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摘要:通过成本核算在医院管理中的应用,总结医院开展成本核算的意义,剖析开展成本核算过程中遇到的难点,寻找突破解决难点的方法,从而更好地发挥成本分析评价和成本控制的效能,达到降低医院运营成本的目的,构建适度可控的低成本经营优势。
关键词:成本核算;医院;经济管理
中图分类号:C93文献标识码:A
文章编号:1009-0118(2012)09-0195-02
现阶段医院的生存与发展正处于我国医疗体制重大改革转轨时期,经济体制尚未成熟,现行的医院经营结构是政府财政贴和医疗服务经营收入相结合的形式。目前政府对医院的预算补贴相对滞后,而客观上医院运行的经济负荷却不断加重,医院的生存与发展越来越依赖于自身的医疗服务经营收入维持运转,医疗制度改革势在必行。但是,我国现行体制下的公立医院是带福利性的公益事业单位,不能单纯只地追求经济效益而放弃社会效益,且医疗收费是由政府统一控管的,因此,医院提高效益的重点只有借鉴企业的先进管理经验,降低医院运行成本,力求在资本经营和行业特性上有新的突破。成本核算是医院经济管理的基础工作,成本核算工作的深度和层次直接影响医院管理的成效。所以,医院实行成本核算是医院生存与发展的迫切需求,是适应新时期医疗体制改革和市场竞争的需要,也是客观经济规律的必然产物。
一、成本核算的难点
(一)医院成本管理观念比较滞后,成本核算难以落实到位
医院管理工作中,往往会出现不能正确处理好责任中心的划分问题,而责任中心是明确经济责任,进行业绩考核的有效途径。根据不同的性质和要求可划分出不同的责任中心,既可以按科室、按班组划分,也可以按病种、项目划分,还可以按服务类型划分。如果责任中心划分过粗,达不到规范管理的要求,失去成本核算的真实意义;如果责任中心划分过细,加重了工作量,造成不必要的活化和物化成本负担。当前,很多医院仍然采用不完全成本核算,认为成本核算就為奖金的分配服务,成本核算观念落后,不能满足全成本核算的要求。
(二)目前医疗服务价格的确定,是造成与医疗成本不匹配的根源
我国的医疗卫生事业单位改革是政府实行社会公益事业,惠及全民的阳光工程,因此国家对医疗收费价格实行统一指导价。而服务价格是医院内部有关责任中心之间分配或转移劳务需求的结算价格。内部服务价格的制定是辅助费用分摊的基础,直接会影响到责任中心责、权、利的形成与分配,有利于明确责任中心的经济责任和业绩考核,有利于制定正确的经营决策。因此,合理制定内部服务价格是成本核算的重中之重。基于历史原因,现在医疗卫生单位的服务收费标准在诸多项目上明显低于成本,这不仅不利于医院的生存发展和调动广大医务人员的积极性,而且造成了成本管理上的模糊概念,还给医院内部控制带来了难度,使得收入与成本不易配比,临床科室的直接成本和间接成本也同样如此,医疗成本在项目和病种方面更不易测算和分析。内部服务价格的制定要以正确反映成本为准则,同时可参考市场价格,也可采用成本调解的办法,力求对科室的考核和利益分配上,尽可体现效益优先和多劳多得的竞争机制。
(三)医疗服务项目多样性,造成成本核算的难度增大
