当一撕得做到了数亿规模，纸箱行业的供应链平台已经初步浮现，创始人邢凯还是对产品的瑕疵耿耿于怀。
　　邢凯拿起他的名片，说起他的烦恼：“纸箱和我的名片一样，一条撕拉带一撕即开，但撕开后的那个毛边不好看，我特别讨厌这个事。”这个身材壮硕，在乍暖还寒的天气里穿短袖T恤见人的北方汉子说：“我一直想解决这个问题。两年了，最近一周刚把它解决了。撕下来很漂亮，对纸箱也不构成任何结构性风险。”
　　我想了想，表示不理解：“名片我明白，那是你的形象。可是纸箱有毛边又怎样呢？”
　　“我喜欢好看。”
　　“可你是给用户用的，用户不一定在乎。”
　　“我也喜欢好看。”
　　“不是要以用户为中心吗？”
　　“那是我的。”
　　“那样你不会成本更高吗？”
　　“我愿意。”
　　看来，面前这个汉子算是被挑上山了。我缴械投降，不打算再杠下去。邢凯给了我一个稍显理性的回答：“我就是我心目中的第一个用户。”

从一个好产品开始

　　一开始，邢凯要的只是一个好产品。
　　好的产品怎么来？邢凯是从产品经理的思维来想这个事的：“产品经理有一个使命——这个产品得给世界带来一些有意思的变化，或者变得更美，或者变得更好用。在传统世界里产品经理只是一个技术经理，只管把产品弄出来；互联网时代，产品经理被赋予了更多的机会。”
　　在一撕得出现之前，纸箱是怎样的一种存在？在邢凯看来，包装行业都是以物为中心去做产品的。纸箱的存在只是为了保护内容物安全抵达客户，产品的功能就在于内容物是否安全、快递是否便捷。也正因此，自20世纪30年代纸箱诞生以来，行业的变化主要在制造机器上，就产品而言，变化微乎其微。
　　从第一代产品到如今的第五代，邢凯越来越看清了一撕得和传统纸箱厂的区别——是否以人为中心。以人为中心，首先要找准谁是客户。和任何一个B2B行业一样，一撕得不仅要考虑终端的消费者，还要考虑谁会对纸箱采购行为产生影响，谁又负责决定性的决策。“把这三者研究清楚是做产品重要的优先环节。”
　　综合三类客户的需求，一撕得首先从产品细节出发，在一些重要的方向上做出改善。他们在纸箱上加上拉链状虚线，切出刀口，用户拿到手里一撕即开，体会3秒钟的快感。
　　对于天天同纸箱打交道的员工，一撕得设计了不划伤手的纸边。“它不涉及任何专利，只代表了老板对员工的关爱。”其成本与传统纸边几乎一致，却可以让员工划伤的概率降到非常低。
　　为了保护封箱的工人，他们发明了波浪形胶带，一秒揭开，不必像传统双面胶那样使劲用手剥。由于不使用胶带，一撕得还开发出了没有尖角的纸箱，使得整个纸箱上没有硬力集中点，在不同的运输条件下都能够做到无破损。
　　同时，针对某些客户的特别要求，一撕得还根据不同的防盗要求和防盗级别进行了各种各样的防盗设计。
　　一撕得的纸箱拿到手，直观的印象是有档次：平整、简洁、笔挺。没有任何胶带的缠绕，不需要小刀、剪刀的辅助，让3秒钟的开箱体验变得极为畅快。在邢凯看来，这就是以人为中心：消费者发自内心地觉得好，不需要思考就能感知到的好。

在性价比上下功夫

　　好产品会说话。一撕得成立第一年，就吸引来了唯品会、罗辑思维、三只松鼠等著名电商。按理说，这样一个意想不到的行业，又是这样的爆品纸箱，卖高价是自然的事。然而，认同的不少，真正采购的却不多。规模做不大，即使是与大佬的合作也因价格原因时断时续。
　　一年过去，重金投入选料和实验。亏损1000多万元的邢凯跟媳妇打招呼：把咱家准备买房子的钱给我吧。
　　“乔布斯说我只想做我心目中最好的那台电脑，我也曾经这么想的。”这样一个任性的产品经理，也不得不向现实妥协。“中国是一个注重性价比的市场。在中国，更容易成功的是性价比领先的产品或企业。中国人对品牌和知识产权的认知远远不如对性价比的认知。”邢凯认为，这便是小米快速成功的时代背景。
　　以小米为成功模板，一撕得在性价比上下足了功夫。从最初3—4元的成本降到现在不足1元，一撕得的纸箱甚至比普通纸箱还便宜。

