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作为美国最大的团购网站“高朋”（Groupon）的创始人和CEOC，安德鲁·梅森在日前被董事会扫地出门——创业神话为何迅速破灭？
CEO的形象
在离任前一个月，梅森作为高朋的CEO接受了最后一次采访。时间是早上七点半，他穿着一件牛仔裤和棕色的羊毛衫，里面是一件灰色T恤，看起来就像刚刚从床上爬起来。与记者的交流过程中，他显得疲惫而又警惕。
对自己处境的急剧变化，他显得不太能够接受，尤其是市场的反应：“令我感觉压抑的是——不仅仅是我这样觉得——当公司上市后，人们在谈论这公司时，话题就会从如何创造好产品和如何改变世界，转变为如何赚钱。”
这番言论从产品研发人口中说出不足为奇，身为一家上市公司的CEO却还不理解市场的逻辑——这可不是投资人心目中合格CEO的形象。
先回到梅森的第一个身份上来，他无疑是一个成功的创始人。2007年，年仅25岁的梅森得到投资人赏识，拿到了100万美金的投资，开始运营他的第一个网站——靠新锐话题吸引眼球的众筹平台“点子网”（ThePoint.com）。靠着这个网站，他策划了一起轰动芝加哥的活动：他们申请在城市上空建造大圆顶，以解决冬季月份取暖问题。不过，赚够了吆喝也没能帮助点子网避免亏损。
几个月后，为了盈利，梅森在点子网上推出了新功能：为聚集在网站上的用户提供限时折扣。2008年11月，全新的团购网站高朋在此基础上成立。两年时间内，梅森带领高朋拿下了超过5000万用户，并且通过向商户收取30%-50%的交易佣金，构成了清晰的盈利模式，引来了谷歌高达60亿美元的诱人收购方案。
但经过艰难的考虑，高朋拒绝了，不久后就传来其寻求上市的消息。到这时为止，高朋还被认为是互联网时代的又一个神话，梅森也被媒体刻画成具有艺术家气质的个性企业家——他曾在推特上发布千奇百怪的内容，上传自己穿着内衣做瑜伽的视频、为虚构的朋友租一个房间等等。然而，这究竟是天马行空的想象力，还是玩世不恭的处世哲学？投资人心中也在打鼓。
2011年计划IPO时期，高朋受到了一系列的指责：有人质疑高朋的运营模式是“庞式骗局”，称他们利用新加入者的资金来偿还旧客户收入；高朋通过四处收购进行扩张的行为被批评为“盲目扩张”；另外其管理层的频繁离职更被分析师们诟病……
此时是静默期，公司不得向公众发布书面文件透露相关信息，高朋对各种负面批评无可奈何。但很快一篇来自梅森的长达3页的内部邮件却在网上流传开来：“今年7月至8月，高朋美国市场营收增长了大约12%，市场营销费用有望下降20%。”他还在邮件中回击了各种指责。这件事令两方面很恼火，一是美证交会，他仍考虑推迟批准高朋上市；二是高朋的公关副总裁威廉姆斯，事后他不得不宣布离职。
梅森对此的解释是：“我写那份邮件，是因为有年轻的员工问我，当他们的父母问高朋是不是会破产时，他们该如何回答。我认为不与员工进行沟通的危险系数超过做其他任何事。”更令离职的威廉姆斯吐血的是，梅森还说：“早知道那份邮件会泄露，我应该写得正式些。”
在IPO这样的大事上，梅森仍然不知收敛。这时候，他的天马行空不再新鲜有趣，反而成为其太过年轻、经验不足的佐证。
“有时候，拥有奇思妙想的人往往只能带领公司走到这一步。另一个不同的、拥有更远大目标的管理者能让创业公司生存、繁荣、成长，让其变化和创新。”《财富》写下了这样一段评论，“梅森的离任也表明，企业拥有强有力的董事会多么重要，因为这样的董事会并不只是为了执行创始人的议案而存在。”告别信的潜台词
2011年上市之后仅几个月，高朋的股价急转直下。目前，高朋的市值已经缩水到上市时的四分之一，董事会终于失去了耐心。
2013年2月28日，高朋公布梅森已卸下CEO之职。同时，梅森的一封内部告别邮件也出现在网络上。“经历了四年紧张而精彩的高朋CEO生涯后，我决定是时候多花一些时间陪陪我的家人了——开玩笑的，我今天被炒了。”
