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摘要：医院绩效管理是医院管理工作的一个重要内容，有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。因此，对医院绩效管理研究是每一个医院管理者必须面对和思考的重要内容。
关键词：医院 绩效管理 绩效评价
Also discussed the hospital achievements manage
Chen Yun
Abstract: The hospital achievements management is a hospital supervisory work important content,the effective achievements management can guide the hospital various departments and the staff improves own unceasingly behavior,the display subjective initiative,enhances the work achievements,enhances the hospital comprehensively the operating efficiency and the service level.Therefore,is each hospital superintendent must face to the hospital achievements management research with the ponder important content.
Keywords:The hospital Achievements management Achievements appraisal
【中图分类号】R-1 【文献标识码】A【文章编号】1009-9646(2008)12-0049-02
1.绩效管理与医院绩效管理
1.1 绩效管理的概念。
绩效管理是指对员工或部门的行为及结果进行计划、推行沟通、评价反馈及改进的管理过程是通过一系列的管理活动，来充分调动和提高每个员工的能力，从而达到提高整个单位绩效的目的；是一种提高员工素质，发掘潜能，通过绩效管理可以实现可持续发展。
1.2 医院绩效管理的概念。
医院绩效管理主要是指对医院、科室和部门以及员工，通过制定目标和考核标准、组织实施、严格考核、奖惩兑现，最终达到既定目标的一系列活动过程。绩效管理不同于绩效考核，它是对绩效产生的全过程进行管理的方法，对提高医院的工作效率和服务质量有着重要的作用，成为医院管理工作的重要内容，能够引导医院各部门及员工不断的改进自己的行为。
2.当前医院绩效管理中存在的问题
推行绩效管理的优势已被越来越多的医院高层管理者所认识，但实践中还存在不少问题。具调查，目前医院在实施绩效管理的过程中还存在着一些共性问题，有待于进一步完善提高。
2.1 问题一：缺乏科学的绩效评价体系。
多数医院采取非量化的模糊绩效评价，指标设置模糊，评价起来弹性较大，容易引发人为性偏差或人情考核。或在指标设置上违背了SMART原则，即Specific(明确的)，Measurable(可衡量的)，Aligned(相关的)，Realistic(现实的)，Timed(有期限的)。
2.2 问题二：忽视被考核人参与考核目标的确定。
很多医院认为制定考核指标和目标值是领导的事情，不需要作为被考核人的下级参与，被考核人会对指标设置与医院抵触。如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值，员工难免会对管理者满怀怨气，容易引发管理者与被管理者之间的矛盾，因此必须让被考核人参与。只有达成共识，被考核人才能接受考核并在工作中努力完成目标值。
2.3 问题三：对绩效考核结果仅用于奖金分配。
运用方法单一，致使不少人认为绩效管理就是绩效考核。绩效考核结果只是工资奖金发放的依据，考核就是扣薪酬，其结果导致员工对绩效管理产生抵触，不利于绩效管理的推进。也正是这个原因，许多医院绩效管理进程步履艰难。
2.4 问题四：忽视考核结果反馈沟通，认为绩效沟通太麻烦，怕引发矛盾。
很多医院管理者不愿意花时间来进行绩效沟通及绩效考核结果反馈，认为绩效沟通太麻烦，单靠行政命令强行让员工执行。尤其是对绩效考核结果反馈缺乏有效沟通，导致员工发奖金时才知道被扣罚。这样的结果一是管理者与被管理者对绩效管理的认识尚未达成一致，特别是对绩效指标尚未形成共识，不利于员工为之努力；二是绩效管理整个过程中缺乏员工的有效配合，不利于绩效管理宗旨的实现，更不利于帮助员工改进绩效，提升团队业绩。三是由于沟通与反馈不到位，容易引发组织内不团结，产生误解。
3.医院绩效管理出现问题的解决办法
3.1 制定科学的绩效指标。