改造供应链

　　一个纸箱行业颠覆者的形象被树立起来。想象中，传统纸箱厂应该对一撕得避之不及。实际上，恰恰相反，一撕得帮助一大批优秀纸箱厂走出了困境。
　　邢凯深度研究了传统纸箱厂在全国的现状。2015年，整个中国包装产业的体量大概在1.4万亿元的规模，纸包装这一块瓜分了至少6000亿元的市场，而且是成长性最好的一个细分市场。这6000亿元的大市场，有30万家从业者，体量最大的不过一年30亿元左右，市场占有率还不到1%。
　　市场的高度分散源于包装行业的特殊性。瓦楞纸包装在运输物流中属于抛货（即轻货），这种抛货的合理运输半径一定要在200公里以下，否则运输成本将大大盖过收入。而另一个现实是，大多数纸箱厂50%的产能是冗余的并且绝大部分厂商受限于200公里的运输半径，没有能力接触到电商客户。
　　也就是说，这个市场呈现出两头离散的情况：需求端高度离散；供给端高度离散。两头多的市场里，一撕得作为互联网企业拥有了全新的机会——生意规则有待建立，行业标准也需要完善。
　　一撕得在供应链上首先推出的服务是“一张订单全国交货”。它与30多家全国最优秀的纸箱厂合作，突破200公里的魔咒，解决了电商客户全国多地分仓的供货问题。
　　不仅仅靠提供订单，一撕得对供应链的制造過程也进行了改造。
　　一撕得纸箱与传统纸箱的差别，主要体现在最后20%（贴胶和糊盒）的工序上，之前的80%（包括跑板、模切、印刷等）与传统纸箱制造几乎完全一致。因此，一撕得开发出全新的制造设备来完成最后20%的工序，这些设备采用租赁的方式租给纸箱厂，用传统的流水线+最后20%的新机器为一撕得供货。
　　“在提供订单的同时输出整套制造方案和制造设备，这一点点的区别让我们的供应商对一撕得产生了全新的认知。”邢凯说，“因为我有机器、原材料放在他的工厂里，他对我的信任以及长期的依赖度变得完全不同。”
　　全国的供应商纷至沓来，一撕得的平台上每天都有新的供应商登录和注册。很多陷在传统产业里不能自拔的企业，希望借一撕得获得新的机会。就在近日，一撕得还推出了中国纸箱行业第一个供应商奖励计划：针对优秀的供应商，拨给除订单金额以外的奖励。
　　所有这些创新管理，让一撕得的交付能力和服务能力不断提升。供应链规模越大，成本越低，由此帮助一撕得实现了非常高的性价比，让这个特别好的产品也有了一个特别美的价格。
　　“当你把成本当成重要的事情，每天都在想这个事的时候，你就能找到越来越多的方法。”邢凯总结说。对整个行业供需状况的深度理解、供应链布局以及精算的数字模型，这一系列方法形成一套组合拳，成为一撕得的核心竞争力。

纸箱的无限可能

　　从一个产品做到一个供应链整合者，一撕得似乎可以高枕无忧了。然而邢凯团队又提出了另一种设想：“未来一撕得有可能是一家基于电商包装的分众，我们不从包装本身获得盈利，我们在纸箱上印刷各种各样的广告，基于广告所产生的连接去获得盈利。”
　　通过连接指向一个新的消费场景，一个新的广告类型会出现，新的消费路径也会出现。这个极具想象力的未来，对于管钱的戴晓杨来说，不过是在降成本的道路上自然想到的一个点子：“经常卖纸箱，别人会觉得我们贵。成本搞来搞去，降的幅度也有限。我就想有什么招能改变盈利模式，改变竞争模式。如果连接能产生价值，不用说覆盖掉纸箱的全部成本，能覆盖30%到50%，我就可以通吃全行业了。”用通俗的话说，就是要找到“羊毛出在猪身上”的那只猪。