案例
　　
　　 玛丽·凯·阿什是一位大器晚成的美国女企业家，1963年她从一家公司退休，不甘寂寞，又重新燃起创业的热情。这一年9月13日，阿什在达拉斯创办了自己的化妆品公司。开始时公司只有9名员工，阿什就是在这样一个规模上迈开了创业的第一步。
　　阿什退休前，拥有丰富的直销业务经验，按常理她应更多地关注业务的成长；但事实上，管理却成了阿什工作的主要内容。令人信服的是，阿什的管理才能同她的业务能力一样出色。下面是几个她开展管理活动的小片段：
　　→ 每位新加盟公司的员工都会得到一块刻有“您愿意别人怎样对待你，您也要怎样对待别人”字样的大理石，这是玛丽·凯公司的“待人之道”，也是公司的“金科玉律。”
　　→ 公司推出一种奇特的“领养”计划。计划规定，一个美容师可以一面在芝加哥工作，一面又在佛罗里达甚至更远的地方招募新手，并把她交给当地的美容指导师培训，今后不管这个新招募的员工住在哪里，只要她为公司推销产品，这位远在芝加哥的美容师都可以从中提取佣金。同样，这位美容师也要花上大量时间和精力，无偿地训练别人招募来的新手。各地美容师之间的相互帮助与合作是这个计划的重要特色。
　　→ 在达拉斯的公司总部，有一张比真人还大的照片，那是玛丽·凯公司的全国性推销指导员。阿什十分重视专业人才，她说，自己创办公司做的第一件事，就是在尽可能的范围内网罗适合公司要求的专业人才，并给予其优厚的待遇，将其安排到最适合发挥专长的岗位上去。
　　→ 每天，阿什要接见各种各样的客人，包括找上门来的顾客、客户代表、政府代理人、税务官员及公司内部的员工等。这些人总是带着问题进入阿什的办公室，出来时挂着笑容。人们说，阿什是个真诚、热情且又助人为乐的好经理。
　　→ 萨尔斯是玛丽·凯公司的专区经理。5年前，他还是个商学院刚毕业的小伙子，脑子里充满了各种在课堂上听到的关于营销的“金科玉律”，对公司倡导的创造性营销很不以为然。遗憾的是，他的业绩总不能达到公司的要求，萨尔斯为此很烦恼。这时他的经理给了他许多帮助，使他认识到创造性劳动的价值。在深入反省的基础上，萨尔斯学会了根据实际情况调整营销思路的方法，慢慢地他的业绩上去了，并多次获得公司褒奖且荣升销售专区的经理。
　　经过20年的努力，玛丽·凯公司已成为一家拥有20万名员工、年销售额达3亿美元的大型销售公司。
　　
　　分 析
　　
　　任何组织都有自己的文化，并且，特定的组织文化总是体现着组织创业者或领导人独特的个人风格。有的创业者或领导人可能是在无意中对组织文化的生成与再造产生影响，这种无意形成的组织文化有时不能为组织的管理活动提供支持性价值；有的创业者或领导人则会带着强烈的目的性来塑造自己组织的文化，使之符合组织目标实现的要求。这种组织文化就往往有助于组织管理目标的实现。玛丽·凯公司创业者阿什的组织文化塑造属于后一种情况。
　　玛丽·凯退休前并不是职业管理者，但她丰富的工作经验对自己管理思路的形成起了关键性作用。作为组织领导人，阿什从始至终就具有高度自觉的组织文化塑造意识，并善于将组织文化塑造与组织管理活动结合起来。她认为，公司文化的核心是始终强调“人”的重要性，并将这一理念有机地融合到公司追求的目标和运用的手段之中。阿什认为，应建立一个值得信赖的管理模式，即关心人、信任人，确保每一位员工都有获得成功的机会。上面描绘的关于玛丽·凯公司管理活动中的各个片段都不是偶然出现的，它们是阿什倡导的人本主义组织文化理念的必然产物。
　　
　　平等待人、倡导合作
　　作为多年从事直销工作的推销员，阿什在待人接物方面有深刻的体会和丰富的经验。在与员工进行沟通的过程中，她从不避讳自己以前的工作经历，并以自己的切身体会来教育员工，使下属理解“平等待人”有多么重要。阿什经常介绍自己过去工作中所受到的不平等待遇，如移居另一地方，就得不到原来长期苦心经营而建成的销售网络的佣金；在往返的路上需要耗费10天时间，才能对公司总经理进行一次拜访，可往往还是吃闭门羹；排了3个小时的队等着同经理握手，而在握手时，经理却回过头去与别人聊天。说到这些，阿什往往因控制不住自己而声泪俱下。当然她不是有意在员工面前“作秀”，事实上阿什做了经理后，从没让这些发生在自己身上的事情重演于与下属的交往中。力求公正、平等待人；从下属、顾客的角度考虑问题；在处理员工间的关系上力求体现公平和人人平等——这是阿什的“金科玉律”。
