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企业管理者们逐渐发现这样一个事实：安装了昂贵的信息系统但工作不正常甚至根本不能用；人们不知如何有效地使用它；技术在表面上运行正常，但没能创造预期的商业效益。这种现象就是自20世纪80年代以来逐渐受到关注的“信息悖论”。也就是说，随着时间和对信息技术投资的增长，无论是信息还是信息技术都难以结合起来创造商业价值。由于信息技术商业利益的高风险性和不可预测性，对信息技术增加投资并不意味着可以产生相应的经济价值。
纵观我国目前ERP的实施情况，不乏有成功的例子，但从总体上看成功率较低。企业花掉几百万甚至几千万的学费，但是没有获得相应的效益，销售额没有增长，生产率没有提高，来自顾客的抱怨与日俱增，组织管理依旧保持原样，从而企业陷入了信息悖论的困境。我国企业实施ERP中存在以下主要问题：
1.自身装备尚不成熟。企业实施ERP的装备基础包括两方面：硬件装备基础和软件装备基础。企业要实现信息化，在硬件装备方面，应该在相当数量的PC机的基础上组成结构合理的计算机网络，并使用至少是小型机保存并处理大量的数据。目前，我国大批中小企业的PC应用基础还相当薄弱，有的甚至仍停留在手工阶段，大多数企业对电脑还有恐惧感、排斥感。即使企业为了上ERP，在短时间内紧急购置计算机设备，也无法使缺乏计算机应用基础的企业内部人员立即使用上计算机，而大大影响了ERP的实施效果。在软件应用方面，企业只有在具有运行成熟的管理信息系统、能够正常处理企业各项日常事务的情况下，实施ERP才是切实可行的；只有拥有具备系统开发、维护、使用能力的技术人员，才能适应ERP实施后的使用、二次开发及维护。此外，企业的业务需求在一定意义上也可以作为企业实施ERP的软件装备基础。如果企业本身年产量很低，生产出的产品没有市场，实施ERP将无异于“小脚穿大鞋”，不会产生任何效益，反而会增加企业负担，带来负面的效果。
2.选用ERP产品的决策失误。目前国内的ERP产品仍然不是很成熟，它们大多数脱胎于财务软件。虽然各个ERP厂商正在努力实现由财务软件向管理软件的转变，但是在软件的适应性、可扩展性、完善性上较国外软件仍稍逊一筹，因此大多数大型企业还是比较青睐于国外成熟的ERP厂商，如Oracle、SAP等。现阶段一般模式是引进国外ERP产品中适合本企业的若干模块，然后针对企业需求进行二次开发。实施人员一般由ERP厂商技术人员组成，无论是模块引入、二次开发还是最后的系统实施都需要大量费用，一旦软件选型失误，则前功尽弃。因此，软件的选型对企业来说是至关重要的。许多企业从眼前利益出发，选择了价格相对较低但适应性较差的ERP产品，结果当企业自身组织结构发生重大变化时，ERP产品不能适应而导致整个项目的失败。
3.管理思想的滞后。ERP蕴含着丰富的管理思想,其核心思想就是实现对供应链的有效管理，同时也体现了精益生产、同步工程、敏捷制造、事先计划与事中控制的思想，在MRP针对生产系统的核心功能和技术的基础上，将企业内部的各个部门，包括财务、会计、生产、物料管理、人力资源管理、客户关系管理等，利用信息技术整合在一起，实现了对企业业务流程各个环节的管理。为了保证ERP系统应用成功并达到预期的应用效果，必须先对企业业务流程进行重组（BPR）。这种重组和将来整个系统的运行对于我国从计划经济转型而来的绝大多数企业来说是一种冲击。如果企业固守以往计划经济时代所形成的封闭、保守的小农管理思想，无疑会成为业务流程重组和ERP项目实施的绊脚石。ERP等信息系统的实施过程其实是和管理变革同步的，是一个很缓慢的过程。这种过程首先是理念的变化，然后是管理模式和业务流程的变革，最后才是技术手段的应用和实施。
针对我国企业实施ERP过程中存在的问题及其失败的教训，笔者提出我国企业实施ERP的若干建议。
1.企业应注重信息系统的投资和建设，国家应做好计算机普及工作。企业应从长远利益出发，在企业创业阶段就进行信息系统的建设，在发展到一定规模之后更应加大对信息技术的投入，在硬件和软件上为企业将来的发展创造信息化基础。在宏观上，整个国家的计算机应用环境对企业信息化的影响是很大的，针对我国计算机应用现状，国家应加大计算机普及工作的力度。