梅森半是自嘲半是严肃地在信中说明了他离职的原因，而科技行业著名的风险投资家马克·安德森不失时机地对这封信做了解读。
在安德森看来，梅森的告别信有两个潜台词：一是对IPO和亏损问题的申辩，二是对公司内部管理问题的吐槽。
IPO是高朋一个致命的转折点，他们暴露出很多财务不严谨和财务经验不足的问题，让不少人认定高朋是蓄意隐瞒高额的营销成本。而梅森在接受媒体采访时把问题归结到估值的计算方法上，他说：“感觉自己很天真。”也许财务报表的问题还能归咎于公司董事会的无能，但在高朋的运营问题和全球业务的整合上，CEO梅森的“天真”也难辞其咎。
自成立以来，高昂的市场拓展费用和营销成本使高朋一直背负着庞大的债务。梅森早在2011年就认识到，要想让高朋盈利，就必须削减公司营销成本，同时扩大营业额。
但是，梅森的成本控制工作很糟糕。他曾给数量庞大的销售人员支付很高的报酬，引发了高官们的不满，这一问题直到高朋招揽进德国的桑威尔兄弟才得以解决。
桑威尔兄弟的企业以孵化“山寨”公司闻名于世。当时，由于团购网的准入门槛极低，在全球山寨高朋网的跟风者一度达到2000多家。桑威尔兄弟的德版高朋“城市交易”表现最为出色，用5个月就占领了欧洲13个国家的团购市场。
出于争抢国际市场的需要，高朋花了约1亿美元收购城市交易。但关键是，通过这笔交易，桑威尔兄弟掌握了6.7%的股权，而梅森也不过持有7.6%的股权。这让桑威尔兄弟在经营高朋的国际业务时拥有了很大的自治权。桑威尔兄弟一进入高朋，首先就扭转了梅森的销售人员高报酬规定，同时，他们深谙“捞一笔就跑”的商业精髓，拼了命地搞扩张。
高朋和腾讯合作，高调进入中国市场，他们宣布了砸下10亿美金，3个月内将中国区员工总数增至1000人的雄心。随后，高朋开始对团购行业大举恶意挖角，导致团购行业薪资水平水涨船高，甚至引发了同行联合抵制。 但对中国市场的不了解，以及桑威尔兄弟惯用的虚假广告吸引人气的伎俩，使得高朋被消费者唾弃，最终一败涂地。2012年高朋全球的第四季度财报计入净亏损8110万美元，其中5060万美元来自中国投资折损。
同样的问题也在英国市场出现，甚至引起了英国监管机构的频频责难。桑威尔兄弟的解决办法也很干脆，他们直接交出了高朋的业务，拍拍屁股“山寨”新项目去了。
高朋COO拉曼曾透露，高朋在国际市场“完成一笔交易”所投入的员工人数是北美市场的两倍，但是业绩却还不如北美市场。2012年第四季度，高朋北美市场营收为3.75亿美元，高于国际市场的2.63亿美元。
安德森在评论梅森的告别信时谈到：“高朋看起来是一家公司，但却有两种运营模式。在过去的几个季度中，桑威尔对国际市场的运营独立于美国市场之外，享有广泛的自治权。去年，梅森的一大挑战就是将美国和国际业务整合为全球业务。”
梅森在告别信中承认自己“对此负有责任”。的确，他在成本控制和业务整合上的失误，再加上用人不善，已经使得当下的高朋危机四伏。
牺牲品
在告别信上，梅森看似乖乖地承认了错误。但在去年11月，有媒体问梅森，是否觉得自己是合适的CEO入选时，梅森回答：“如果换掉我就能消除高朋的障碍，那只是说得好听。”
有美国科技博客刊文称，高朋另一名创始人莱夫科夫斯基也应当对公司当前状况负责。
莱夫科夫斯基是一名四处撒网的风险投资人，当初正是他投入100万美元启动资金让梅森运营点子网和后来的高朋网。但是，莱的投资履历十分“危险”：当他投资获利退出之后，公司却往往没有好下场。《财富》评价他是一名“伪善的商人、破坏性投资者”。现在，莱手握17%的股份，是高朋最大的股东之一，也是公司的执行董事长。
“点子网仅仅成立几个月之后，莱夫科夫斯基就开始催促梅森，让其指出‘点子网如何才能赚钱’。”上述科技博客写到，“高朋网成立后，莱又开始指手画脚，还自己出面对外宣称高朋将实现‘巨额盈利’。”该文最后的结论是：“梅森实际上被耍了”。
还有媒体指出，莱夫科夫斯基和他的生意合伙人在董事会的投票权能够轻易压倒梅森。在投资人那里，梅森缺少话语权，但在面对管理层时，他又显得过于强势。