开展医院绩效评价，确定合理的指标体系是基础性工作，应以经营目标和评价目的为依据，选择有代表性、制约性强的指标作为评价指标。医院的绩效评价指标体系是一个包括院级绩效目标、部门或科室绩效目标乃至员工绩效目标的目标体系。
3.1.1 绩效考评指标设计。
对考评内容和指标设定要从客观实际出发，科学合理，操作简便，实用性强。对考评取值做到客观真实、有理有据，定性和定量结合。对数量标志定量考评，对品质标志定性考评。考评指标分为：效率指标、效益指标、质量指标和发展指标四大类。根据考评侧重点适当调整，发挥导向作用。权重系数设定：权重是指绩效指标重要性的百分比，权重越大对指标对考评结果影响越大，权重设定可遵循以下原则：重要性原则，即战略目标经营重点指标权重大；可控性原则，即责任可控性大的指标权重大；岗位层级高低原则，即层级高的岗位指标权重大；考核者主观意图与客观情况相结合原则，即主观调控指标权重大。
3.1.2 设定绩效考核指标要恰当。
医院的组成及医护技的工作性质决定了医院绩效考核指标的多元化，无法用一个统一的指标简单地考核所有医、护、技工及行政管理人员的工作绩效。另一方面，医院的绩效考核指标又包括对某个科室集体的考核指标和对员工个人的考核指标。所以，在制订分配方案时，设定考核指标是最困难又是最关键的一环。考核指标一旦建立，就成了某一时期或阶段院部对科室及员工个人绩效考核的内容和标准，对员工的行为和科室的运作具有明显的导向作用，职工可以从中知道，他应该如何工作，如何通过绩效考核取得高报酬。
因此，考核指标应当因科制宜，把临床科室与医技科室、手术科室与非手术科室、管理部门与后勤保障部门分开制定。定性指标与定量指标综合使用，区别情况有所侧重，要充分体现科学性、实用性和可操作性的基本要求，把财务指标与非财务指标合理地用于业绩评价。对于科室考核而言，倾向于采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主，定性指标为辅。而对于员工个人应当使用量化成分少，需要上下级随时沟通，以工作过程为导向的考核指标，即定性为主，定量为辅。
3.1.3 合理设定考核指标的权重分值。
传统的考评方案里面通常包含的分配要素包括客观要素和主观要素两个方面。作为医院的领导者或管理者，在设定考核指标的权重分值时，除了要合理考虑工龄、职称、学历等三个客观要素外，恰如其分地把握好客观要素和主观要素。各主观要素岗位风险、技术含量、工作总量及服务态度、学术（技术）水平之间的分配区间。既不能忽视老专家、高学历、高职称学术带头人的作用，也要充分考虑全体工作人员出勤在岗的工作实绩。特别是在指导科主任对科室人员进行绩效考核二次分配时，要让能干的、肯干的、多干的、干得好的多得益，又要让那些拉开分配档次以后，绩效考核分配较低的人员心悦诚服，使这项改革能得到大多数人的支持而顺利实行。具体实施中，应当使分配向高风险、高技术含量的岗位倾斜，拉开与低风险、低技术含量岗位的收入差距。
3.1.4 目前院级绩效评价体系中常用指标：
3.1.4.1 基础设施：反映医院的规模和实力。主要指标有人员信息、人均固定资产、实际展开病床数、医疗设备资产总量。
3.1.4.2 信誉指标：反映医院的医德医风，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有病人满意度（反应性指标将逐渐取代病人满意度作为绩效评价的指标之一，它包括对人的尊重和以病人为中心两部分）、医疗纠纷发生率、表扬信件及人次数量等。
3.1.4.3 经济效益：表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院财务状况。主要指标有净资产收益率、人均业务收入、净利润增长率、药品收入占业务收入比重、资产负债率、成本费用收益率等。
3.1.4.4 工作效率指标：表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有每年每医生（或每床）门急诊人次、每年每医生（或每床）住院人次、每年每外科医生（每床）手术人次、病床使用率、床位周转数、危重病人床日数等。
3.1.4.5 医疗质量指标：表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要有平均住院日、治愈好转率、入院三日确诊率、出院与入院诊断符合率、死亡率、院内感染发生率、并发症发生率等。
3.1.4.6 发展创新能力指标：表示与医院发展能力相关指标水平，用于评价医院自我发展能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、人均发表论文数、人均获得成果数、新业务新技术开展项目数、每百床高级卫生技术人员比例、高学历卫技人员比例等。
3.1.4.7 病人负担指标：表示病人的负担水平，用以评价医院病人负担水平高低状况。门诊人（日）均费用、住院人（日）均费用，单病种收费水平等。