医疗单位是一个分工精细而又密切合作相互依存的特殊体系,由不同科室和相关的保障部门组成,每个学科或保障部门因专业不同而使其成本内容和表现方式不同。即使在同一学科,也因对同一疾病的诊断、治疗方式也有区别,使医疗服务的成本构成有所不同,因此医疗服务成本表现为异常的多样性。正是由于这种成本的多样性和可塑性,造成医院成本分摊的相对复杂和繁琐,使得医院科室成本核算的方法出现多样性。另外医疗服务也不同于其他任何行业的生产,它具有很多因人而异的不确定性。每一项服务的提供,都会因病人对医疗服务的需求时间、选择方式、适应程度、经济承受能力等诸多因素不同,而产生医疗服务的成本截然不同。随着高新设备和技术的投入,它所伴有的高投入、高效益、高风险等特性使其成本变化幅度增大。一项新技术的临床应用可以改变其成本结构,既可使效率提高、成本降低,也可能因投入过高使成本倍增,这种医疗成本的不确定性,使医疗服务成本的测算、分摊和评价更具有挑战性。
(四)医院成本核算的基础比较薄弱
大多数医院开展成本核算既不完全也不准确,核算的对象多是以消耗材料为主的变动成本和人工成本及设备折旧等少数固定成本,对医务理费用、医技、后勤辅助费用等间接成本的分摊十分有限。同时,目前医院成本信息管理系统在医院信息系统中功能不齐全,数据的采集没有和其他系统形成良好的接口,无法实现数据共享,许多数据需要手工处理,严重影响了数据的收集、传输、汇总和分析,致使医院成本核算的信息化程度低下。如何加强成本核算和管理,提高医院的社会效益、经济效益和竞争力,促进医院的更大发展,是当前必须认真探索解决的课题。笔者长期在医院从事财会工作,根据多年的实践与体会,现针对医院成本核算和管理的现状,就成本核算和管理进行初浅的探讨。
二、医院的成本管理方案
(一)改变全成本核算的传统观念,树立全成本经营管理理念
在市场经济条件下,医院提高效益的重点只能是以人为技术创新降低各项耗费和提高服务质量与工作效率,因此要把全成本核算看作是结合医院特点必须开展的一种现代化管理手段。它不仅是事后控制,而且要事前、事中全程监控参与。要广泛做好宣传工作,建立健全各项规章制度,形成全方位自主进行成本管理与控制的完整体系,使成本核算逐级扩大和深入,实现从不完全成本核算到完全成本核算的跨越。
(二)间接费用合理分摊,推进全成本核算
医院实施成本核算和管理目的是为了降低医疗服务成本,减轻患者负担,增强医院的竞争能力,实现优质、高效、低耗运行。患者在医院进行医疗服务的全部费用都应纳入成本核算范围,按照受益和配比原则,结合自身实际经验,因地制宜,
采取按人头、按项目以及按工作量或其他合理方法进行分摊,尽可能真实准确反映成本消耗的同时,对相关科室效益的考核和利益分配做到公平、公正、合理,最大程度地减少实施全成本核算磨合过程中产生的不良影响。具体可以采取以下措施:一是谁发生谁承担。二是谁受益谁负担。三是公共成本如水、电、暖、公房屋,则按收益科室人数或床日数进行分摊。四是管理费用的分摊,这是成本核算的难点。管理费用如何合理分摊至临床科室,一直困扰着医院管理者。有的干脆就不分摊,导致医院成本核算成为不完全成本核算,而管理费用数字却日益增多,成为医院的经济负担。笔者认为可以按收益科室人员的比例进行分摊,同时考虑收益科室的创收能力,也可按收入创收高者多分摊,创收低者少分摊。 (三)建立健全成本核算组织
医院成本核算是医院经济管理的重要内容,它涉及医院各部门和每个职工的切身利益,保证成本核算工作的顺利实施,全院上下要高度重视,组建专业的成本核算机构。成本核算工作应实行院长负责制,以财会部门为中心,由成本会计人员负责,同时在医务、总务、人事、信息、器械等有关科室明确全成本核算责任人,为医院全成本核算工作做好充分的组织准备。建立和完善全成本核算手册或工作制度。规定全成本核算的原则、方法,明确全成本核算的具体实施流程,制定全成本核算数据的上报、分析流程,为全成本核算的实施提供有力的制度保证。形成从领导到职工、从行政后勤到临床医技部门,全院全员互相配合的成本核算系统。
