2013年并购非常火爆，有人甚至把2013年说成产业并购元年。时势造英雄，市场涌现出靠并购成长的优秀企业，当然产业并购对企业家的能力提出了更高的要求。现实中，很多企业家对并购很有见解也很有能力，也有的是被赶鸭子上架，边上轿边扎耳朵眼。
　　企业家有的是财务出身，对数字非常敏感，有的是科研出身，是十足的技术控，但是这些优势的存在，与对并购交易的理解能力关系不大，没有谁出生就是天才的交易人，成长需要代价，故此各种误区和试错就在所难免。
　　并购对于企业而言是件大事，必须是服从于战略而深思熟虑的，背后应该是基于产业及企业成长的逻辑的，这样的并购式的成长才能真正的持续。
　　另外，基于并购战略应该形成具体的并购策略，其中给并购标的画圈画图是很重要的，简单而言就是知道自己想要什么，然后按照这个标准进行理性筛选，避免投机和短期行为。有企业每年都来一单并购，市场总是艳羡其交易运气，其实每单成功交易后面都有大量的不成功的谈判和筛选。通俗而言，理性的并购应该像皇帝选妃，标准严格，而实践中太多的却是见色起意。
　　有战略支撑的并购交易更容易让监管及市场看懂，这点也非常重要。实践中太多的企业家对并购有些操之过急，基本上是贪多图快追热点。
　　在中国资本市场发展历史中，赶着凑热闹的最后都死得很惨，比如当年的跟互联网相关的各种高科技企业，后来矿业并购的各种涉矿企业，包括最近特别热的手游并购。
　　股价关系到市值大小，市值大小关系到融资和并购的效率以及股东财富。市值管理本质应该是企业成长性的管理，而并非简单的股价管理。若企业通过并购提升了盈利能力和市场竞争力，市值增长是水到渠成的事情，即产业并购提升企业核心能力和成长性是因，市场股价表现是果。实践中很多企业家还是传统的炒作模式，尤其是到了股权解禁期，用各种并购的概念影响企业股价，缺乏基本面支撑的股价，终究会是昙花一现，最终怎么涨上去怎么跌下来。
　　中国证券市场大发展尤其是中小板和创业板的开闸，让很多中小企业有机会登陆资本市场。从规模和市值而言都是几十亿的大企业，但是企业家的转型还需要时间。很多企业家并未形成资本市场的思维方式，都是埋头干活老黄牛型的，殊不知酒香也怕巷子深，加上很多企业都是小行业的龙头，本身产业链短天花板低，虽然上市但是基本被投资者尤其机构投资者遗忘。另外就是高度不够导致的角色定位不准确，老板过度沉迷于具体的事务，司令干了勤务兵的活，看着挺累挺充实，其实是资源浪费。
　　并购无论是交易和整合还是需要基于战略高度，这对企业家胸怀和包容能力有很高的要求。首先，沉迷于琐事的企业家不易形成务实清晰的战略，会导致并购的方向感不强，要么是叶公好龙真刀真枪时候就开溜，要么投机和短期利益化。其次，格局高低决定了企业家交易的特点，并购交易既有博弈又有合作，达成交易最核心的不是单方利益最大化而是利益平衡下的共赢，若不能从交易对企业战略高度看待交易，而是过分纠缠细节的得与失，而且必须要占便宜的心理，让交易很难达成。比如有企业家谈交易，看中的标的企业都非常兴奋，然后报个超低价，然后就没有然后了。再次，格局决定了并购整合，能否立足长远战略而让渡短期利益，能否给标的管理层足够的空间，让激励和约束能够很好的结合，才能真的把日子过好，并且让并购成长成为常态。
　　总之，战略对于拟通过持续并购成长的企业非常重要，持续的并购整合者既需要有心情也需要有能力，应该认识并购重要性而形成清晰理性的思路，同时有足够的胸怀和并购的勇气面对交易，可以把产业情结与梦想置于市值之上，若还能有并购执行和整合的能力与人才储备，通过并购成为新蓝筹指日可待。
　　我们就是要找到这样的企业和企业家，伴随它们的成长而成长！
　　作者任职于华泰联合证券投资银行部