3.2 参与管理——员工参与绩效目标的确定。
参与管理在企业界应用广泛，也是近年来热门的话题，医院中也可以引入员工的参与式管理，让员工参与制定自己的绩效计划。各个医院在普遍实行科室核算过程中，医院考核部门的反馈主要集中于考核结果。对于员工的个人工作及发展计划、需要医院或科室予以的支持等缺乏经常性的沟通更谈不到到达成共识。而沟通技巧的缺乏本应是双向的沟通变成领导对员工的单向指令。绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流、沟通的过程，因此绩效管理中沟通是最重要的环节。在整个沟通环节要员工参与。
3.3 对绩效考核结果的科学应用。
绩效考核的一个重要任务，就是分析绩效形成的原因，把握其内在规律，寻找提高绩效的方法，从而使工作得以改进。同时，它还发挥了如下四个主要作用：①绩效考核是科级干部考核依据。②绩效考核是劳动竞赛的评比依据。③培养造就了一支敢于管理、善于管理的高素质干部队伍。④建立了优胜劣汰竞争激励机制。所以，不能对绩效考核结果仅用于奖金分配，而应该将绩效考核结果与专业技术人员任职资格评审、聘任、薪酬增减、职务升降、奖励惩处、教育培训、转岗分流等工作挂钩。
3.4 积极进行绩效考核反馈，进一步建立绩效管理的反馈机制。
实施绩效管理重要的是通过对绩效考核结果反馈给被考核者，首先，考核者将书面的意见反馈给被考核者，由被考核者予以同意认可；其次，通过绩效考核的反馈面谈，考核者与被考核者之间就考核结果、考核过程的不明确或不理解之处进行解释，这样有助于被考核者接受考核结果。同时，通过反馈，可以提升和改进员工的工作能力，可以共同探讨对工作的最佳的改进方案，最终实现医院整体业绩的提升。针对很多医院没有专门的制度和组织对绩效状况进行有针对性的分析和沟通，也没有对绩效评价结果制定相应的改进方案。实际上，全面的绩效评价结果不仅要反映工作的数量，同时也要反映出工作的质量是否符合医院管理的需要。随着医院管理要求的全面性，多维度的指标能够反映出医院经营管理中存在的各种问题，也会形成很好的预警机制，所以绩效管理的反馈机制一定要建立起来，不仅要反馈，而且要做到及时反馈。
4.结束语
医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将随着我国现代医院人事制度改革的不断深化，在新时期医院管理发展中发挥着重要的作用。只有科学的的运用，医院绩效管理才能真正使医院从可持续发展和提高医务人员队伍素质，从而促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求。
参考文献
［1］ 董桂玲、刘新颜、付晓杰.《中国社区医师·综合版》2007年第18期
［2］ 张玉韩.医院绩效管理误区种种，《牛津管理评论》ICXO.COM( 日期：2008-07-24 17:14)
［3］ 张丽君、王景明、彭东长、翟树悦、范水平、王红.医院绩效评价指标体系的设计与研究，《中华现代医院管理杂志》，2003，22（7）:21～22
［4］ 何惠宇、陈效云、董立友.建立医院绩效评价系统的理论与实践，《中华医院管理杂志》，2003，19:331～333
［5］ 医院绩效考评改革的几点思考，公文易文秘资源网www.govyi.com
［6］ 王哲、姜斌.企业医院绩效管理的构建与实施，《经济师》2008年1月
［7］ 杨善林.《企业管理学》，高等教育出版社，2004年9月
［8］ 方振邦.《绩效管理》中国人民大学出版社，2003年5月
关键词：医院 绩效管理 绩效评价
Also discussed the hospital achievements manage
Chen Yun
Abstract: The hospital achievements management is a hospital supervisory work important content,the effective achievements management can guide the hospital various departments and the staff improves own unceasingly behavior,the display subjective initiative,enhances the work achievements,enhances the hospital comprehensively the operating efficiency and the service level.Therefore,is each hospital superintendent must face to the hospital achievements management research with the ponder important content.
