1984年，太阳马戏团（Cirque du Soleil）在几个加拿大街头演艺家的发起下成立了。就是这样一个毫不起眼的马戏团，却在日益没落的马戏行业中创造了奇迹：先后在全球23个国家的196个城市演出，吸引了超过六千万观众；短短二十多年经营生涯的收入已达到全球马戏业霸主玲玲马戏团经营了一百多年才达到的水平。
　　太阳马戏团崛起的奥妙在哪里？在一本名为《蓝海战略》的全球畅销书中，作者为我们解开了这个谜团。虽然太阳马戏团并不以“蓝海战略”标榜自己，但却是该战略的真正实施者之一，并在激烈的市场竞争中取得了优异的成绩，其创始人盖·拉里贝特更是摘取了2007年安永“全球企业家奖”的桂冠。
　　
　　没落产业的梦想
　　1982年，加拿大魁北克省的街头表演者、小丑演员盖·拉里贝特与几个拥有同样抱负的民间表演者组建了一个马戏团。对于拉里贝特而言，建立马戏团是为了实现他的一个梦想：让他和朋友们去旅游，自己玩得开心，也让观众开心。太阳马戏团最初的成员中，每一位都生长于人口稀少的小镇，他们对外面的世界充满渴望。这帮热爱民间艺术的表演者聚拢在一起，开始了全省巡回表演，参加一个又一个节日演出，混迹于跳蚤市场，过着边旅行边演出的生活。
　　为了早日实现梦想，拉里贝特想举办一场有影响力的首演，但这需要大量资金。于是，这群艺术家在魁北克省各地游走，通过义演换取食物和住宿，筹集少量的钱。在向省政府申请资金遭到回绝后，玩高跷的吉列想出绝招：从拜圣保罗踩高跷走56英里到魁北克市去，让一架摄像机跟踪拍摄，用22小时不间断的高跷行走感动政府。筹集到第一笔资金后，拉里贝特和朋友们从1982年起连续举办了三届街头表演的节日。1984年，当太阳马戏团正式成立时，拉里贝特实际上已经有了一个分工严密的团队：行政、舞台监督、技术总监、大篷总管、烟火管理、服装、通讯等都有专人负责，并实行严格的责任制。
　　然而，此时传统马戏行业早已是風光不再。随着物质生活水平的不断提高，各种娱乐手段、设施层出不穷。形形色色的娱乐方式大大分散了儿童对马戏团的关注和热爱。一个调查显示，传统马戏的无厘头小丑杂耍与松散的节目表演，让儿童宁可去电影院看《哈利·波特》或是留在家中玩游戏机，也不愿走进马戏团帐篷。同时，不少人权团体反对马戏团强迫动物表演，呼声也愈来愈大。马戏团的明星演员在诱人的电视、电影等娱乐业强有力的冲击下，也显得黯淡无光。各种不利因素综合在一起，导致马戏团观众不断减少，营收和营利也随之走下坡路。失去昔日光彩的马戏行业甚至被普遍认为是成长潜力非常有限的没落行业。
　　在日益缩小的市场中，全球马戏大王玲玲马戏团无疑是行业的领导者和标准制订者。其他竞争对手往往是依样画葫芦，规模难以发展壮大。由于传统马戏向来以讨好儿童为主，马戏团必须创造愈来愈刺激有趣的马戏表演以压倒竞争对手，吸引儿童观众。因此，许多马戏团的做法是争取最出名的小丑和驯兽师、对传统表演做一些调整来提高表演质量和吸引力，希望能在日益缩小的市场尽量扩大占有率。然而，这种做法导致开支增加，营收却没有随之提高，消费者对马戏的整体需求依然不断下降。
　　面对萎靡不振的市场行情和并不乐观的发展前景，太阳马戏团明白，必须走出一条不同于传统马戏团发展的新道路才能实现梦想。
　　向未知空间要市场
　　这群加拿大的街头演员提出了一条颠覆传统马戏团的发展道路——不是从早已萎缩的马戏市场争取顾客，不与玲玲等马戏大腕正面冲突，而是通过发掘未知市场拓宽新空间。太阳马戏团打破了原有的市场壁垒，重新认识和定义马戏团的顾客群：不仅仅包括儿童，还包括成年剧场的观众。于是，他们提出了全新的解决之道：不仅向观众提供刺激有趣的马戏表演，同时在表演中加入戏剧的情节和艺术内涵。
