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奇瑞汽车股份有限公司是我国改革开放后，通过自主创新成长起来的最具代表性的自主品牌汽车企业之一。公司成立17年，逐步建立了完整的技术和产品研发体系，并打造了风云、QQ、东方之子、瑞虎以及艾瑞泽等一系列在国内家喻户晓的知名产品品牌，产品出口到海外80余个国家和地区。
作为一个技术型企业，从创立之初到现在，从1999年第一辆奇瑞汽车下线到2013年全年销量43万辆，奇瑞经历了迅猛的发展，但与此同时，企业经营和管理中的问题也开始暴露，如市场信息不灵敏，生产预测数据不准；装配过程中往往因为缺件造成不配套，影响产品及时交货；由于采购件、外协件、自制件质量不好，造成产品质量问题；成本核算工作不细，造成不能有效地控制成本等。高速发展的业务让奇瑞对信息化的需求越来越紧迫，要想从根本上解决问题，必须规范业务流程、整合信息。
设备管理保障
汽车产业中资产的合理控制是汽车制造企业在激烈的竞争下得以生存的重要保障。国外发达的汽车企业都十分重视库存控制管理的研究和应用，目前应用比较广泛的是准时化生产运作下的库存控制方法。
奇瑞一度在工艺改造、产能扩充、新车型投产的设备采购项目上呈现出数量大、分布部门范围广、到货集中等特点，在设备采购、到货、安装、验收的工作中，涉及到财务部、采购部、规划院、设备使用单位、生产管理部等多部门、多人员，这给设备采购、到货、验收的各项信息反馈的及时性和准确性带来了一定的影响。
同时，为解决在设备盘点、资产统计、审核等工作中产生一系列问题，奇瑞选择了设备管理系统上线使用，支持了设备实行从安装、建卡建账、变动、运行、维修保养、润滑直至报废的全过程综合管理，并以单台设备为对象，自动集成所有信息记录，高效的建立设备整个寿命周期完整的基础档案和技术档案。使各部门的设备台帐的各项状态信息在第一时间保持同步。并且使所有设备投资项目的采购、到货、验收工作流程化、规范化，便于项目进度的监控，及时记录设备到货、验收各项的信息，为设备的及时资产化做好必要的前期工作。
技术新模型探索
2008年开始奇瑞公司MES系统在乘用车制造事业部四个整车厂全面推广上线，以MES系统管理加工制造过程执行信息的战略规划，实现了整车焊、涂、总车间的生产制造过程全面透明，为生产管理者提供了详细的信息。通过MES系统各扫描点的扫描，实现各车间生产过程信息的收集，并通过接口将各车间关键扫描点的数据传输至ERP系统进行产量完工和制造费用归集。同时在MES系统内实现了协同生产、质量防错、生产控制、设备接口、报表查询、合格证管理等功能，满足不同生产加工特点的要求和管理需要。
在吸取国外汽车企业的经验基础上，为了形成具有中国特色的发展模式和具有自主知识产权的信息系统平台，奇瑞汽车股份有限公司从自身实际情况出发，发挥基础特点和技术优势，开始新一轮的业务模式探索、设计和试点，并明确提出奇瑞生产拉动模型-CPM（Chery Production Pulling Model）。
对奇瑞来说，信息化在应用中对工艺业务方面的支持一直较为薄弱。因为工艺的个性化程度很强，在阶段系统的实施中，CAPP为奇瑞的工艺设计和工艺管理建立一个系统化、专业化、个性化的工艺管理平台，特别是在原有的信息集成、数据管理、工艺设计、工艺资源管理、体系文件支持、供应商管理等方面。从2010年一期项目上线至今，CAPP项目的实施，正在逐步实现：为工艺人员提供专业的工作平台，为不同专业的工艺人员建立相应的工作环境；使管理工艺过程产生的各种数据，如产品的设计数据、工艺数据和制造资源数据联系起来，搭建设计、工艺、生产数据的统一平台；同时，EBOM到PBOM转化，并在EBOM发生变化时，可以进行变更的影响性分析，并可提供多种视图的管理；提高工艺知识积累、重用及业务流程优化；实现工艺规程文件的归档管理，加强TS16949体系过程的支持；模具数据的归档管理，模具供应商的考评，都实现了管理和控制阶段的分包过程，能够及时跟踪模具的进度。在车间工艺的有效管理整个项目上线后，对奇瑞的工艺业务（从规划到生产）效率提升至少在30%以上。