2.企业实施ERP不能操之过急，应做好ERP需求分析，量力而行。企业应从产品性质、组织结构、业务流程以及企业自身发展阶段等关键因素出发来分析需求，确定目标。通过ERP的需求分析，使企业真正了解ERP能帮助企业解决什么问题，哪些集成型管理问题需要解决。企业没有必要一步到位，应该具体情况具体分析。企业可以首先完善单项MIS的功能，逐步经过MRP、闭环MRP、MRPⅡ发展到ERP阶段，最后实现ERP和电子商务的集成，即ERPⅡ阶段。这是一个长期的系统规划。
3.做好软件选型工作。软件选型是ERP系统实施前期准备工作的一个重要内容，也是决定项目成败的重要因素。由于可供选择的ERP软件逐年增多，而且自行开发存在若干弊端，因此我国企业开始倾向于向国内外软件公司购买成熟的ERP商业化软件包。在选择软件商时，企业应该与其积极接触，并且要对多家软件进行比较，在软件价格、软件商的资信情况、管理人员的服务能力、软件本身的完善程度等各方面综合考察和评价各备选方案，尤其要重视对使用该软件的样板企业进行考察，将对选型决策有重要的参考价值。如美的集团经过三年的考察，比较了SAP、SSA、QAD、EMS、四班、启明、利玛等软件包，最终选择了Oracle的软件，成功实施了MRPⅡ。
4.加速管理思想的转变，实施“3C”工程。ERP是信息技术和管理科学的完美结合，这就需要企业决策者和管理者，甚至普通员工都要不断学习、研究，掌握现代企业思想、方法以及计算机技术和通信技术的最新发展情况，用现代管理理论和信息技术武装头脑，开拓眼界。因此，在ERP这场深刻的企业管理变革当中，企业高层领导扮演着十分重要的角色，可以说ERP实施成功乃至管理思想的转变，离不开企业高层领导始终如一的努力贯彻。企业应该实施“3C”工程，即CEO、CFO、CIO相互配合的管理工程。CEO、CFO、CIO联合参与、出钱、出力有利于大家共同贯彻ERP的管理思想和运作体制。CEO应重视并参与ERP的培训；深刻理解ERP的原理；对国内外ERP企业的应用情况进行调查分析；参与软件评估；参与项目实施机构的设置，指定专人负责；对数据整顿和计划管理流程、财务销售流程进行拍板；广纳人才，注重信息技术人才的培养。CFO要准备好资金，备足学费，有效地控制后续资金的到位。CIO要全身心投入系统实施，在全局的高度上规划、设计整个ERP项目的全过程，包括系统选型、实施阶段划分、实施服务、技术支持和维护等。▲
参考文献
1. 赖茂生.企业信息化知识手册.北京：北京出版社，1999.9
2. 王惠芬，徐少春，黎文.企业应用MRPⅡ/ERP的理论与案例分析.北京：北京出版社，2001.7
3. 约翰索普著，陈劲译.信息悖论——信息技术的商业利益.大连：东北财经大学出版社，1999
(作者单位：东北财经大学研究生部辽宁大连116025)
纵观我国目前ERP的实施情况，不乏有成功的例子，但从总体上看成功率较低。企业花掉几百万甚至几千万的学费，但是没有获得相应的效益，销售额没有增长，生产率没有提高，来自顾客的抱怨与日俱增，组织管理依旧保持原样，从而企业陷入了信息悖论的困境。我国企业实施ERP中存在以下主要问题：
1.自身装备尚不成熟。企业实施ERP的装备基础包括两方面：硬件装备基础和软件装备基础。企业要实现信息化，在硬件装备方面，应该在相当数量的PC机的基础上组成结构合理的计算机网络，并使用至少是小型机保存并处理大量的数据。目前，我国大批中小企业的PC应用基础还相当薄弱，有的甚至仍停留在手工阶段，大多数企业对电脑还有恐惧感、排斥感。即使企业为了上ERP，在短时间内紧急购置计算机设备，也无法使缺乏计算机应用基础的企业内部人员立即使用上计算机，而大大影响了ERP的实施效果。在软件应用方面，企业只有在具有运行成熟的管理信息系统、能够正常处理企业各项日常事务的情况下，实施ERP才是切实可行的；只有拥有具备系统开发、维护、使用能力的技术人员，才能适应ERP实施后的使用、二次开发及维护。此外，企业的业务需求在一定意义上也可以作为企业实施ERP的软件装备基础。如果企业本身年产量很低，生产出的产品没有市场，实施ERP将无异于“小脚穿大鞋”，不会产生任何效益，反而会增加企业负担，带来负面的效果。
2.选用ERP产品的决策失误。目前国内的ERP产品仍然不是很成熟，它们大多数脱胎于财务软件。虽然各个ERP厂商正在努力实现由财务软件向管理软件的转变，但是在软件的适应性、可扩展性、完善性上较国外软件仍稍逊一筹，因此大多数大型企业还是比较青睐于国外成熟的ERP厂商，如Oracle、SAP等。现阶段一般模式是引进国外ERP产品中适合本企业的若干模块，然后针对企业需求进行二次开发。实施人员一般由ERP厂商技术人员组成，无论是模块引入、二次开发还是最后的系统实施都需要大量费用，一旦软件选型失误，则前功尽弃。因此，软件的选型对企业来说是至关重要的。许多企业从眼前利益出发，选择了价格相对较低但适应性较差的ERP产品，结果当企业自身组织结构发生重大变化时，ERP产品不能适应而导致整个项目的失败。