Keywords:The hospital Achievements management Achievements appraisal
【中图分类号】R-1 【文献标识码】A【文章编号】1009-9646(2008)12-0049-02
1.绩效管理与医院绩效管理
1.1 绩效管理的概念。
绩效管理是指对员工或部门的行为及结果进行计划、推行沟通、评价反馈及改进的管理过程是通过一系列的管理活动，来充分调动和提高每个员工的能力，从而达到提高整个单位绩效的目的；是一种提高员工素质，发掘潜能，通过绩效管理可以实现可持续发展。
1.2 医院绩效管理的概念。
医院绩效管理主要是指对医院、科室和部门以及员工，通过制定目标和考核标准、组织实施、严格考核、奖惩兑现，最终达到既定目标的一系列活动过程。绩效管理不同于绩效考核，它是对绩效产生的全过程进行管理的方法，对提高医院的工作效率和服务质量有着重要的作用，成为医院管理工作的重要内容，能够引导医院各部门及员工不断的改进自己的行为。
2.当前医院绩效管理中存在的问题
推行绩效管理的优势已被越来越多的医院高层管理者所认识，但实践中还存在不少问题。具调查，目前医院在实施绩效管理的过程中还存在着一些共性问题，有待于进一步完善提高。
2.1 问题一：缺乏科学的绩效评价体系。
多数医院采取非量化的模糊绩效评价，指标设置模糊，评价起来弹性较大，容易引发人为性偏差或人情考核。或在指标设置上违背了SMART原则，即Specific(明确的)，Measurable(可衡量的)，Aligned(相关的)，Realistic(现实的)，Timed(有期限的)。
2.2 问题二：忽视被考核人参与考核目标的确定。
很多医院认为制定考核指标和目标值是领导的事情，不需要作为被考核人的下级参与，被考核人会对指标设置与医院抵触。如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值，员工难免会对管理者满怀怨气，容易引发管理者与被管理者之间的矛盾，因此必须让被考核人参与。只有达成共识，被考核人才能接受考核并在工作中努力完成目标值。
2.3 问题三：对绩效考核结果仅用于奖金分配。
运用方法单一，致使不少人认为绩效管理就是绩效考核。绩效考核结果只是工资奖金发放的依据，考核就是扣薪酬，其结果导致员工对绩效管理产生抵触，不利于绩效管理的推进。也正是这个原因，许多医院绩效管理进程步履艰难。
2.4 问题四：忽视考核结果反馈沟通，认为绩效沟通太麻烦，怕引发矛盾。
很多医院管理者不愿意花时间来进行绩效沟通及绩效考核结果反馈，认为绩效沟通太麻烦，单靠行政命令强行让员工执行。尤其是对绩效考核结果反馈缺乏有效沟通，导致员工发奖金时才知道被扣罚。这样的结果一是管理者与被管理者对绩效管理的认识尚未达成一致，特别是对绩效指标尚未形成共识，不利于员工为之努力；二是绩效管理整个过程中缺乏员工的有效配合，不利于绩效管理宗旨的实现，更不利于帮助员工改进绩效，提升团队业绩。三是由于沟通与反馈不到位，容易引发组织内不团结，产生误解。
3.医院绩效管理出现问题的解决办法
3.1 制定科学的绩效指标。
开展医院绩效评价，确定合理的指标体系是基础性工作，应以经营目标和评价目的为依据，选择有代表性、制约性强的指标作为评价指标。医院的绩效评价指标体系是一个包括院级绩效目标、部门或科室绩效目标乃至员工绩效目标的目标体系。
3.1.1 绩效考评指标设计。
对考评内容和指标设定要从客观实际出发，科学合理，操作简便，实用性强。对考评取值做到客观真实、有理有据，定性和定量结合。对数量标志定量考评，对品质标志定性考评。考评指标分为：效率指标、效益指标、质量指标和发展指标四大类。根据考评侧重点适当调整，发挥导向作用。权重系数设定：权重是指绩效指标重要性的百分比，权重越大对指标对考评结果影响越大，权重设定可遵循以下原则：重要性原则，即战略目标经营重点指标权重大；可控性原则，即责任可控性大的指标权重大；岗位层级高低原则，即层级高的岗位指标权重大；考核者主观意图与客观情况相结合原则，即主观调控指标权重大。