　　第一，太阳马戏当机立断地剔除了传统马戏两个性价比最低的元素：表演明星和动物表演秀。相比电影明星，马戏明星实在不足挂齿；而动物表演不但越来越引起动物保护组织的非议，动物的驯养、医疗支出也使其成为马戏团最昂贵的元素，况且许多国家的海关对动物入境管理很严。为此，他们成功地拿掉了这两个成本较高但却不流行的马戏元素，只保留了代表马戏团精神的帐蓬、小丑、经典杂技表演等关键元素。在拉里贝特看来，不管是动物，还是人，只要能带给观众与众不同的娱乐体验，这就够了。而人比动物在创作方面会更直接，更丰富，更超出想像，也就更能满足娱乐的本质。
　　


　　第二，太阳马戏团向百老汇舞台取经，制作的每一套节目却有着类似剧场表演的主题和故事。用首任艺术总监盖·卡伦的话说就是：“太阳马戏的最大秘密就是把演出做得像电影。”传统马戏表演呈现的是一连串彼此毫不相干的节目，并经常划出三个场子同时表演不同节目，观众看得目不暇给却不能提高观看热情。而太阳马戏团的每场节目却是一台集马戏、戏剧、歌舞于一身的艺术盛宴，它巧妙地将戏剧、音乐剧等创作方式引进杂技中，融戏剧、电影、舞蹈、武术、杂技、摇滚等元素于一体，同时大量运用多媒体技术，并加入高科技的舞美、灯光、服装，创造了独树一帜的演出样式。尤其值得一提的是，太阳马戏团还准备了多套演出作品，目前已经有13个原创秀，新节目还在源源不断地生产中，并不像传统马戏那样“只此一套”。产品的多元化带来了市场（观众）的多元化，如太阳马戏团在节目《KA》中有很多武术表演，《LOVE》中的戏剧成分比其他任何节目中的都要多，把《Zumanity》定位为成人节目，而《LOVE》以甲壳虫乐队的音乐为素材，一改过去以动作表演为主的风格，将音乐作为创作主题，这样就把那些喜欢武术、戏剧、音乐等的差异化人群吸引了过来。
　　第三，在提供精彩表演的同时，太阳马戏团还大力打造良好的观看环境——精美华丽的帐篷。在许多马戏团开始放弃帐篷，宁可租借演出场地之时，太阳马戏团却精心设计帐篷这种传统马戏团标志。该马戏团的帐篷外表鲜艳夺目，里面布置得舒适宜人，让人回想起令人神往的大马戏团时代。相比传统巡演马戏的简陋场所，太阳马戏将观众席打造得干净舒适，让马戏从板凳艺术提升成为高档享受。同时，传统的马戏表演经常在观众席兜售零食和纪念品增加收入，给观众欣赏节目带来不小的干扰。而太阳马戏团却取消了这个环节，改为在巨大的帐篷中设定销售专区，为观众提供舒适的购买环境。
　　总而言之，太阳马戏团的成功是因为它抓住了行业的本质：人们通常对重复的体验不感兴趣，他们追求新奇的，没有见过甚至没有想像过的东西。拉里贝特坚信：在表演行业，节目是第一位的，没有令人叹为观止的节目，就不能带给人惊喜，就不会有生意。所以太阳马戏团不惜人力财力在全球招募最优秀、最富激情的表演人才，不计财务标准地创作节目，不断把行业最好、最吸引人的节目奉献给观众。
　　
　　太阳马戏的辉煌
　　通过创新，太阳马戏团将观众群体从对艺术不敏感的儿童转向另一个既需要马戏的刺激又具有艺术欣赏力的客户群。在这个非传统的顾客群中，太阳马戏团大获成功。那些消费能力更高的成年人、商界人士，愿意花费高于传统马戏门票几倍的价钱来看太阳马戏。而且由于上演的剧目多种多样，人们更频繁地来观看他们的表演，从而提高了马戏团的收入。
