论文部分内容阅读
摘要:项目成本管理就是施工单位为使项目成本控制在计划内所作的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核等成本管理形为。
关键词:项目成本管理;施工组织
中图分类号:F275 文献识别码:A 文章编号:1001-828X(2015)024-000-02
一、项目成本管理的误区
项目成本管理有四大误区:一是认为项目成本管理就是财务算算账,看看是盈利了还是亏损了;二是认为项目成本管理是领导层的事,是个别部门的事;三是认为项目成本管理就是事后进行一下对比分析,看看盈亏点在那;四是认为项目成本管理是上级单位或部门强加给项目的无用工作。
二、项目成本管理的组织机构
项目经理是项目成本管理第一负责人,具体应由项目总工程师牵头组织实施,各部门参与,合同部门主责的模式。
三、项目成本管理的关键点
项目成本管理必须是全员参与、全过程控制。通过成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等环节来管控。必须做到事前计划、事中控制、事后分析,以分析来指导计划、以计划来控制消耗。
项目从中标进场就应该搜集相关信息,根据项目策划方案编制成本预算资料,确定科学合理的施工组织方案,再根据施工组织来按月实施。
总体施工组织设计是指导项目实施的根本,组织的好坏直接关系到项目的经济效益。
施工组织是每月施工计划的总体指导,根据施工计划配备施工人员、组织材料采购、确定是否租赁机械、确定是否使用外部劳务资源等。所以施工计划编制必须考虑工期、資金状况以及施工的连续性和合理性,否则有可能造成投入过大,产出较小或者是计划过大根本没法完成。每月的施工计划一经确定不得随意更改,计划必须科学合理,完不成计划就是项目成本的最大浪费。
月初施工计划确定后,所有项目成本管理部门都要算出完成计划所需的成本,编制计划成本,然后通过层层下达各部门、各作业班组作为控制目标。
月末根据实际完成计划情况调整月初的计划成本,然后用实际发生的成本与调整计划成本进行对比,找出成本管理的薄弱点,在下月的成本管理中进行改进、控制。用实际成本与收入进行对比,找出盈亏情况。对控制好的部门、作业班组给予适当的奖励;没有控制好的部门、作业班组给予罚款。
例:中铁XX局XX项目部2013年3月计划完成产值及预计成本发生如表1:
需说明的是:1.自组劳务工按工资标准发放工资,工资标准为5000元/人.月;2.不是劳务分包方原因导致产值未完成,劳务分包款低于人员工资标准按工资标准给于发放工资;3.外租机械按月租,用油或电由施工单位承担。
因为施工单位施工组织原因实际3月份完成产值是计划产值80%。各项指标详见表2:
从上表可以看出,如果按照内部定额,项目完成1600万产值可以盈利74万元,但结果是亏损了66万元,施工单位要找出亏损130万元的原因。
1.人工费亏损50万元,是由于人员窝工造成的,是施工组织的问题导致的。
2.材料费亏损5万元,是项目施工过程控制不严,造成材料浪费。
3.机械费中自有机械折旧和外租机械费亏损56万元。自有机械折旧是企业投入问题,也可以说是施工组织问题,如果组织的好,就不用外租这么多机械;燃料动力费节约4万元,说明过程控制较好。
4.其他直接费和现场管理费亏损23万元,安全投入大是为了保证安全,为主动亏损3万元,测量试验费和现场管理费亏损是组织问题,人员投入过多。
综上所述,项目3月份亏损130万元中,是施工组织的亏损为126万元,项目现场控制亏损1万元(5-4),为安全考虑主动亏损3万元。
因此,施工计划完成的好坏直接会影响经济效益,因为月初投入是按施工计划投入的。如果完成的比例低,直接导致投入过大,会造成人员窝工、机械运转效率低下;固定成本占比过大等一系列问题。如果完成产值超过计划很多,也是不合理,有可能导致安全、质量风险,甚至可能产生返工损失,这里就不再详细禅述。