3.1.2 设定绩效考核指标要恰当。
医院的组成及医护技的工作性质决定了医院绩效考核指标的多元化，无法用一个统一的指标简单地考核所有医、护、技工及行政管理人员的工作绩效。另一方面，医院的绩效考核指标又包括对某个科室集体的考核指标和对员工个人的考核指标。所以，在制订分配方案时，设定考核指标是最困难又是最关键的一环。考核指标一旦建立，就成了某一时期或阶段院部对科室及员工个人绩效考核的内容和标准，对员工的行为和科室的运作具有明显的导向作用，职工可以从中知道，他应该如何工作，如何通过绩效考核取得高报酬。
因此，考核指标应当因科制宜，把临床科室与医技科室、手术科室与非手术科室、管理部门与后勤保障部门分开制定。定性指标与定量指标综合使用，区别情况有所侧重，要充分体现科学性、实用性和可操作性的基本要求，把财务指标与非财务指标合理地用于业绩评价。对于科室考核而言，倾向于采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主，定性指标为辅。而对于员工个人应当使用量化成分少，需要上下级随时沟通，以工作过程为导向的考核指标，即定性为主，定量为辅。
3.1.3 合理设定考核指标的权重分值。
传统的考评方案里面通常包含的分配要素包括客观要素和主观要素两个方面。作为医院的领导者或管理者，在设定考核指标的权重分值时，除了要合理考虑工龄、职称、学历等三个客观要素外，恰如其分地把握好客观要素和主观要素。各主观要素岗位风险、技术含量、工作总量及服务态度、学术（技术）水平之间的分配区间。既不能忽视老专家、高学历、高职称学术带头人的作用，也要充分考虑全体工作人员出勤在岗的工作实绩。特别是在指导科主任对科室人员进行绩效考核二次分配时，要让能干的、肯干的、多干的、干得好的多得益，又要让那些拉开分配档次以后，绩效考核分配较低的人员心悦诚服，使这项改革能得到大多数人的支持而顺利实行。具体实施中，应当使分配向高风险、高技术含量的岗位倾斜，拉开与低风险、低技术含量岗位的收入差距。
3.1.4 目前院级绩效评价体系中常用指标：
3.1.4.1 基础设施：反映医院的规模和实力。主要指标有人员信息、人均固定资产、实际展开病床数、医疗设备资产总量。
3.1.4.2 信誉指标：反映医院的医德医风，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有病人满意度（反应性指标将逐渐取代病人满意度作为绩效评价的指标之一，它包括对人的尊重和以病人为中心两部分）、医疗纠纷发生率、表扬信件及人次数量等。
3.1.4.3 经济效益：表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院财务状况。主要指标有净资产收益率、人均业务收入、净利润增长率、药品收入占业务收入比重、资产负债率、成本费用收益率等。
3.1.4.4 工作效率指标：表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有每年每医生（或每床）门急诊人次、每年每医生（或每床）住院人次、每年每外科医生（每床）手术人次、病床使用率、床位周转数、危重病人床日数等。
3.1.4.5 医疗质量指标：表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要有平均住院日、治愈好转率、入院三日确诊率、出院与入院诊断符合率、死亡率、院内感染发生率、并发症发生率等。
3.1.4.6 发展创新能力指标：表示与医院发展能力相关指标水平，用于评价医院自我发展能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、人均发表论文数、人均获得成果数、新业务新技术开展项目数、每百床高级卫生技术人员比例、高学历卫技人员比例等。