(四)开发适应医院全成本核算的应用软件
有关部门应组织专家尽快研究开发适合不同医院特点的成本核算软件,全方位地推进医院计算机网络化建设,以提高成本核算的效率和质量。同时,医院应根据各自的情况,尽可能地建立覆盖全院的微机网络系统。由于医疗服务复杂多样,各专业学科之间既分工精细又有密切联系,成本核算会涉及到收入和成本系统复杂庞大的数据项目。为使医院成本核算做到高效准确的完成数据的收集、分类、处理、分析,引入成本核算软件系统进行全院微机联网是必须的。
(五)做好成本控制分析
成本控制是從投入到产出的完整的成本控制体系。因此,实施成本控制与分析管理,就是要让全员员工吧成本确定指标,然后把该指标转化为全员参与并自觉完成的奋斗目标。这种机制的形成对提高医疗质量和工作效率,促进降低成本起到了有效的保障作用。定期开展分析和考核,将指标落实到部门、岗位及个人,并采取相应地奖罚措施,做到奖罚分明。成本控制还应善于横向、纵向、内部、外部之间的分析与比较,比较既包括各科室之间成本控制绩效的比较,也包括不同年度成本控制成果的比较,还包括同行业成本的比较,只有这样,比较得出的成本数据才有实际意义。才能真正从比较中找出差距,发现自身的优势及劣势。
总之,只有正确认识医院的成本核算与管理,才能重视和开展全成本核算工作,进一步提高医院效益和经营管理水平。而开展全成本核算是提高医院综合效益的必由之路,它必将推动医院合理利用有限的卫生资源,减少各种不必要的浪费,降低消耗,最终达到以较低廉的耗费向社会提供较好的卫生服务的改革目标。也只有这样才能正确处理国家、病人、医院的利益关系,才能提高医院的社会效益、经济效益和竞争力,促进医院的更大发展。
参考文献:
[1]费峰.医院成本核算与分配[M].上海:上海财经大学出版社,2008:36-56.
[2]王丽梅,王金珠,王晶.浅谈医院成本管理与核算[J].中国医院管理,2003,(8):44.
关键词:成本核算;医院;经济管理
中图分类号:C93文献标识码:A
文章编号:1009-0118(2012)09-0195-02
现阶段医院的生存与发展正处于我国医疗体制重大改革转轨时期,经济体制尚未成熟,现行的医院经营结构是政府财政贴和医疗服务经营收入相结合的形式。目前政府对医院的预算补贴相对滞后,而客观上医院运行的经济负荷却不断加重,医院的生存与发展越来越依赖于自身的医疗服务经营收入维持运转,医疗制度改革势在必行。但是,我国现行体制下的公立医院是带福利性的公益事业单位,不能单纯只地追求经济效益而放弃社会效益,且医疗收费是由政府统一控管的,因此,医院提高效益的重点只有借鉴企业的先进管理经验,降低医院运行成本,力求在资本经营和行业特性上有新的突破。成本核算是医院经济管理的基础工作,成本核算工作的深度和层次直接影响医院管理的成效。所以,医院实行成本核算是医院生存与发展的迫切需求,是适应新时期医疗体制改革和市场竞争的需要,也是客观经济规律的必然产物。
一、成本核算的难点
(一)医院成本管理观念比较滞后,成本核算难以落实到位
医院管理工作中,往往会出现不能正确处理好责任中心的划分问题,而责任中心是明确经济责任,进行业绩考核的有效途径。根据不同的性质和要求可划分出不同的责任中心,既可以按科室、按班组划分,也可以按病种、项目划分,还可以按服务类型划分。如果责任中心划分过粗,达不到规范管理的要求,失去成本核算的真实意义;如果责任中心划分过细,加重了工作量,造成不必要的活化和物化成本负担。当前,很多医院仍然采用不完全成本核算,认为成本核算就為奖金的分配服务,成本核算观念落后,不能满足全成本核算的要求。