国际化协同
随着奇瑞汽车不断地发展壮大，其业务也逐渐的扩展到了国际市场，目前奇瑞汽车已经销往70多个国家和地区，也因此带来了供需链物流管理范围大、控制复杂，尤其是物料、供应商、经销商数量巨大等情况。这要求整个供需链的计划排程、库存管理、运输与配送、成本控制等环节，建立严谨、完整、统一、科学的业务体系，并与供需链各节点的制造型、服务型企业充分协同。
不过，一直到2007年奇瑞国际销售业务一直没有很好的系统进行支持，工作效率不高、数据不准确、资源浪费大的问题凸显，因此在2007年下半年开始到2008年6月，针对奇瑞国际公司实施了国际DMS（Dealer Management System国际业务协同管理平台）系统，以解决奇瑞内部与经销商、KD工厂的业务协同，包含销售、售后、经销商管理、市场、技术支持、包装物流、财务等核心功能，大大降低了企业的运行成本、提高了工作效率，保证数据的准确及时性，并且规范了对海外经销商的管理，方便其日常业务的开展。
2009年，奇瑞公司产能的不断攀升， 暴露出主机厂与供应商、第三方物流公司在物流协同的重大问题。为此，奇瑞公司于2010年实施了LES系统，替代了原先建立的SRM（E-KANBAN）系统，主要覆盖范围为供应商、第三方物流、车间PC区等，形成了一套全新的零部件物流配送协同管理模式。
奇瑞汽车自2002年信息化建设开始，每个节点都会制定五年计划。但是随着企业和技术的发展，变化随时产生。比如，虽然奇瑞已搭建起了新数据中心、竞品数据库等平台，系统积累了大量业务数据，实现了数据的集成、共享和传输，但没有进行有效的数据之间的关联分析、因果分析、回归分析等，所取得的数据还仅仅在业务层面，缺乏为公司决策层提供经营决策所需要的实时数据挖掘分析能力。
因此，从去年开始，奇瑞的信息化规划已调整为制定下一时期的三年计划，通过建设、优化、升级支持公司运营的各业务模块信息化项目，包括研发、制造、营销、采购、质量、物流、财务、人力资源等，为公司业务发展提供资源整合、业务流程集成和业务协同的 IT体系，支持高效的业务运营和管理决策，支持企业实现流程改善和管理变革，提高运行效率，降低运营成本。
作为一个技术型企业，从创立之初到现在，从1999年第一辆奇瑞汽车下线到2013年全年销量43万辆，奇瑞经历了迅猛的发展，但与此同时，企业经营和管理中的问题也开始暴露，如市场信息不灵敏，生产预测数据不准；装配过程中往往因为缺件造成不配套，影响产品及时交货；由于采购件、外协件、自制件质量不好，造成产品质量问题；成本核算工作不细，造成不能有效地控制成本等。高速发展的业务让奇瑞对信息化的需求越来越紧迫，要想从根本上解决问题，必须规范业务流程、整合信息。
设备管理保障
汽车产业中资产的合理控制是汽车制造企业在激烈的竞争下得以生存的重要保障。国外发达的汽车企业都十分重视库存控制管理的研究和应用，目前应用比较广泛的是准时化生产运作下的库存控制方法。
奇瑞一度在工艺改造、产能扩充、新车型投产的设备采购项目上呈现出数量大、分布部门范围广、到货集中等特点，在设备采购、到货、安装、验收的工作中，涉及到财务部、采购部、规划院、设备使用单位、生产管理部等多部门、多人员，这给设备采购、到货、验收的各项信息反馈的及时性和准确性带来了一定的影响。
同时，为解决在设备盘点、资产统计、审核等工作中产生一系列问题，奇瑞选择了设备管理系统上线使用，支持了设备实行从安装、建卡建账、变动、运行、维修保养、润滑直至报废的全过程综合管理，并以单台设备为对象，自动集成所有信息记录，高效的建立设备整个寿命周期完整的基础档案和技术档案。使各部门的设备台帐的各项状态信息在第一时间保持同步。并且使所有设备投资项目的采购、到货、验收工作流程化、规范化，便于项目进度的监控，及时记录设备到货、验收各项的信息，为设备的及时资产化做好必要的前期工作。
技术新模型探索
