论文部分内容阅读
在PC领域曾经无往而不胜的戴尔低价商业模式，正随着戴尔的产品链渗透到打印机、PDA、服务器等多个领域，这个“新戴尔”让惠普、思科及3com公司等昔日盟友感到恐惧
遭遇冷落之后
2002年11月，北京街头的树叶有些发抖，戴尔中国公司运营部总监汪思佳依然穿着绿色的“伦敦雾”走进办公室。6年来，他一直这样。汪思佳说，“1997年戴尔刚进入中国的时候也是在冬天，但心里却装着春天。因为我们知道，虽然戴尔不是最早来的，但我们一定笑等春天的到来。”
戴尔的春天已经来临了吗？市场的反应上似乎依然有些寒意袭人。2002年9月上旬，思科网络系统公司取消了戴尔发售其网络设备的资格，因为戴尔在今年7月时开了一条生产网络设备的生产线。而早在7月时，戴尔也被惠普公司取消了分销打印机的资格，因为戴尔已经较为明确地指出要进军打印机领域。3com也抱怨合作多年的戴尔公司在与其相同的产品上插手过多，而被列为竞争对手。
尽管3个月内频遭昔日合作伙伴的冷落，汪思佳显得格外从容。“这仅仅是个开始，”他说。
2002年7月，戴尔网络产品生产线正式开通，这标志着戴尔已具备了自主提供网络产品的能力。戴尔的目标是在2004年前成为世界级的综合运营厂商和服务商，即从原来的单一性通用产品服务向产品解决方案和企业级用户群发展，从而使戴尔业务全面升级。
戴尔低价模式在技术、工艺成熟的硬件产品市场的拓展已经从PC渗透到打印机、PDA、服务器等多个领域。尽管戴尔的技术能力一再受到质疑，但这样的发展势头已经引起了同行的重视，戴尔产品多元化趋势已形成不可阻挡之势。
“这是一个新戴尔。”戴尔公司总裁罗林斯称，戴尔在PC通用产品市场已获得了相当扎实的基础，未来产品将进一步渗透至企业级应用。所以，戴尔涉足服务器及通信领域是必然的。
虎口夺食的危险
“戴尔在个人电脑领域已经连续6年保持高速的增长，”汪思佳说，“今天面对通信巨头们的远离，戴尔内部处之坦然。”
在过去的3个月内，戴尔公司由电脑平台向企业级应用的产品体系布局初步告一段落，这对戴尔转向综合性技术服务提供商发展战略中是重要和艰难的一步。戴尔服务器及通信市场的确立，将是戴尔本身产品线纵向发展的一个进步。
但戴尔也因此面临更大的挑战。麦肯锡公司的咨询顾问菲利浦认为，戴尔面临的风险主要来自技术障碍、客户关系以及产品线整合等方面。
首先，在技术领域，思科公司销售总监认为，戴尔涉足通信领域，会对思科、3com这些掌握核心通讯技术的公司构成战略威胁，但在技术方面不会演化为直接竞争。思科的技术经理们也认为，思科以销售领先见长，并掌握世界一流的通信技术，不惧怕技术追随者，不过，“如果戴尔真的涉足通信领域，不远的时间内，在中国市场与思科交手将难以避免”。
戴尔方面对此的说法是，公司涉足网络产品已有相当经验，今后还将适度增加高端设备，而这只是整合戴尔新业务的一个开始。
尽管3个月内频遭昔日合作伙伴的冷落，汪思佳显得格外从容。“这仅仅是个开始，”他说
晓通公司是思科、3COM等多种高端网络级产品的代理商，其技术总监王敏认为，涉足企业级通信市场需要有较深的经验，且技术与服务并重，因为大多数客户更信任技术领先型公司的产品。
戴尔中国公司运营部总监汪思佳承认，“研发确实不是戴尔的长项”，但他指出，戴尔过去因与通信巨头的合作，建立了相当的技术储备，这为公司现在推广企业级应用产品打下了基础。未来，戴尔将向用户提供完整的解决方案，而不仅仅是硬件或软件开发平台。
在客户需求方面，电信、电子政府等行业领域将进入市场成长晚期，戴尔中国公司承认，他们必须快速深化客户需求，去拓展新的市场。与此同时，戴尔还希望中国其他行业，例如电力、能源等方面及国企的整合，将为戴尔提供新的市场机会。
昔日的合作伙伴、今天的竞争对手思科对此相当警惕：相对于过去戴尔与核心通信商的利益共享，现在戴尔凭着自己的全线产品为客户提供服务，对思科确实是个不小的威胁。