(二)目前医疗服务价格的确定,是造成与医疗成本不匹配的根源
我国的医疗卫生事业单位改革是政府实行社会公益事业,惠及全民的阳光工程,因此国家对医疗收费价格实行统一指导价。而服务价格是医院内部有关责任中心之间分配或转移劳务需求的结算价格。内部服务价格的制定是辅助费用分摊的基础,直接会影响到责任中心责、权、利的形成与分配,有利于明确责任中心的经济责任和业绩考核,有利于制定正确的经营决策。因此,合理制定内部服务价格是成本核算的重中之重。基于历史原因,现在医疗卫生单位的服务收费标准在诸多项目上明显低于成本,这不仅不利于医院的生存发展和调动广大医务人员的积极性,而且造成了成本管理上的模糊概念,还给医院内部控制带来了难度,使得收入与成本不易配比,临床科室的直接成本和间接成本也同样如此,医疗成本在项目和病种方面更不易测算和分析。内部服务价格的制定要以正确反映成本为准则,同时可参考市场价格,也可采用成本调解的办法,力求对科室的考核和利益分配上,尽可体现效益优先和多劳多得的竞争机制。
(三)医疗服务项目多样性,造成成本核算的难度增大
医疗单位是一个分工精细而又密切合作相互依存的特殊体系,由不同科室和相关的保障部门组成,每个学科或保障部门因专业不同而使其成本内容和表现方式不同。即使在同一学科,也因对同一疾病的诊断、治疗方式也有区别,使医疗服务的成本构成有所不同,因此医疗服务成本表现为异常的多样性。正是由于这种成本的多样性和可塑性,造成医院成本分摊的相对复杂和繁琐,使得医院科室成本核算的方法出现多样性。另外医疗服务也不同于其他任何行业的生产,它具有很多因人而异的不确定性。每一项服务的提供,都会因病人对医疗服务的需求时间、选择方式、适应程度、经济承受能力等诸多因素不同,而产生医疗服务的成本截然不同。随着高新设备和技术的投入,它所伴有的高投入、高效益、高风险等特性使其成本变化幅度增大。一项新技术的临床应用可以改变其成本结构,既可使效率提高、成本降低,也可能因投入过高使成本倍增,这种医疗成本的不确定性,使医疗服务成本的测算、分摊和评价更具有挑战性。
(四)医院成本核算的基础比较薄弱
大多数医院开展成本核算既不完全也不准确,核算的对象多是以消耗材料为主的变动成本和人工成本及设备折旧等少数固定成本,对医务理费用、医技、后勤辅助费用等间接成本的分摊十分有限。同时,目前医院成本信息管理系统在医院信息系统中功能不齐全,数据的采集没有和其他系统形成良好的接口,无法实现数据共享,许多数据需要手工处理,严重影响了数据的收集、传输、汇总和分析,致使医院成本核算的信息化程度低下。如何加强成本核算和管理,提高医院的社会效益、经济效益和竞争力,促进医院的更大发展,是当前必须认真探索解决的课题。笔者长期在医院从事财会工作,根据多年的实践与体会,现针对医院成本核算和管理的现状,就成本核算和管理进行初浅的探讨。
二、医院的成本管理方案
(一)改变全成本核算的传统观念,树立全成本经营管理理念
在市场经济条件下,医院提高效益的重点只能是以人为技术创新降低各项耗费和提高服务质量与工作效率,因此要把全成本核算看作是结合医院特点必须开展的一种现代化管理手段。它不仅是事后控制,而且要事前、事中全程监控参与。要广泛做好宣传工作,建立健全各项规章制度,形成全方位自主进行成本管理与控制的完整体系,使成本核算逐级扩大和深入,实现从不完全成本核算到完全成本核算的跨越。
(二)间接费用合理分摊,推进全成本核算
