论文部分内容阅读
内容摘要：项目经营是一项系统性、综合性很强的管理工作,经营的成败直接体现着项目的价值，决定着项目的盈利水平及企业的效益。本文主要介绍施工企业工程项目经营管理关键要素，贯穿整个项目决策、实施及审计阶段，并延伸和渗透到每个管理环节。
关键词： 施工企业经营管理 项目决策阶段
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
项目决策阶段经营管理关键要素
施工方经营管理贯穿项目实施阶段的全过程，并渗透到每个管理环节。长期以来，施工方经营管理主要指的是项目实施阶段的过程管理，往往忽视了前期决策及策划阶段，其实，前期决策及策划决定项目如何实施，采取何种措施，对项目实施阶段经营成果起决定性作用，能起到提衣携领的效果。
建筑企业普遍面临部分项目超成本、超预算、经营亏损等问题，解决这些问题关键是做好项目前期决策及策划。对于建设工程项目前期管理工作还需抓住工作要点，加强科学化的管理，制定项目的经营模式、经营理念、方法及实施方案，作为项目全过程经营纲领性文件，并在工程实践过程中，不断地总结经验、教训， 避免造成不必要的损失。其中项目决策阶段经营管理关键要素是资金投入计划和经营模式。
资金投入计划:
资金是项目建设的前提和保障。一项好的筹资方案，不仅要保证资金及时到位，更应使筹资成本最低，资金利用效果最好。根据合同相关条款，确定施工方投入资金计划。第一种情况：合同按进度每月付款（甲供材料），施工资金投入计划主要是考虑项目前期费用（包括临时设施、办公及日常生活等）；第二种情况：合同按阶段性付款，施工资金投入计划主要考虑组织生产及项目前期两方面的费用。
第一种情况：投入资金少，主要是内部项目管理人员生活、办公等费用。每个企业都有相关前期费用标准，需求资金量少，占总造价比例小，风险可控。
第二种情况：投入资金与工程规模、工期、材料供应、合同支付阶段及比例、项目经营模式等息息相关。施工方需要详细了解业主的收入来源、收入额、经营状况、近三年财务状况、企业信誉资及可提供的担保，并经过风险评估，确保投入资金的安全。
(2)经营模式
施工方项目经营模式绝大多数是组建项目部，由项目部进行项目过程管理，项目部按照招标文件及相关规定配置人员，组织实施项目建设。在项目决策阶段，项目经营模式已经明确，不同的经营模式，项目的风险、利润点都不同，报价也不同。
第一种经营模式:。全部由项目部组织及实施施工。这种模式的优点是人工费、材料费及机械费是实际发生在工程上成本，缺少中间环节，项目利润点高，项目经营风险小；缺点是人员配置需要增加，项目管理费用明显增加，管理难度增加。
第二种经营模式: 项目整体利润点较低。主要采取专业或劳务分包。这种模式优点是人员配置比第一种要少，项目管理费用很低，管理难度降低；缺点是施工成本明显加大，项目利润降低，主要原因为分包环节，增加成本实际是分包队伍获取利润。
2、项目实施阶段经营管理关键要素
项目实施阶段是经营管理实施阶段，这阶段主要强调精细化管理。其中关键控制要素包括工程材料、资料、内部结算、外部结算、资金回笼及付款等。
（1）材料方面：材料造价占工程总造价的60-70%，是项目部经营控制关键和紧要环节。在施工过程中，绝大多数项目部关注分包费用管理，材料经营管理常常被忽视。其实，材料管理非常重要，是经营管理核心，控制好材料，就控制绝大多数工程总造价。
材料采购部门应负责建立合格供应商名册。材料采购部门根据审核结果，将审核合格的供应商分别纳入合格供应商名册，材料供应商应在合格分供方名录中选择；作好对内对外材料供应合同签订工作，材料供应合同签订能降低材料经营风险，控制材料价格，材料成本就能有效控制；材料出库入库办理登记手续，材料出入库单要标注长度、规格、数量、领用人员、时间、项目名称等，为材料内外核算提供有力原始依据；办理出入库单双方签字手续，并及时整理归档，为对外材料料超计划领用及对内材料核算提供依据；不定期对材料进行核算，分项目分人员作好台账统计工作，每发生一笔材料，先进行单体核算，再进行总体核算，如发生超龄或特殊情况及时进行核查，查出問题根源，解决存在的问题。