2008年开始奇瑞公司MES系统在乘用车制造事业部四个整车厂全面推广上线，以MES系统管理加工制造过程执行信息的战略规划，实现了整车焊、涂、总车间的生产制造过程全面透明，为生产管理者提供了详细的信息。通过MES系统各扫描点的扫描，实现各车间生产过程信息的收集，并通过接口将各车间关键扫描点的数据传输至ERP系统进行产量完工和制造费用归集。同时在MES系统内实现了协同生产、质量防错、生产控制、设备接口、报表查询、合格证管理等功能，满足不同生产加工特点的要求和管理需要。
在吸取国外汽车企业的经验基础上，为了形成具有中国特色的发展模式和具有自主知识产权的信息系统平台，奇瑞汽车股份有限公司从自身实际情况出发，发挥基础特点和技术优势，开始新一轮的业务模式探索、设计和试点，并明确提出奇瑞生产拉动模型-CPM（Chery Production Pulling Model）。
对奇瑞来说，信息化在应用中对工艺业务方面的支持一直较为薄弱。因为工艺的个性化程度很强，在阶段系统的实施中，CAPP为奇瑞的工艺设计和工艺管理建立一个系统化、专业化、个性化的工艺管理平台，特别是在原有的信息集成、数据管理、工艺设计、工艺资源管理、体系文件支持、供应商管理等方面。从2010年一期项目上线至今，CAPP项目的实施，正在逐步实现：为工艺人员提供专业的工作平台，为不同专业的工艺人员建立相应的工作环境；使管理工艺过程产生的各种数据，如产品的设计数据、工艺数据和制造资源数据联系起来，搭建设计、工艺、生产数据的统一平台；同时，EBOM到PBOM转化，并在EBOM发生变化时，可以进行变更的影响性分析，并可提供多种视图的管理；提高工艺知识积累、重用及业务流程优化；实现工艺规程文件的归档管理，加强TS16949体系过程的支持；模具数据的归档管理，模具供应商的考评，都实现了管理和控制阶段的分包过程，能够及时跟踪模具的进度。在车间工艺的有效管理整个项目上线后，对奇瑞的工艺业务（从规划到生产）效率提升至少在30%以上。
国际化协同
随着奇瑞汽车不断地发展壮大，其业务也逐渐的扩展到了国际市场，目前奇瑞汽车已经销往70多个国家和地区，也因此带来了供需链物流管理范围大、控制复杂，尤其是物料、供应商、经销商数量巨大等情况。这要求整个供需链的计划排程、库存管理、运输与配送、成本控制等环节，建立严谨、完整、统一、科学的业务体系，并与供需链各节点的制造型、服务型企业充分协同。
不过，一直到2007年奇瑞国际销售业务一直没有很好的系统进行支持，工作效率不高、数据不准确、资源浪费大的问题凸显，因此在2007年下半年开始到2008年6月，针对奇瑞国际公司实施了国际DMS（Dealer Management System国际业务协同管理平台）系统，以解决奇瑞内部与经销商、KD工厂的业务协同，包含销售、售后、经销商管理、市场、技术支持、包装物流、财务等核心功能，大大降低了企业的运行成本、提高了工作效率，保证数据的准确及时性，并且规范了对海外经销商的管理，方便其日常业务的开展。
2009年，奇瑞公司产能的不断攀升， 暴露出主机厂与供应商、第三方物流公司在物流协同的重大问题。为此，奇瑞公司于2010年实施了LES系统，替代了原先建立的SRM（E-KANBAN）系统，主要覆盖范围为供应商、第三方物流、车间PC区等，形成了一套全新的零部件物流配送协同管理模式。
奇瑞汽车自2002年信息化建设开始，每个节点都会制定五年计划。但是随着企业和技术的发展，变化随时产生。比如，虽然奇瑞已搭建起了新数据中心、竞品数据库等平台，系统积累了大量业务数据，实现了数据的集成、共享和传输，但没有进行有效的数据之间的关联分析、因果分析、回归分析等，所取得的数据还仅仅在业务层面，缺乏为公司决策层提供经营决策所需要的实时数据挖掘分析能力。
因此，从去年开始，奇瑞的信息化规划已调整为制定下一时期的三年计划，通过建设、优化、升级支持公司运营的各业务模块信息化项目，包括研发、制造、营销、采购、质量、物流、财务、人力资源等，为公司业务发展提供资源整合、业务流程集成和业务协同的 IT体系，支持高效的业务运营和管理决策，支持企业实现流程改善和管理变革，提高运行效率，降低运营成本。