　　公司的“领养”计划是阿什为在管理制度上真正体现人人平等的理念而推出的。计划刚实施时，很多人怀疑它不会取得成功，然而结果却出乎意料——它取得了巨大的成功。确实，这项计划有很大的局限性，并不是任何行业都适宜仿效的。但至少在诸如玛丽·凯这样的公司里，它因为照顾到员工的利益，使员工无须绞尽脑汁去攀爬传统的职业晋升金字塔却又能获得成功的机会。由于这项计划的实施，使玛丽·凯公司所有员工都获得了独立的零售商资格，直接与顾客打交道，订立自己的经营目标、销售计划和回报体系，因而大大地调动了员工的积极性。对公司管理来说，这项计划也是有利于实现管理目标的，因为它在员工之间培养了相互支持、相互帮助、相互负责，公平平等的文化氛围。公司除协调、监督员工间的公平合作关系外，无须花更多的资源来激励员工。这样，不仅管理目标得以实现，管理成本也降了下来。
　　
　　尊重人才、善于待人
　　用阿什的话说，公司的全国性推销指导员照片要表现的是：“我们是一家以人为主的公司。”阿什坚信，一家公司的好坏只取决于该公司的人，只有拥有首屈一指的人才的公司才称得上是首屈一指的公司，所以阿什注重网罗人才。在买进一家公司时，总是“坚决要求卖方公司的经理留一段时间，并常常用条件优厚的协议鼓励这些经验丰富的经理人员继续增加营业额和利润”（玛丽·凯·阿什著《用人之道》，下同）。人才招募进来了，阿什的态度是：“只要有人加入我们公司，我们就会千方百计挽留。如果他们似乎不能在某一部门发挥出自己的才干，我们尽量为他们调换工作。”她相信，每个人都有自己的专长，所以无论经理们有多么忙，也必须花时间使别人感到他们是重要的。
　　在待人环节上，阿什特别强调“倾听”的艺术，她坚持认为，善于倾听是管理者的头等大事。“听”这种艺术的首要原则，是全神贯注地听取对方发表意见，千万不能在“听“的过程中心不在焉。管理者如果不能在这个环节上约束自己，就是对他人极端的不尊重。另外，倾听意见时还要学会忍受压力，因为每当谈话中断时，听的一方常常感到着急，似乎必须插进来说几句才能缓解自己身上的压力，但正确的做法却不是插话，而是继续保持沉默，这样对方就可能澄清或提供更多的情况。再者，虽然对管理者来说是少说为妙，但必要的刺探是应该的。但刺探也要把握好分寸，否则对方会产生你在干涉自己私事的误解。阿什就很善于倾听，不仅自己通过倾听获得了足够多的决策信息，还使对方感觉达到了沟通的目的。案例三中，几乎所有的拜访者从阿什办公室里出来时都洋溢着笑容，这在很大程度上归功于阿什真诚、值得信赖的待人能力和艺术。在阿什的影响下，玛丽·凯公司的经理们都学会了一套尊重人才、善于待人的方法。
　　
　　鼓励创造性劳动
　　在公司管理中，阿什看到，只要是员工自觉参与的工作或活动，就都能得到他们发自内心的支持。所以阿什决心培育一种有助于员工进行创造性劳动的组织气氛。阿什说，某项工作，尽管扩大参与者的数量可能会增加很多麻烦，但却可以换得高昂的士气。如果你希望下属完全支持你，你就必须鼓励他们参与而且愈早愈好。员工在这种组织文化的激励下，纷纷参与公司发展、建设和管理的各项活动，形成强大的向心力，大大提高了日常工作效率。不仅如此，因为鼓励创造性劳动，他们提出的许多设想和改进方案也使公司经营和管理受益匪浅。多年来，玛丽·凯公司开发了成百上千种新产品和新服务，而其中绝大多数的信息源以及最初设想都来自于员工，尤其是销售人员的建议。
　　
　　结 论
　　
　　组织文化具备管理功能。适合组织目标和组织发展要求的组织文化在提高管理绩效方面的作用可能比任何其他管理手段都大，不是任何组织文化都有助于组织提高管理绩效。如果领导人不去有意识地培育能够支持组织管理目标的文化，则组织文化可能出现自发发展倾向，这种文化不能满足组织管理的需要。特定的文化之所以能够支持组织管理，在于它已深入员工内心。员工在考虑问题、作出选择并进而付诸实践的过程中，会自觉地、习惯性地遵循这种文化所要求的方向行事。阿什的行为告诉我们：领导人的组织文化培育行为必须是自然而然的。最自然的文化传播途径是要求下属做到自己就应首先做到；不希望下属那么做自己也绝不会那么做。
　　正是在这个意义上，领导人不仅应是文化的倡导者，更应该成为文化的第一实践者。物、财、人是企业经营和管理的三个基本要素。以物为本，以财为本，还是以人为本？这是组织领导人必须认真考虑的战略性问题。对此，阿什的选择是：以人为本，营造充满人文关怀、有助于“人”实现职业发展的组织文化。能够支持组织管理的文化，必然是体现“以人为本”的管理理念的文化。阿什对“以人为本”的理解并非仅停留在尊重人、善待人的层次上，她还善于将个人与组织对物、对财的追求结合起来，通过调动“人”的积极性，来实现组织和个人协调发展的目标。因此，洋溢着人本精神的组织文化并不排斥对物和财的追求，其最高境界恰恰是“人、财、物”的全面丰收！