3.1.4.7 病人负担指标：表示病人的负担水平，用以评价医院病人负担水平高低状况。门诊人（日）均费用、住院人（日）均费用，单病种收费水平等。
3.2 参与管理——员工参与绩效目标的确定。
参与管理在企业界应用广泛，也是近年来热门的话题，医院中也可以引入员工的参与式管理，让员工参与制定自己的绩效计划。各个医院在普遍实行科室核算过程中，医院考核部门的反馈主要集中于考核结果。对于员工的个人工作及发展计划、需要医院或科室予以的支持等缺乏经常性的沟通更谈不到到达成共识。而沟通技巧的缺乏本应是双向的沟通变成领导对员工的单向指令。绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流、沟通的过程，因此绩效管理中沟通是最重要的环节。在整个沟通环节要员工参与。
3.3 对绩效考核结果的科学应用。
绩效考核的一个重要任务，就是分析绩效形成的原因，把握其内在规律，寻找提高绩效的方法，从而使工作得以改进。同时，它还发挥了如下四个主要作用：①绩效考核是科级干部考核依据。②绩效考核是劳动竞赛的评比依据。③培养造就了一支敢于管理、善于管理的高素质干部队伍。④建立了优胜劣汰竞争激励机制。所以，不能对绩效考核结果仅用于奖金分配，而应该将绩效考核结果与专业技术人员任职资格评审、聘任、薪酬增减、职务升降、奖励惩处、教育培训、转岗分流等工作挂钩。
3.4 积极进行绩效考核反馈，进一步建立绩效管理的反馈机制。
实施绩效管理重要的是通过对绩效考核结果反馈给被考核者，首先，考核者将书面的意见反馈给被考核者，由被考核者予以同意认可；其次，通过绩效考核的反馈面谈，考核者与被考核者之间就考核结果、考核过程的不明确或不理解之处进行解释，这样有助于被考核者接受考核结果。同时，通过反馈，可以提升和改进员工的工作能力，可以共同探讨对工作的最佳的改进方案，最终实现医院整体业绩的提升。针对很多医院没有专门的制度和组织对绩效状况进行有针对性的分析和沟通，也没有对绩效评价结果制定相应的改进方案。实际上，全面的绩效评价结果不仅要反映工作的数量，同时也要反映出工作的质量是否符合医院管理的需要。随着医院管理要求的全面性，多维度的指标能够反映出医院经营管理中存在的各种问题，也会形成很好的预警机制，所以绩效管理的反馈机制一定要建立起来，不仅要反馈，而且要做到及时反馈。
4.结束语
医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将随着我国现代医院人事制度改革的不断深化，在新时期医院管理发展中发挥着重要的作用。只有科学的的运用，医院绩效管理才能真正使医院从可持续发展和提高医务人员队伍素质，从而促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求。
参考文献
［1］ 董桂玲、刘新颜、付晓杰.《中国社区医师·综合版》2007年第18期
［2］ 张玉韩.医院绩效管理误区种种，《牛津管理评论》ICXO.COM( 日期：2008-07-24 17:14)
［3］ 张丽君、王景明、彭东长、翟树悦、范水平、王红.医院绩效评价指标体系的设计与研究，《中华现代医院管理杂志》，2003，22（7）:21～22
［4］ 何惠宇、陈效云、董立友.建立医院绩效评价系统的理论与实践，《中华医院管理杂志》，2003，19:331～333
［5］ 医院绩效考评改革的几点思考，公文易文秘资源网www.govyi.com
［6］ 王哲、姜斌.企业医院绩效管理的构建与实施，《经济师》2008年1月
［7］ 杨善林.《企业管理学》，高等教育出版社，2004年9月
［8］ 方振邦.《绩效管理》中国人民大学出版社，2003年5月