材料经营管理过程中，预算员、材料员需明确各自职责。预算员、材料员应在材料管理工作中各负其责，预算员对材料计划的准确性负责，负责对外对内提材料计划；材料员按照材料计划数量，负责对外对内材料的出入库及相关手续办理，严格按照计划领料。其中乙购材料，预算员要严格按照合同约定上报甲方，审批材料的规格、型号、价格、数量等事项，办理相关手续；根据审批价格，材料管理部门通过招投标程序采购材料，且控制采购价格不超过审批价格。
（2）资料方面：大多数施工企业都认为资料管理很简单，交工验收有资料就行，在实际项目施工时，资料总存在落后于实际工程进度的现象，未做到工程资料与工程同步。在项目经营管理中，这种惯例有两个缺点：一是交工资料整理容易缺项，使资料整理费用增加。二是影响索赔资料的收集。由于索赔资料整理不及时，索赔费用审批难度加大，缺乏现场实物原始数据。
建立各方面经营台帐：业主进度、施工队进度、合同台帐、图纸变更及签证台帐、费用台帐、与造价有关收发文件等。做到收发有登记，方便查阅；施工过程中，及时收集整理与造价和结算有关系资料和文件，准备反索赔资料，降低审计风险；资料必须与工程同步，要求资料员和预算员、材料员多沟通，做到预算、材料的出入库、资料、现场四方面完全吻合。
（3）内部结算：
a、进度预算：按照专业承包或劳务承包合同约定，结合现场实际进度，拨付承包方进度款。这种拨付方式的优点是可查验业主拨付进度准确性，使项目部对内对外结算相对应；减轻项目资金压力；催促项目部尽快办理相关的索赔手续；在过程中有效的控制成本，发现施工图预算与实际偏差，及时纠偏查找原因，弥补损失。
b、内部结算：工程竣工验收完成后，由材料员、财务、施工员及资料员提供管理范围内结算资料（如：应进入该承包方费用明细及相关手续），由预算员统一根据资料及合同计价方式增减分包合同值，作到不漏计不少计。
（4）外部结算：
a、进度预算：严格按照合同约定工程量确认方式，根据现场进度上报进度计划，采取现场核实，相关人员全过程跟踪的办法，确保按实批复工程进度。
b、终审结算：按照合同约定，根据收集设计资料、合同文件及其他相关资料，编制终审结算。
3、项目审计阶段经营管理关键要素
a、工程量计算。如：核实工程量计算规则与方法是否与定额要求相一致；核实图纸及有关现场签证的施工是否真实；分析施工方案的必要性、效益性等；
b、定额套用。关注结算选用的定额是否正确；要核实相关的定额子目套用是否合理；格外关注“定额缺项”的相关造价确定是否合理；对于实行工程量清单报价的工程结算，要严格核实结算单价是否与中标时的报价相一致；
c、工程取费。结算中各项费用的计取比例、计算基础是否符合合同约定，有无重复记取现象等。
d、材料价差。工程用料在工程造价中占较大比重，也是确保工程质量，保证项目健康运行的关键。因此审计部门关注以下几方面问题：第一，材料质量是否合格，有无质量合格证书，出厂检验报告，进场检验报告等。第二，材料价差调整依据的市场指导价和预算价是否正确；第三，施工企业自行采购的材料，其质量和单价是否经过业主和监理工程师的认可，相关手续是否齐全；第四，施工单位多领的材料是否按当时的市场指导价扣回；第五，对于特殊材料、新型材料的使用和定价，是否建立了相应的审批程序和必要的测试论证等等。
关键词： 施工企业经营管理 项目决策阶段
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
项目决策阶段经营管理关键要素
施工方经营管理贯穿项目实施阶段的全过程，并渗透到每个管理环节。长期以来，施工方经营管理主要指的是项目实施阶段的过程管理，往往忽视了前期决策及策划阶段，其实，前期决策及策划决定项目如何实施，采取何种措施，对项目实施阶段经营成果起决定性作用，能起到提衣携领的效果。