　　1987年底，太阳马戏团摆脱了债务，并与华纳迪斯尼公司签下合作协议；1988年在美国巡演，盈利数百万美元；从1990年开始，这支年轻的团队逐步在欧洲巡演，他们的大篷变成了2500座的豪华帐篷，拥有全新的布景、精美的服饰；1994年起，太阳马戏团在美国、加拿大、巴西、哥伦比亚、荷兰和新加坡等地设立分部，世界各地最优秀的青年包括奥运冠军在内都以加入他们的马戏工作为荣；目前，太阳马戏团的技术力量已达到相当规模，包括900名演员在内的全团3000多名职工分别来自44个国家和27个语种，他们长年带着11台节目在130多个城市巡回演出，年营业收入达到10亿美元，利润率高达25%；截至2006年，太阳马戏团在全世界推出13种不同类型的演出，由4个不同的演出团队把同样的演出带到世界各地，上座率高达95%，并获得过包括艾美奖、戏剧桌奖、斑比奖、ACE奖、菲里克斯奖和蒙特利尔金玫瑰奖等在内的各种国际演艺界重要奖项。
　　除了不断创作新的演出节目外，太阳马戏还成立了太阳马戏影像多媒体部门，多年来为电视、DVD和电影制作了丰富新颖有创意的素材，在每个项目中，太阳马戏影像部门都旨在抓住太阳马戏演出的精髓。而太阳马戏的音乐录制公司负责与目前和将来太阳马戏演出产品相关的音乐的创作、制作和销售，并通过太阳马戏音乐录制的商标规划来自世界各地的新兴艺人的演艺事业。
　　太阳马戏也尽量在商业活动上多样化，并进军商品和特许经营等领域。太阳马戏专业的衍生产品团队研制了2000多件不同类型的产品，涉及服饰、配件、礼物、精细艺术品和手工艺品等各个种类。尽管太阳马戏一再声称其核心业务是演出，但这些所谓的“非核心业务”同样为公司贡献了15%的利润，并且还在继续增加中。
　　
　　成就藍海战略
　　在后来哈佛大学MBA课程中，学者认为，太阳马戏能取得如此之大的成就，主要是成功执行了“蓝海战略”。在学者们看来，市场可以分为两种海洋：红海与蓝海，红海代表现今存在的所有产业，这是已知的市场空间；蓝海则代表目前还不存在的产业，也就是未知的市场。
　　在红色海洋，企业有公认的明确界线和一套共通的竞争法则。市场竞争是红海战略的基石，每个公司试图表现得比竞争对手更好，以控制更大的市场占有率。然而，随着市场空间越来越小，营利和成长的空间也不断萎缩，产品出现供过于求的局面难以避免。相比之下，蓝色海洋是由尚未开发的市场空间、创造新的需求以及高营利成长机会所组成的。蓝海战略以创新为中心，即通过找到新的思路，来创造新的改变，创造有价值的差异化。因此蓝海战略的基石是价值创新。在蓝海战略中，通过剔除和减少产业现有的某些价值元素，增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海的市场空间。
　　太阳马戏团的20多年创业史，就是蓝海战略中的经典案例。他们取消了传统马戏团的动物表演，成为惟一一家没有马戏的马戏团；取消了中场休息时间叫卖的小贩，从而为观众创造一个优雅的观赏环境；经过剔除和减少，马戏的魅力归结为帐篷、小丑、经典杂技表演三个关键元素，帐篷的外观富丽堂皇、内部舒适惬意，小丑从幽默闹剧转向迷人高雅，杂技和其他惊险刺激的表演增添了艺术的气息。与此同时，太阳马戏创新了表演的方式和内涵，增加了音乐、舞蹈、体操、武术、戏剧等元素，并且在舞台设计、灯光、服装、造型等方面精益求精。太阳马戏团运用增加和去除的创新方法，进行产品创新和客户创新、开拓新的市场，使太阳马戏团彻底甩掉了原有的竞争，如入无人之境般地创造了一片无竞争的蓝海。
　　目前，产品同质化严重，竞争对手步步紧逼，厂商企业深陷红海漩涡的现象屡屡发生。在此背景下，企业寻找自己的蓝海，摆脱同质化，实现低成本是一种不可避免的发展趋势。对于创新不足的中国企业而言，如何利用蓝海战略从血腥的竞争中脱颖而出、保持获利性增长、实现创新突破等，是一个值得深思的重要课题。