3.管理思想的滞后。ERP蕴含着丰富的管理思想,其核心思想就是实现对供应链的有效管理，同时也体现了精益生产、同步工程、敏捷制造、事先计划与事中控制的思想，在MRP针对生产系统的核心功能和技术的基础上，将企业内部的各个部门，包括财务、会计、生产、物料管理、人力资源管理、客户关系管理等，利用信息技术整合在一起，实现了对企业业务流程各个环节的管理。为了保证ERP系统应用成功并达到预期的应用效果，必须先对企业业务流程进行重组（BPR）。这种重组和将来整个系统的运行对于我国从计划经济转型而来的绝大多数企业来说是一种冲击。如果企业固守以往计划经济时代所形成的封闭、保守的小农管理思想，无疑会成为业务流程重组和ERP项目实施的绊脚石。ERP等信息系统的实施过程其实是和管理变革同步的，是一个很缓慢的过程。这种过程首先是理念的变化，然后是管理模式和业务流程的变革，最后才是技术手段的应用和实施。
针对我国企业实施ERP过程中存在的问题及其失败的教训，笔者提出我国企业实施ERP的若干建议。
1.企业应注重信息系统的投资和建设，国家应做好计算机普及工作。企业应从长远利益出发，在企业创业阶段就进行信息系统的建设，在发展到一定规模之后更应加大对信息技术的投入，在硬件和软件上为企业将来的发展创造信息化基础。在宏观上，整个国家的计算机应用环境对企业信息化的影响是很大的，针对我国计算机应用现状，国家应加大计算机普及工作的力度。
2.企业实施ERP不能操之过急，应做好ERP需求分析，量力而行。企业应从产品性质、组织结构、业务流程以及企业自身发展阶段等关键因素出发来分析需求，确定目标。通过ERP的需求分析，使企业真正了解ERP能帮助企业解决什么问题，哪些集成型管理问题需要解决。企业没有必要一步到位，应该具体情况具体分析。企业可以首先完善单项MIS的功能，逐步经过MRP、闭环MRP、MRPⅡ发展到ERP阶段，最后实现ERP和电子商务的集成，即ERPⅡ阶段。这是一个长期的系统规划。
3.做好软件选型工作。软件选型是ERP系统实施前期准备工作的一个重要内容，也是决定项目成败的重要因素。由于可供选择的ERP软件逐年增多，而且自行开发存在若干弊端，因此我国企业开始倾向于向国内外软件公司购买成熟的ERP商业化软件包。在选择软件商时，企业应该与其积极接触，并且要对多家软件进行比较，在软件价格、软件商的资信情况、管理人员的服务能力、软件本身的完善程度等各方面综合考察和评价各备选方案，尤其要重视对使用该软件的样板企业进行考察，将对选型决策有重要的参考价值。如美的集团经过三年的考察，比较了SAP、SSA、QAD、EMS、四班、启明、利玛等软件包，最终选择了Oracle的软件，成功实施了MRPⅡ。
4.加速管理思想的转变，实施“3C”工程。ERP是信息技术和管理科学的完美结合，这就需要企业决策者和管理者，甚至普通员工都要不断学习、研究，掌握现代企业思想、方法以及计算机技术和通信技术的最新发展情况，用现代管理理论和信息技术武装头脑，开拓眼界。因此，在ERP这场深刻的企业管理变革当中，企业高层领导扮演着十分重要的角色，可以说ERP实施成功乃至管理思想的转变，离不开企业高层领导始终如一的努力贯彻。企业应该实施“3C”工程，即CEO、CFO、CIO相互配合的管理工程。CEO、CFO、CIO联合参与、出钱、出力有利于大家共同贯彻ERP的管理思想和运作体制。CEO应重视并参与ERP的培训；深刻理解ERP的原理；对国内外ERP企业的应用情况进行调查分析；参与软件评估；参与项目实施机构的设置，指定专人负责；对数据整顿和计划管理流程、财务销售流程进行拍板；广纳人才，注重信息技术人才的培养。CFO要准备好资金，备足学费，有效地控制后续资金的到位。CIO要全身心投入系统实施，在全局的高度上规划、设计整个ERP项目的全过程，包括系统选型、实施阶段划分、实施服务、技术支持和维护等。▲
参考文献
1. 赖茂生.企业信息化知识手册.北京：北京出版社，1999.9
2. 王惠芬，徐少春，黎文.企业应用MRPⅡ/ERP的理论与案例分析.北京：北京出版社，2001.7
3. 约翰索普著，陈劲译.信息悖论——信息技术的商业利益.大连：东北财经大学出版社，1999
(作者单位：东北财经大学研究生部辽宁大连116025)