总之,施工计划的合理与否是成本控制的源头,而施工计划的多少是根据施工组织来确定的,所以只要施工组织有序,项目可控成本就从源头上控制住了,否则项目成本管理无从谈起。
关键词:项目成本管理;施工组织
中图分类号:F275 文献识别码:A 文章编号:1001-828X(2015)024-000-02
一、项目成本管理的误区
项目成本管理有四大误区:一是认为项目成本管理就是财务算算账,看看是盈利了还是亏损了;二是认为项目成本管理是领导层的事,是个别部门的事;三是认为项目成本管理就是事后进行一下对比分析,看看盈亏点在那;四是认为项目成本管理是上级单位或部门强加给项目的无用工作。
二、项目成本管理的组织机构
项目经理是项目成本管理第一负责人,具体应由项目总工程师牵头组织实施,各部门参与,合同部门主责的模式。
三、项目成本管理的关键点
项目成本管理必须是全员参与、全过程控制。通过成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等环节来管控。必须做到事前计划、事中控制、事后分析,以分析来指导计划、以计划来控制消耗。
项目从中标进场就应该搜集相关信息,根据项目策划方案编制成本预算资料,确定科学合理的施工组织方案,再根据施工组织来按月实施。
总体施工组织设计是指导项目实施的根本,组织的好坏直接关系到项目的经济效益。
施工组织是每月施工计划的总体指导,根据施工计划配备施工人员、组织材料采购、确定是否租赁机械、确定是否使用外部劳务资源等。所以施工计划编制必须考虑工期、資金状况以及施工的连续性和合理性,否则有可能造成投入过大,产出较小或者是计划过大根本没法完成。每月的施工计划一经确定不得随意更改,计划必须科学合理,完不成计划就是项目成本的最大浪费。
月初施工计划确定后,所有项目成本管理部门都要算出完成计划所需的成本,编制计划成本,然后通过层层下达各部门、各作业班组作为控制目标。
月末根据实际完成计划情况调整月初的计划成本,然后用实际发生的成本与调整计划成本进行对比,找出成本管理的薄弱点,在下月的成本管理中进行改进、控制。用实际成本与收入进行对比,找出盈亏情况。对控制好的部门、作业班组给予适当的奖励;没有控制好的部门、作业班组给予罚款。
例:中铁XX局XX项目部2013年3月计划完成产值及预计成本发生如表1:
需说明的是:1.自组劳务工按工资标准发放工资,工资标准为5000元/人.月;2.不是劳务分包方原因导致产值未完成,劳务分包款低于人员工资标准按工资标准给于发放工资;3.外租机械按月租,用油或电由施工单位承担。
因为施工单位施工组织原因实际3月份完成产值是计划产值80%。各项指标详见表2:
从上表可以看出,如果按照内部定额,项目完成1600万产值可以盈利74万元,但结果是亏损了66万元,施工单位要找出亏损130万元的原因。
1.人工费亏损50万元,是由于人员窝工造成的,是施工组织的问题导致的。
2.材料费亏损5万元,是项目施工过程控制不严,造成材料浪费。
3.机械费中自有机械折旧和外租机械费亏损56万元。自有机械折旧是企业投入问题,也可以说是施工组织问题,如果组织的好,就不用外租这么多机械;燃料动力费节约4万元,说明过程控制较好。
4.其他直接费和现场管理费亏损23万元,安全投入大是为了保证安全,为主动亏损3万元,测量试验费和现场管理费亏损是组织问题,人员投入过多。
综上所述,项目3月份亏损130万元中,是施工组织的亏损为126万元,项目现场控制亏损1万元(5-4),为安全考虑主动亏损3万元。
因此,施工计划完成的好坏直接会影响经济效益,因为月初投入是按施工计划投入的。如果完成的比例低,直接导致投入过大,会造成人员窝工、机械运转效率低下;固定成本占比过大等一系列问题。如果完成产值超过计划很多,也是不合理,有可能导致安全、质量风险,甚至可能产生返工损失,这里就不再详细禅述。
总之,施工计划的合理与否是成本控制的源头,而施工计划的多少是根据施工组织来确定的,所以只要施工组织有序,项目可控成本就从源头上控制住了,否则项目成本管理无从谈起。