前面提到的威廉姆斯不是唯——个在梅森任内离职的高管。短短四年半中，高朋更换了三任COO。其中包括了原谷歌高管玛格·乔治雅迪斯。
有人爆料说：“乔治雅迪斯离职是因为她搞错了自己的定位。她以为自己负责公司日常的运营，别人向她汇报工作，她再向梅森汇报。但大家都直接向梅森汇报，这让她很不舒服。”也有人说：“她是大公司出来的高管，不适合管理初创公司。”但这时候，高朋的全球员工实际已经超过了1万人。
频繁的高管流动给外界造成了公司不稳定的印象，成为压倒骆驼的其中一根稻草。
作为CEO，梅森有他自己的坚定立场，他曾公开表示：“我和其他CEO的区别在于，我不愿意为了外界的所谓期待而改变自己。”这种我行我素犹如硬币的两面，正面是作为创始人，梅森重视产品；背面则是作为CEO，他不愿听任投资人“摆布”。
有人评论不久前黯然退场的中国团购网24券时谈到：“24券CEO杜一楠把主要精力放在与投资人周旋和处理各种运营问题上，并且开始忽略最根本的东西——产品。致使公司缺少‘自我造血’的能力。”而再看梅森，尽管他在某些事上乱来一气，惹恼了不知多少人，但他却从来没有忽略产品和用户体验。
在团购行业整体走低的情况下，梅森推动了高朋的转型，推出在线支付、在线零售服务等产品寻求新的增长点，有业内人士分析，有些决策见到成效是需要时间的，现在是高朋业绩最糟糕的时候，换掉CEO还有可能让一些原本正确的方向遭到调整。
但在投资人那里，梅森的“牺牲”换来了高朋的股价上涨，这是值得的——也许梅森在反省自己CEO不及格的形象和能力时，也应该反省一下为什么牺牲品是自己而不是其他人。
“如果梅森能像一位真正的上市公司CEO一样，做自己应该做的事——乔装打扮一番走过场，做做场面，最后以微笑完场——那他完全有潜力在另一家上市公司成为一名高效的CEO。”美国商业杂志《快公司》记者斯皮尔斯说。在这个科技型创业公司快速崛起又快速陨落的互联网时代，梅森们“炼成”CEO的时间也在迅速缩短。而在与资本的交锋中，这些创业家们还极度缺少CEC身份的专业、成熟与老辣。
再多的成功，都只属于创业家梅森，而非CEO梅森。
CEO的形象
在离任前一个月，梅森作为高朋的CEO接受了最后一次采访。时间是早上七点半，他穿着一件牛仔裤和棕色的羊毛衫，里面是一件灰色T恤，看起来就像刚刚从床上爬起来。与记者的交流过程中，他显得疲惫而又警惕。
对自己处境的急剧变化，他显得不太能够接受，尤其是市场的反应：“令我感觉压抑的是——不仅仅是我这样觉得——当公司上市后，人们在谈论这公司时，话题就会从如何创造好产品和如何改变世界，转变为如何赚钱。”
这番言论从产品研发人口中说出不足为奇，身为一家上市公司的CEO却还不理解市场的逻辑——这可不是投资人心目中合格CEO的形象。
先回到梅森的第一个身份上来，他无疑是一个成功的创始人。2007年，年仅25岁的梅森得到投资人赏识，拿到了100万美金的投资，开始运营他的第一个网站——靠新锐话题吸引眼球的众筹平台“点子网”（ThePoint.com）。靠着这个网站，他策划了一起轰动芝加哥的活动：他们申请在城市上空建造大圆顶，以解决冬季月份取暖问题。不过，赚够了吆喝也没能帮助点子网避免亏损。
几个月后，为了盈利，梅森在点子网上推出了新功能：为聚集在网站上的用户提供限时折扣。2008年11月，全新的团购网站高朋在此基础上成立。两年时间内，梅森带领高朋拿下了超过5000万用户，并且通过向商户收取30%-50%的交易佣金，构成了清晰的盈利模式，引来了谷歌高达60亿美元的诱人收购方案。
但经过艰难的考虑，高朋拒绝了，不久后就传来其寻求上市的消息。到这时为止，高朋还被认为是互联网时代的又一个神话，梅森也被媒体刻画成具有艺术家气质的个性企业家——他曾在推特上发布千奇百怪的内容，上传自己穿着内衣做瑜伽的视频、为虚构的朋友租一个房间等等。然而，这究竟是天马行空的想象力，还是玩世不恭的处世哲学？投资人心中也在打鼓。
