了十万，并告诉他这是公司对他的奖励，希望他继续努力。随后，副总漫不经心地和小李拉起了家常，询问他父母亲的情况并有意激起小李愧对父母的情绪（小李常年在外出差，很少有时间看望、孝敬自己的父母），就在小李愧意流露之时，副总有拿出1万元现金递到小李手上，“不要难过，这是公司奖励给呢父母的，感谢二老为我们公司培养了你这么好的一位人才。1万块钱不多，但这是公司的心意，你用这点钱好好陪陪老人，一定要让老人开心。”小李感动得眼眶有些湿润了。为了调整小李的情绪，副总又把话题扯到了小李可爱的儿子身上，关心起小李的小家庭来。副总再次有意无意地引起小李愧对老婆孩子的情绪，并在他开始激动的时候取出了另一个装有1万元现金的红包，“这是公司给你爱人和儿子发的奖金，没有她们对你工作的支持和谅解，你是没办法长期在外出差的……”最后，小李是带着眼泪离开副总的办公室的。
　　案例告诉我们，管理者既要关心员工的工作，了解他的工作需求，还要关心员工的生活，关注他的社会、心理需求。事实上，作为一个完整的人，其工作积极性，既受到工作本身的影响，也会受到工作以外的许多因素的影响，如果管理者只把员工当员工（也就是只关注员工的工作，忽视对工作之外的关心），那员工大多数情况就只会把工作当差事，而不会付出更多的努力。记住：管理者对待被管理者的态度决定了被管理者对待管理者和工作的态度。
　　第二步，用被管理者的需要激发其动机并引发其产生组织所需要的行为。
　　必须强调的是，激励的最终目的不仅仅是满足被管理者的需要，还要满足管理者的需要，即被管理者按照组织所希望的行为来实现组织的目标。或者说，激励就是通过满足被管理者的需要来满足组织的需要（组织目标的实现）。也就是说，管理者需要的是被管理者有利于实现组织目标或任务的行为，而被管理者需要的是在完成组织目标或任务之后自己的需要能得到满足。所以，要进行有效的激励，仅仅知道被管理者的需要是远远不够的，还必须清楚地知道管理者的需要即组织的需要。
　　有学者将组织所需要的行为归结为：彻底解决问题的、并能确保组织长期目标实现的行为；承担风险、善用创造力和果断的、并能增强组织创业精神的行为；多动脑筋、简化、沉默而有效率和有质量的、并能改善生产力的行为；忠诚和团队合作并有利于培养团队精神的行为。这是值得借鉴的。
　　在找到被管理者的需要，明确组织的需要之后，管理者就要做到：
　　一是让被管理者看到自己的需要就在不远方。比如，用制度明确、开大会宣布、用谈话等各种方式让被管理者知道他将来能得到什么。二是用同样的方式让被管理者清楚地知道组织的需要（或要求）是什么，而且只有完成了组织规定的任务、满足了组织的要求才能满足自己的需要，但如果不能满足组织的要求，那他个人的需要也将得不到满足。三是采取行动比如培训、教育等方式让下属具备满足组织要求的条件，并指导下属按照组织所希望的行为采取行动（这一点许多管理者往往忽视了）。这样，下属就能够产生内驱力并在内驱力的驱使下采取的实现目标的一系列动作行为，以满足组织的需要。
　　第三步，对符合组织需要的行为者满足其需要（奖励）或对不符合组织需要的行为者不满足其需要（惩罚）。
　　下属出现了组织所需要的行为，也就是满足了管理者的需求，但激励过程并没有因此而结束，管理者还必须想方设法去满足下属的需求，即根据下属的行为进行奖励或惩罚。
　　一般来说，人们更易于表现出受到奖励的行为，而抑制受到惩罚的行为，同时也会因为他人行为受到奖励或惩罚而相应地调整自己的行为。因此，管理者必须在被管理者产生行为之后，对符合组织需要的行为者予以奖励，对没有产生符合组织需要的行为者或产生的是不符合组织需要的行为者予以制止或惩罚。
　　奖励就是让被管理者的需要得到满足，其目的就在于让被管理者知道他的行为是组织所需要的。心理学认为，大多情况下，人们都会去做那些已经受到奖励或是即将受到奖励的事情。也就是说，被管理者会把管理者实际所奖励的行为看作是管理者所鼓励、所希望的行为而不断地表现出来。所以，要想员工做什么，就应该奖励什么，越奖励，员工的积极性就会越高。而且要做到说奖就奖、不管是谁，只要他的行为是组织所需要的，就必须公开、公正地进行奖励。
　　制止或惩罚就是让被管理者的需要得不到满足，让其需要落空，其目的就在于让下属知道他的行为不是组织所需要的。对于不符合组织所需要的行为，管理者要找出并及时予以制止。至于制止的方式，可以是批评、处罚，也可以是面谈等多种多样。但不管怎样，就是不能不闻不问，因为不闻不问经常被视为是默许，被默许的行为总是会不经意地快速扩散。所以，当管理者面对那些不是自己所需要的行为时必须坚决予以制止。如果不予理会的话，这些行为就会像“瘟疫”一样扩散。而且，该制止就制止，不管是谁，只要他的行为不是组织所需要的，就应该及时、明确、直接地予以制止，同时还要引导他们向组织所需要的行为转变。
　　综上所述，“需要激发动机，动机引发行为”。因此，管理者想让被管理者产生组织所需要的行为，就必须激发被管理者的动机，而要想激发其动机，就必须找到被管理者的需要。当找准了被管理者的需要并让他清楚地知道满足需要的条件时，员工就会为了满足自己的需要而付出努力，从而满足组织的需要，实现组织的目标。这样的一个过程，才是有效的激励。总而言之，激励就是在客观分析组织和被管理者的需要的基础上，用被管理者的需要激发其动机并引发其满足组织的需要，然后，当被管理者满足了组织需要的时候利用一切可以利用的方法或手段去满足下属的需要，也就是以一种彼此互利的方式奖励他；当下属没有满足组织需要的时候制止他们不应该的行为并引导他们向组织所需要的行为转变。