事实上，自1998年戴尔进入中国以来，戴尔在市场细分及客户关系方面做了大量的工作。前期目标客户锁定全球性企业客户和大型公司，微软、GE、朗迅、强生等公司成为戴尔公司在中国市场最初的用户群。随后戴尔进行了强有力的扎实政府公关，拿下若干地区政府采购和电信机构的几个大单。为了占据细分市场，戴尔又大力扶植小型企业用户的市场，采取轰炸战术推广小型企业解决方案，戴尔因此拥有了深化客户合作的基础。
不久前，戴尔全线启动顾问式服务的客户关系网。思科公司认为，这对戴尔来说是明智之举，不过，思科有“更完备的销售顾问系统”。
戴尔在通信市场正在取得不俗的业绩，10月份合同总额增长17%。“戴尔的业务在中国市场基本上已与美国同步。但这也带来了问题。”戴尔中国公司总裁陈大伟说，戴尔是在合作中成长起来的，尤其在中国，在过去的日子里，戴尔与业内的技术巨头保持了良好的合作关系，一同开拓市场，“现在出现了争夺用户的现象，这也是企业发展很自然的事”。
又一个“戴尔模式”
戴尔公司产品线的扩张之快令业内刮目相看。这仍然需要归功于它的直销渠道。汪思佳认为，企业用户将是戴尔最终的归宿。目前，戴尔已经有足够的资源，为用户配置最佳的解决方案，但在庞杂的资源中做出选择，必然导致戴尔合作伙伴关系的不平衡，所以戴尔的策略将更加谨慎：继续保持通用类产品优势，并以服务推动服务器和通信产品应用——因而戴尔模式将在其产品线整合中起重要作用。
“尽管戴尔在产品线上向多元发展，但戴尔直销的模式不会因而弱化，”戴尔中国总裁陈大伟说，“相反，它将会进一步强化。”
戴尔的优势在于，2002年10月，其中国用户的网上定货率已达37%以上，99%以上的客户均设有网络备份资料。对于企业级用户，戴尔已在各公司内部网开通戴尔服务通道。以微软公司与戴尔公司的服务通道为例，登录后，两分种之内可完成对所需服务定制，而戴尔会迅速做出服务应答，并在3个工作日内做出人员响应。
直销使戴尔可以短平快地涉足许多业务领域。为与其他厂商、尤其是以低价为主要砝码的国内厂商在价格上较量，戴尔全面缩减物料成本。“物料下降10％，效果远大于劳动生产率提高10％。”汪思佳说。
戴尔将诠释新版本的“直接商业模式”：通过网络的平台，戴尔正忙于整合上下游合作伙伴的丰富资源，以形成一种更具开放性的运营模式——一个以企业级客户为中心的商业网络
目前，物料成本在戴尔的运营收入中占大约74％。而对于联想、华为厂商，物料成本占运营收入的比例有的甚至高达89％。厦门生产线已开始实施了统一的资源规划软件，每一条生产线，每隔两个小时就做出安排——公司只向工厂提供足够两个小时使用的物料，库存量都只相当于大约5个或6个小时的出货量。相对国内公司平均库存量占生产总量的40%，出货周期平均在一周而言，戴尔在中国市场正全面向零库存靠拢。
“戴尔遭到竞争对手冷落后，会变得更成熟。”麦肯锡公司的咨询顾问菲利浦指出，戴尔在竞争时，价格和成本都占相当优势，所以很容易生存，这种策略将使戴尔在进入通信市场后变得更容易适应市场变化。
汪思佳说，在经历长时间的探索之后，戴尔将诠释新版本的“直接商业模式”。“过去的戴尔直销定位在产品上，强调生产者与消费者不经过中间环节直接见面，其核心目标是争取市场份额。”汪说，现在的戴尔模式已经开始转向服务，重点已放在客户关系上，争取做商业生态链上一个好的合作伙伴。通过网络的平台，戴尔正忙于整合上下游合作伙伴的丰富资源，以形成一种更具开放性的运营模式——一个以企业级客户为中心的商业网络。
新的“戴尔”已经给自己的竞争对手带来了压力。联想、华硕开始对戴尔模式进行拷贝。联想几年来苦心孤诣，通过对分销渠道的管理，将生产商、大经销商与零售店、消费者连接成了一个贯通的价值链，销售网络可以渗透至三级城市。2002年，联想更投入大量资金构建服务渠道。
但联想渠道部经理承认：“把戴尔直销模式画出来不困难，全力执行则非常困难。”
想进入主流的戴尔当然不会害怕来自市场主流的竞争。“把直销模式画出来并不困难，最困难的是执行。每天我们要做数千件正确的事情来确认我们的执行是正确的。”戴尔公司渠道经理陈克说出的，可能是戴尔敢于“翻脸”的最大资本。