2011年计划IPO时期，高朋受到了一系列的指责：有人质疑高朋的运营模式是“庞式骗局”，称他们利用新加入者的资金来偿还旧客户收入；高朋通过四处收购进行扩张的行为被批评为“盲目扩张”；另外其管理层的频繁离职更被分析师们诟病……
此时是静默期，公司不得向公众发布书面文件透露相关信息，高朋对各种负面批评无可奈何。但很快一篇来自梅森的长达3页的内部邮件却在网上流传开来：“今年7月至8月，高朋美国市场营收增长了大约12%，市场营销费用有望下降20%。”他还在邮件中回击了各种指责。这件事令两方面很恼火，一是美证交会，他仍考虑推迟批准高朋上市；二是高朋的公关副总裁威廉姆斯，事后他不得不宣布离职。
梅森对此的解释是：“我写那份邮件，是因为有年轻的员工问我，当他们的父母问高朋是不是会破产时，他们该如何回答。我认为不与员工进行沟通的危险系数超过做其他任何事。”更令离职的威廉姆斯吐血的是，梅森还说：“早知道那份邮件会泄露，我应该写得正式些。”
在IPO这样的大事上，梅森仍然不知收敛。这时候，他的天马行空不再新鲜有趣，反而成为其太过年轻、经验不足的佐证。
“有时候，拥有奇思妙想的人往往只能带领公司走到这一步。另一个不同的、拥有更远大目标的管理者能让创业公司生存、繁荣、成长，让其变化和创新。”《财富》写下了这样一段评论，“梅森的离任也表明，企业拥有强有力的董事会多么重要，因为这样的董事会并不只是为了执行创始人的议案而存在。”告别信的潜台词
2011年上市之后仅几个月，高朋的股价急转直下。目前，高朋的市值已经缩水到上市时的四分之一，董事会终于失去了耐心。
2013年2月28日，高朋公布梅森已卸下CEO之职。同时，梅森的一封内部告别邮件也出现在网络上。“经历了四年紧张而精彩的高朋CEO生涯后，我决定是时候多花一些时间陪陪我的家人了——开玩笑的，我今天被炒了。”
梅森半是自嘲半是严肃地在信中说明了他离职的原因，而科技行业著名的风险投资家马克·安德森不失时机地对这封信做了解读。
在安德森看来，梅森的告别信有两个潜台词：一是对IPO和亏损问题的申辩，二是对公司内部管理问题的吐槽。
IPO是高朋一个致命的转折点，他们暴露出很多财务不严谨和财务经验不足的问题，让不少人认定高朋是蓄意隐瞒高额的营销成本。而梅森在接受媒体采访时把问题归结到估值的计算方法上，他说：“感觉自己很天真。”也许财务报表的问题还能归咎于公司董事会的无能，但在高朋的运营问题和全球业务的整合上，CEO梅森的“天真”也难辞其咎。
自成立以来，高昂的市场拓展费用和营销成本使高朋一直背负着庞大的债务。梅森早在2011年就认识到，要想让高朋盈利，就必须削减公司营销成本，同时扩大营业额。
但是，梅森的成本控制工作很糟糕。他曾给数量庞大的销售人员支付很高的报酬，引发了高官们的不满，这一问题直到高朋招揽进德国的桑威尔兄弟才得以解决。
桑威尔兄弟的企业以孵化“山寨”公司闻名于世。当时，由于团购网的准入门槛极低，在全球山寨高朋网的跟风者一度达到2000多家。桑威尔兄弟的德版高朋“城市交易”表现最为出色，用5个月就占领了欧洲13个国家的团购市场。
出于争抢国际市场的需要，高朋花了约1亿美元收购城市交易。但关键是，通过这笔交易，桑威尔兄弟掌握了6.7%的股权，而梅森也不过持有7.6%的股权。这让桑威尔兄弟在经营高朋的国际业务时拥有了很大的自治权。桑威尔兄弟一进入高朋，首先就扭转了梅森的销售人员高报酬规定，同时，他们深谙“捞一笔就跑”的商业精髓，拼了命地搞扩张。
高朋和腾讯合作，高调进入中国市场，他们宣布了砸下10亿美金，3个月内将中国区员工总数增至1000人的雄心。随后，高朋开始对团购行业大举恶意挖角，导致团购行业薪资水平水涨船高，甚至引发了同行联合抵制。 但对中国市场的不了解，以及桑威尔兄弟惯用的虚假广告吸引人气的伎俩，使得高朋被消费者唾弃，最终一败涂地。2012年高朋全球的第四季度财报计入净亏损8110万美元，其中5060万美元来自中国投资折损。