医院实施成本核算和管理目的是为了降低医疗服务成本,减轻患者负担,增强医院的竞争能力,实现优质、高效、低耗运行。患者在医院进行医疗服务的全部费用都应纳入成本核算范围,按照受益和配比原则,结合自身实际经验,因地制宜,
采取按人头、按项目以及按工作量或其他合理方法进行分摊,尽可能真实准确反映成本消耗的同时,对相关科室效益的考核和利益分配做到公平、公正、合理,最大程度地减少实施全成本核算磨合过程中产生的不良影响。具体可以采取以下措施:一是谁发生谁承担。二是谁受益谁负担。三是公共成本如水、电、暖、公房屋,则按收益科室人数或床日数进行分摊。四是管理费用的分摊,这是成本核算的难点。管理费用如何合理分摊至临床科室,一直困扰着医院管理者。有的干脆就不分摊,导致医院成本核算成为不完全成本核算,而管理费用数字却日益增多,成为医院的经济负担。笔者认为可以按收益科室人员的比例进行分摊,同时考虑收益科室的创收能力,也可按收入创收高者多分摊,创收低者少分摊。 (三)建立健全成本核算组织
医院成本核算是医院经济管理的重要内容,它涉及医院各部门和每个职工的切身利益,保证成本核算工作的顺利实施,全院上下要高度重视,组建专业的成本核算机构。成本核算工作应实行院长负责制,以财会部门为中心,由成本会计人员负责,同时在医务、总务、人事、信息、器械等有关科室明确全成本核算责任人,为医院全成本核算工作做好充分的组织准备。建立和完善全成本核算手册或工作制度。规定全成本核算的原则、方法,明确全成本核算的具体实施流程,制定全成本核算数据的上报、分析流程,为全成本核算的实施提供有力的制度保证。形成从领导到职工、从行政后勤到临床医技部门,全院全员互相配合的成本核算系统。
(四)开发适应医院全成本核算的应用软件
有关部门应组织专家尽快研究开发适合不同医院特点的成本核算软件,全方位地推进医院计算机网络化建设,以提高成本核算的效率和质量。同时,医院应根据各自的情况,尽可能地建立覆盖全院的微机网络系统。由于医疗服务复杂多样,各专业学科之间既分工精细又有密切联系,成本核算会涉及到收入和成本系统复杂庞大的数据项目。为使医院成本核算做到高效准确的完成数据的收集、分类、处理、分析,引入成本核算软件系统进行全院微机联网是必须的。
(五)做好成本控制分析
成本控制是從投入到产出的完整的成本控制体系。因此,实施成本控制与分析管理,就是要让全员员工吧成本确定指标,然后把该指标转化为全员参与并自觉完成的奋斗目标。这种机制的形成对提高医疗质量和工作效率,促进降低成本起到了有效的保障作用。定期开展分析和考核,将指标落实到部门、岗位及个人,并采取相应地奖罚措施,做到奖罚分明。成本控制还应善于横向、纵向、内部、外部之间的分析与比较,比较既包括各科室之间成本控制绩效的比较,也包括不同年度成本控制成果的比较,还包括同行业成本的比较,只有这样,比较得出的成本数据才有实际意义。才能真正从比较中找出差距,发现自身的优势及劣势。
总之,只有正确认识医院的成本核算与管理,才能重视和开展全成本核算工作,进一步提高医院效益和经营管理水平。而开展全成本核算是提高医院综合效益的必由之路,它必将推动医院合理利用有限的卫生资源,减少各种不必要的浪费,降低消耗,最终达到以较低廉的耗费向社会提供较好的卫生服务的改革目标。也只有这样才能正确处理国家、病人、医院的利益关系,才能提高医院的社会效益、经济效益和竞争力,促进医院的更大发展。
参考文献:
[1]费峰.医院成本核算与分配[M].上海:上海财经大学出版社,2008:36-56.
[2]王丽梅,王金珠,王晶.浅谈医院成本管理与核算[J].中国医院管理,2003,(8):44.