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摘要：项目成本管理就是施工单位为使项目成本控制在计划内所作的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核等成本管理形为。
关键词：项目成本管理；施工组织
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-02
一、项目成本管理的误区
项目成本管理有四大误区：一是认为项目成本管理就是财务算算账，看看是盈利了还是亏损了；二是认为项目成本管理是领导层的事，是个别部门的事；三是认为项目成本管理就是事后进行一下对比分析，看看盈亏点在那；四是认为项目成本管理是上级单位或部门强加给项目的无用工作。
二、项目成本管理的组织机构
项目经理是项目成本管理第一负责人，具体应由项目总工程师牵头组织实施，各部门参与，合同部门主责的模式。
三、项目成本管理的关键点
项目成本管理必须是全员参与、全过程控制。通过成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等环节来管控。必须做到事前计划、事中控制、事后分析，以分析来指导计划、以计划来控制消耗。
项目从中标进场就应该搜集相关信息，根据项目策划方案编制成本预算资料，确定科学合理的施工组织方案，再根据施工组织来按月实施。
总体施工组织设计是指导项目实施的根本，组织的好坏直接关系到项目的经济效益。
施工组织是每月施工计划的总体指导，根据施工计划配备施工人员、组织材料采购、确定是否租赁机械、确定是否使用外部劳务资源等。所以施工计划编制必须考虑工期、資金状况以及施工的连续性和合理性，否则有可能造成投入过大，产出较小或者是计划过大根本没法完成。每月的施工计划一经确定不得随意更改，计划必须科学合理，完不成计划就是项目成本的最大浪费。
月初施工计划确定后，所有项目成本管理部门都要算出完成计划所需的成本，编制计划成本，然后通过层层下达各部门、各作业班组作为控制目标。
月末根据实际完成计划情况调整月初的计划成本，然后用实际发生的成本与调整计划成本进行对比，找出成本管理的薄弱点，在下月的成本管理中进行改进、控制。用实际成本与收入进行对比，找出盈亏情况。对控制好的部门、作业班组给予适当的奖励；没有控制好的部门、作业班组给予罚款。
例：中铁XX局XX项目部2013年3月计划完成产值及预计成本发生如表1：
需说明的是：1.自组劳务工按工资标准发放工资，工资标准为5000元/人.月；2.不是劳务分包方原因导致产值未完成，劳务分包款低于人员工资标准按工资标准给于发放工资；3.外租机械按月租，用油或电由施工单位承担。
因为施工单位施工组织原因实际3月份完成产值是计划产值80%。各项指标详见表2：
从上表可以看出，如果按照内部定额，项目完成1600万产值可以盈利74万元，但结果是亏损了66万元，施工单位要找出亏损130万元的原因。
1.人工费亏损50万元，是由于人员窝工造成的，是施工组织的问题导致的。
2.材料费亏损5万元，是项目施工过程控制不严，造成材料浪费。
3.机械费中自有机械折旧和外租机械费亏损56万元。自有机械折旧是企业投入问题，也可以说是施工组织问题，如果组织的好，就不用外租这么多机械；燃料动力费节约4万元，说明过程控制较好。
4.其他直接费和现场管理费亏损23万元，安全投入大是为了保证安全，为主动亏损3万元，测量试验费和现场管理费亏损是组织问题，人员投入过多。
综上所述，项目3月份亏损130万元中，是施工组织的亏损为126万元，项目现场控制亏损1万元（5-4），为安全考虑主动亏损3万元。
因此，施工计划完成的好坏直接会影响经济效益，因为月初投入是按施工计划投入的。如果完成的比例低，直接导致投入过大，会造成人员窝工、机械运转效率低下；固定成本占比过大等一系列问题。如果完成产值超过计划很多，也是不合理，有可能导致安全、质量风险，甚至可能产生返工损失，这里就不再详细禅述。