同样的问题也在英国市场出现，甚至引起了英国监管机构的频频责难。桑威尔兄弟的解决办法也很干脆，他们直接交出了高朋的业务，拍拍屁股“山寨”新项目去了。
高朋COO拉曼曾透露，高朋在国际市场“完成一笔交易”所投入的员工人数是北美市场的两倍，但是业绩却还不如北美市场。2012年第四季度，高朋北美市场营收为3.75亿美元，高于国际市场的2.63亿美元。
安德森在评论梅森的告别信时谈到：“高朋看起来是一家公司，但却有两种运营模式。在过去的几个季度中，桑威尔对国际市场的运营独立于美国市场之外，享有广泛的自治权。去年，梅森的一大挑战就是将美国和国际业务整合为全球业务。”
梅森在告别信中承认自己“对此负有责任”。的确，他在成本控制和业务整合上的失误，再加上用人不善，已经使得当下的高朋危机四伏。
牺牲品
在告别信上，梅森看似乖乖地承认了错误。但在去年11月，有媒体问梅森，是否觉得自己是合适的CEO入选时，梅森回答：“如果换掉我就能消除高朋的障碍，那只是说得好听。”
有美国科技博客刊文称，高朋另一名创始人莱夫科夫斯基也应当对公司当前状况负责。
莱夫科夫斯基是一名四处撒网的风险投资人，当初正是他投入100万美元启动资金让梅森运营点子网和后来的高朋网。但是，莱的投资履历十分“危险”：当他投资获利退出之后，公司却往往没有好下场。《财富》评价他是一名“伪善的商人、破坏性投资者”。现在，莱手握17%的股份，是高朋最大的股东之一，也是公司的执行董事长。
“点子网仅仅成立几个月之后，莱夫科夫斯基就开始催促梅森，让其指出‘点子网如何才能赚钱’。”上述科技博客写到，“高朋网成立后，莱又开始指手画脚，还自己出面对外宣称高朋将实现‘巨额盈利’。”该文最后的结论是：“梅森实际上被耍了”。
还有媒体指出，莱夫科夫斯基和他的生意合伙人在董事会的投票权能够轻易压倒梅森。在投资人那里，梅森缺少话语权，但在面对管理层时，他又显得过于强势。
前面提到的威廉姆斯不是唯——个在梅森任内离职的高管。短短四年半中，高朋更换了三任COO。其中包括了原谷歌高管玛格·乔治雅迪斯。
有人爆料说：“乔治雅迪斯离职是因为她搞错了自己的定位。她以为自己负责公司日常的运营，别人向她汇报工作，她再向梅森汇报。但大家都直接向梅森汇报，这让她很不舒服。”也有人说：“她是大公司出来的高管，不适合管理初创公司。”但这时候，高朋的全球员工实际已经超过了1万人。
频繁的高管流动给外界造成了公司不稳定的印象，成为压倒骆驼的其中一根稻草。
作为CEO，梅森有他自己的坚定立场，他曾公开表示：“我和其他CEO的区别在于，我不愿意为了外界的所谓期待而改变自己。”这种我行我素犹如硬币的两面，正面是作为创始人，梅森重视产品；背面则是作为CEO，他不愿听任投资人“摆布”。
有人评论不久前黯然退场的中国团购网24券时谈到：“24券CEO杜一楠把主要精力放在与投资人周旋和处理各种运营问题上，并且开始忽略最根本的东西——产品。致使公司缺少‘自我造血’的能力。”而再看梅森，尽管他在某些事上乱来一气，惹恼了不知多少人，但他却从来没有忽略产品和用户体验。
在团购行业整体走低的情况下，梅森推动了高朋的转型，推出在线支付、在线零售服务等产品寻求新的增长点，有业内人士分析，有些决策见到成效是需要时间的，现在是高朋业绩最糟糕的时候，换掉CEO还有可能让一些原本正确的方向遭到调整。
但在投资人那里，梅森的“牺牲”换来了高朋的股价上涨，这是值得的——也许梅森在反省自己CEO不及格的形象和能力时，也应该反省一下为什么牺牲品是自己而不是其他人。
“如果梅森能像一位真正的上市公司CEO一样，做自己应该做的事——乔装打扮一番走过场，做做场面，最后以微笑完场——那他完全有潜力在另一家上市公司成为一名高效的CEO。”美国商业杂志《快公司》记者斯皮尔斯说。在这个科技型创业公司快速崛起又快速陨落的互联网时代，梅森们“炼成”CEO的时间也在迅速缩短。而在与资本的交锋中，这些创业家们还极度缺少CEC身份的专业、成熟与老辣。
再多的成功，都只属于创业家梅森，而非CEO梅森。