遭遇冷落之后
2002年11月，北京街头的树叶有些发抖，戴尔中国公司运营部总监汪思佳依然穿着绿色的“伦敦雾”走进办公室。6年来，他一直这样。汪思佳说，“1997年戴尔刚进入中国的时候也是在冬天，但心里却装着春天。因为我们知道，虽然戴尔不是最早来的，但我们一定笑等春天的到来。”
戴尔的春天已经来临了吗？市场的反应上似乎依然有些寒意袭人。2002年9月上旬，思科网络系统公司取消了戴尔发售其网络设备的资格，因为戴尔在今年7月时开了一条生产网络设备的生产线。而早在7月时，戴尔也被惠普公司取消了分销打印机的资格，因为戴尔已经较为明确地指出要进军打印机领域。3com也抱怨合作多年的戴尔公司在与其相同的产品上插手过多，而被列为竞争对手。
尽管3个月内频遭昔日合作伙伴的冷落，汪思佳显得格外从容。“这仅仅是个开始，”他说。
2002年7月，戴尔网络产品生产线正式开通，这标志着戴尔已具备了自主提供网络产品的能力。戴尔的目标是在2004年前成为世界级的综合运营厂商和服务商，即从原来的单一性通用产品服务向产品解决方案和企业级用户群发展，从而使戴尔业务全面升级。
戴尔低价模式在技术、工艺成熟的硬件产品市场的拓展已经从PC渗透到打印机、PDA、服务器等多个领域。尽管戴尔的技术能力一再受到质疑，但这样的发展势头已经引起了同行的重视，戴尔产品多元化趋势已形成不可阻挡之势。
“这是一个新戴尔。”戴尔公司总裁罗林斯称，戴尔在PC通用产品市场已获得了相当扎实的基础，未来产品将进一步渗透至企业级应用。所以，戴尔涉足服务器及通信领域是必然的。
虎口夺食的危险
“戴尔在个人电脑领域已经连续6年保持高速的增长，”汪思佳说，“今天面对通信巨头们的远离，戴尔内部处之坦然。”
在过去的3个月内，戴尔公司由电脑平台向企业级应用的产品体系布局初步告一段落，这对戴尔转向综合性技术服务提供商发展战略中是重要和艰难的一步。戴尔服务器及通信市场的确立，将是戴尔本身产品线纵向发展的一个进步。
但戴尔也因此面临更大的挑战。麦肯锡公司的咨询顾问菲利浦认为，戴尔面临的风险主要来自技术障碍、客户关系以及产品线整合等方面。
首先，在技术领域，思科公司销售总监认为，戴尔涉足通信领域，会对思科、3com这些掌握核心通讯技术的公司构成战略威胁，但在技术方面不会演化为直接竞争。思科的技术经理们也认为，思科以销售领先见长，并掌握世界一流的通信技术，不惧怕技术追随者，不过，“如果戴尔真的涉足通信领域，不远的时间内，在中国市场与思科交手将难以避免”。
戴尔方面对此的说法是，公司涉足网络产品已有相当经验，今后还将适度增加高端设备，而这只是整合戴尔新业务的一个开始。
尽管3个月内频遭昔日合作伙伴的冷落，汪思佳显得格外从容。“这仅仅是个开始，”他说
晓通公司是思科、3COM等多种高端网络级产品的代理商，其技术总监王敏认为，涉足企业级通信市场需要有较深的经验，且技术与服务并重，因为大多数客户更信任技术领先型公司的产品。
戴尔中国公司运营部总监汪思佳承认，“研发确实不是戴尔的长项”，但他指出，戴尔过去因与通信巨头的合作，建立了相当的技术储备，这为公司现在推广企业级应用产品打下了基础。未来，戴尔将向用户提供完整的解决方案，而不仅仅是硬件或软件开发平台。
在客户需求方面，电信、电子政府等行业领域将进入市场成长晚期，戴尔中国公司承认，他们必须快速深化客户需求，去拓展新的市场。与此同时，戴尔还希望中国其他行业，例如电力、能源等方面及国企的整合，将为戴尔提供新的市场机会。
昔日的合作伙伴、今天的竞争对手思科对此相当警惕：相对于过去戴尔与核心通信商的利益共享，现在戴尔凭着自己的全线产品为客户提供服务，对思科确实是个不小的威胁。
