如果用了非常多激励的办法，最后没有取得预期效果，实际上是挺可惜的，因为我们在激励当中一定会耗费成本。激励不起作用时，会呈现三种情形。
　　第一种情形是疲惫，也就是工作量超负荷。通常能够超负荷工作的人，基本上是那些特别愿意努力为公司工作的人。一旦你让他工作量超负荷之后，就会给他带来疲惫感，此时你激励已经没有效果了。
　　第二种情形是角色不清、任务冲突。如果你只是部门负责人，公司反而把全公司的责任交给你，但又不给你一个全公司的角色，只说相信你，你去做吧。此时，因无法衡量绩效，也无法产生绩效，所以激励没有任何意义。
　　第三种情况是责任重但角色不够，这种情况也比较容易发生，就是做新业务的时候，我们告诉员工责任很重，但是没有给足够的角色。
　　如何才把这三种情形处理好？
　　其一，助理头衔慎用。助理是一个任务不清、角色冲突的头衔，非要用的话也不要长期用，到一定阶段就要把这个头衔拿掉。要么让他当副总，要么就要任命另一个正式的岗位。
　　其二，应关注任务小组和正式角色间的冲突。我们常常会成立一些特殊的任务小组，跨部门管理本是好事，但当出现特殊的任务小组时，就会与正式角色冲突。这种冲突不建议保留时间太长，任务小组一定要有明确的解散时间，这样才能让角色和任务都清晰。
　　第三，给新事业匹配角色。如果你做新事业，这个新事业的定位是非常高的，希望你也能给一个匹配的角色。然后這个新事业的激励就会被实现了。
　　此外，还有一种情形，激励也不发挥作用。现实中，你满足了员工很多需求，但会发现绩效结果跟你想要的相差很远，原因是什么？满足感和绩效实际上是不会直接相关的。
　　怎么保证满足感和绩效一定相关？首先要解决一个问题，就是满足感本身要来源于工作。在工作当中，和满足感相关又会产生绩效的，其实是这五大基本需求，即晋升、薪资结构、工作本身、公司内信任程度和同事间的关系。
　　晋升的作用很容易理解，如果它会带来满足感，就能得到绩效。薪资结构最核心的实际上是外部比较，也就是说薪资多还是少，其实是一个外部比较的结果，它会给人满足感，让人珍惜所拥有的薪资，且做出绩效。
　　而在所有的激励当中，兴趣是最好的激励。如果你能够让员工喜欢工作，那么工作本身就是最好的激励。所以，我们常常开玩笑说，如果你有本事让你的员工把工作当成兴趣爱好，那你的水平是最高的。因为只要有兴趣，员工甚至连报酬都不用多谈。
　　至于公司内的信任程度，请大家记住一句话——士为知己者死。如果领导者确实能够在工作当中同员工建立一种信任的关系，就不用担心这个满足感跟绩效有没有关系。
　　最后一点很有意思，就是同事间的关系。这个关系会让满足感和绩效相关。按照这样的概念，我们在施行激励的过程中需要特别注意什么？那就是整个工作氛围的设计。能不能让员工特别热爱这个地方？这一点需要特别关注。
　　当员工的满足感来源于工作中最重要的这五项基本需求时，激励就会变得非常有效。建议大家问问自己的员工满足感来源于什么？如果不是来源于这五个方面，就需要反思了。