总之，施工计划的合理与否是成本控制的源头，而施工计划的多少是根据施工组织来确定的，所以只要施工组织有序，项目可控成本就从源头上控制住了，否则项目成本管理无从谈起。
关键词：项目成本管理；施工组织
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-02
一、项目成本管理的误区
项目成本管理有四大误区：一是认为项目成本管理就是财务算算账，看看是盈利了还是亏损了；二是认为项目成本管理是领导层的事，是个别部门的事；三是认为项目成本管理就是事后进行一下对比分析，看看盈亏点在那；四是认为项目成本管理是上级单位或部门强加给项目的无用工作。
二、项目成本管理的组织机构
项目经理是项目成本管理第一负责人，具体应由项目总工程师牵头组织实施，各部门参与，合同部门主责的模式。
三、项目成本管理的关键点
项目成本管理必须是全员参与、全过程控制。通过成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等环节来管控。必须做到事前计划、事中控制、事后分析，以分析来指导计划、以计划来控制消耗。
项目从中标进场就应该搜集相关信息，根据项目策划方案编制成本预算资料，确定科学合理的施工组织方案，再根据施工组织来按月实施。
总体施工组织设计是指导项目实施的根本，组织的好坏直接关系到项目的经济效益。
施工组织是每月施工计划的总体指导，根据施工计划配备施工人员、组织材料采购、确定是否租赁机械、确定是否使用外部劳务资源等。所以施工计划编制必须考虑工期、資金状况以及施工的连续性和合理性，否则有可能造成投入过大，产出较小或者是计划过大根本没法完成。每月的施工计划一经确定不得随意更改，计划必须科学合理，完不成计划就是项目成本的最大浪费。
月初施工计划确定后，所有项目成本管理部门都要算出完成计划所需的成本，编制计划成本，然后通过层层下达各部门、各作业班组作为控制目标。
月末根据实际完成计划情况调整月初的计划成本，然后用实际发生的成本与调整计划成本进行对比，找出成本管理的薄弱点，在下月的成本管理中进行改进、控制。用实际成本与收入进行对比，找出盈亏情况。对控制好的部门、作业班组给予适当的奖励；没有控制好的部门、作业班组给予罚款。
例：中铁XX局XX项目部2013年3月计划完成产值及预计成本发生如表1：
需说明的是：1.自组劳务工按工资标准发放工资，工资标准为5000元/人.月；2.不是劳务分包方原因导致产值未完成，劳务分包款低于人员工资标准按工资标准给于发放工资；3.外租机械按月租，用油或电由施工单位承担。
因为施工单位施工组织原因实际3月份完成产值是计划产值80%。各项指标详见表2：
从上表可以看出，如果按照内部定额，项目完成1600万产值可以盈利74万元，但结果是亏损了66万元，施工单位要找出亏损130万元的原因。
1.人工费亏损50万元，是由于人员窝工造成的，是施工组织的问题导致的。
2.材料费亏损5万元，是项目施工过程控制不严，造成材料浪费。
3.机械费中自有机械折旧和外租机械费亏损56万元。自有机械折旧是企业投入问题，也可以说是施工组织问题，如果组织的好，就不用外租这么多机械；燃料动力费节约4万元，说明过程控制较好。
4.其他直接费和现场管理费亏损23万元，安全投入大是为了保证安全，为主动亏损3万元，测量试验费和现场管理费亏损是组织问题，人员投入过多。
综上所述，项目3月份亏损130万元中，是施工组织的亏损为126万元，项目现场控制亏损1万元（5-4），为安全考虑主动亏损3万元。
因此，施工计划完成的好坏直接会影响经济效益，因为月初投入是按施工计划投入的。如果完成的比例低，直接导致投入过大，会造成人员窝工、机械运转效率低下；固定成本占比过大等一系列问题。如果完成产值超过计划很多，也是不合理，有可能导致安全、质量风险，甚至可能产生返工损失，这里就不再详细禅述。
总之，施工计划的合理与否是成本控制的源头，而施工计划的多少是根据施工组织来确定的，所以只要施工组织有序，项目可控成本就从源头上控制住了，否则项目成本管理无从谈起。