事实上，自1998年戴尔进入中国以来，戴尔在市场细分及客户关系方面做了大量的工作。前期目标客户锁定全球性企业客户和大型公司，微软、GE、朗迅、强生等公司成为戴尔公司在中国市场最初的用户群。随后戴尔进行了强有力的扎实政府公关，拿下若干地区政府采购和电信机构的几个大单。为了占据细分市场，戴尔又大力扶植小型企业用户的市场，采取轰炸战术推广小型企业解决方案，戴尔因此拥有了深化客户合作的基础。
不久前，戴尔全线启动顾问式服务的客户关系网。思科公司认为，这对戴尔来说是明智之举，不过，思科有“更完备的销售顾问系统”。
戴尔在通信市场正在取得不俗的业绩，10月份合同总额增长17%。“戴尔的业务在中国市场基本上已与美国同步。但这也带来了问题。”戴尔中国公司总裁陈大伟说，戴尔是在合作中成长起来的，尤其在中国，在过去的日子里，戴尔与业内的技术巨头保持了良好的合作关系，一同开拓市场，“现在出现了争夺用户的现象，这也是企业发展很自然的事”。
又一个“戴尔模式”
戴尔公司产品线的扩张之快令业内刮目相看。这仍然需要归功于它的直销渠道。汪思佳认为，企业用户将是戴尔最终的归宿。目前，戴尔已经有足够的资源，为用户配置最佳的解决方案，但在庞杂的资源中做出选择，必然导致戴尔合作伙伴关系的不平衡，所以戴尔的策略将更加谨慎：继续保持通用类产品优势，并以服务推动服务器和通信产品应用——因而戴尔模式将在其产品线整合中起重要作用。
“尽管戴尔在产品线上向多元发展，但戴尔直销的模式不会因而弱化，”戴尔中国总裁陈大伟说，“相反，它将会进一步强化。”
戴尔的优势在于，2002年10月，其中国用户的网上定货率已达37%以上，99%以上的客户均设有网络备份资料。对于企业级用户，戴尔已在各公司内部网开通戴尔服务通道。以微软公司与戴尔公司的服务通道为例，登录后，两分种之内可完成对所需服务定制，而戴尔会迅速做出服务应答，并在3个工作日内做出人员响应。
直销使戴尔可以短平快地涉足许多业务领域。为与其他厂商、尤其是以低价为主要砝码的国内厂商在价格上较量，戴尔全面缩减物料成本。“物料下降10％，效果远大于劳动生产率提高10％。”汪思佳说。
戴尔将诠释新版本的“直接商业模式”：通过网络的平台，戴尔正忙于整合上下游合作伙伴的丰富资源，以形成一种更具开放性的运营模式——一个以企业级客户为中心的商业网络
目前，物料成本在戴尔的运营收入中占大约74％。而对于联想、华为厂商，物料成本占运营收入的比例有的甚至高达89％。厦门生产线已开始实施了统一的资源规划软件，每一条生产线，每隔两个小时就做出安排——公司只向工厂提供足够两个小时使用的物料，库存量都只相当于大约5个或6个小时的出货量。相对国内公司平均库存量占生产总量的40%，出货周期平均在一周而言，戴尔在中国市场正全面向零库存靠拢。
“戴尔遭到竞争对手冷落后，会变得更成熟。”麦肯锡公司的咨询顾问菲利浦指出，戴尔在竞争时，价格和成本都占相当优势，所以很容易生存，这种策略将使戴尔在进入通信市场后变得更容易适应市场变化。
汪思佳说，在经历长时间的探索之后，戴尔将诠释新版本的“直接商业模式”。“过去的戴尔直销定位在产品上，强调生产者与消费者不经过中间环节直接见面，其核心目标是争取市场份额。”汪说，现在的戴尔模式已经开始转向服务，重点已放在客户关系上，争取做商业生态链上一个好的合作伙伴。通过网络的平台，戴尔正忙于整合上下游合作伙伴的丰富资源，以形成一种更具开放性的运营模式——一个以企业级客户为中心的商业网络。
新的“戴尔”已经给自己的竞争对手带来了压力。联想、华硕开始对戴尔模式进行拷贝。联想几年来苦心孤诣，通过对分销渠道的管理，将生产商、大经销商与零售店、消费者连接成了一个贯通的价值链，销售网络可以渗透至三级城市。2002年，联想更投入大量资金构建服务渠道。
但联想渠道部经理承认：“把戴尔直销模式画出来不困难，全力执行则非常困难。”
想进入主流的戴尔当然不会害怕来自市场主流的竞争。“把直销模式画出来并不困难，最困难的是执行。每天我们要做数千件正确的事情来确认我们的执行是正确的。”戴尔公司渠道经理陈克说出的，可能是戴尔敢于“翻脸”的最大资本。