建筑企业普遍面临部分项目超成本、超预算、经营亏损等问题，解决这些问题关键是做好项目前期决策及策划。对于建设工程项目前期管理工作还需抓住工作要点，加强科学化的管理，制定项目的经营模式、经营理念、方法及实施方案，作为项目全过程经营纲领性文件，并在工程实践过程中，不断地总结经验、教训， 避免造成不必要的损失。其中项目决策阶段经营管理关键要素是资金投入计划和经营模式。
资金投入计划:
资金是项目建设的前提和保障。一项好的筹资方案，不仅要保证资金及时到位，更应使筹资成本最低，资金利用效果最好。根据合同相关条款，确定施工方投入资金计划。第一种情况：合同按进度每月付款（甲供材料），施工资金投入计划主要是考虑项目前期费用（包括临时设施、办公及日常生活等）；第二种情况：合同按阶段性付款，施工资金投入计划主要考虑组织生产及项目前期两方面的费用。
第一种情况：投入资金少，主要是内部项目管理人员生活、办公等费用。每个企业都有相关前期费用标准，需求资金量少，占总造价比例小，风险可控。
第二种情况：投入资金与工程规模、工期、材料供应、合同支付阶段及比例、项目经营模式等息息相关。施工方需要详细了解业主的收入来源、收入额、经营状况、近三年财务状况、企业信誉资及可提供的担保，并经过风险评估，确保投入资金的安全。
(2)经营模式
施工方项目经营模式绝大多数是组建项目部，由项目部进行项目过程管理，项目部按照招标文件及相关规定配置人员，组织实施项目建设。在项目决策阶段，项目经营模式已经明确，不同的经营模式，项目的风险、利润点都不同，报价也不同。
第一种经营模式:。全部由项目部组织及实施施工。这种模式的优点是人工费、材料费及机械费是实际发生在工程上成本，缺少中间环节，项目利润点高，项目经营风险小；缺点是人员配置需要增加，项目管理费用明显增加，管理难度增加。
第二种经营模式: 项目整体利润点较低。主要采取专业或劳务分包。这种模式优点是人员配置比第一种要少，项目管理费用很低，管理难度降低；缺点是施工成本明显加大，项目利润降低，主要原因为分包环节，增加成本实际是分包队伍获取利润。
2、项目实施阶段经营管理关键要素
项目实施阶段是经营管理实施阶段，这阶段主要强调精细化管理。其中关键控制要素包括工程材料、资料、内部结算、外部结算、资金回笼及付款等。
（1）材料方面：材料造价占工程总造价的60-70%，是项目部经营控制关键和紧要环节。在施工过程中，绝大多数项目部关注分包费用管理，材料经营管理常常被忽视。其实，材料管理非常重要，是经营管理核心，控制好材料，就控制绝大多数工程总造价。
材料采购部门应负责建立合格供应商名册。材料采购部门根据审核结果，将审核合格的供应商分别纳入合格供应商名册，材料供应商应在合格分供方名录中选择；作好对内对外材料供应合同签订工作，材料供应合同签订能降低材料经营风险，控制材料价格，材料成本就能有效控制；材料出库入库办理登记手续，材料出入库单要标注长度、规格、数量、领用人员、时间、项目名称等，为材料内外核算提供有力原始依据；办理出入库单双方签字手续，并及时整理归档，为对外材料料超计划领用及对内材料核算提供依据；不定期对材料进行核算，分项目分人员作好台账统计工作，每发生一笔材料，先进行单体核算，再进行总体核算，如发生超龄或特殊情况及时进行核查，查出問题根源，解决存在的问题。
材料经营管理过程中，预算员、材料员需明确各自职责。预算员、材料员应在材料管理工作中各负其责，预算员对材料计划的准确性负责，负责对外对内提材料计划；材料员按照材料计划数量，负责对外对内材料的出入库及相关手续办理，严格按照计划领料。其中乙购材料，预算员要严格按照合同约定上报甲方，审批材料的规格、型号、价格、数量等事项，办理相关手续；根据审批价格，材料管理部门通过招投标程序采购材料，且控制采购价格不超过审批价格。
（2）资料方面：大多数施工企业都认为资料管理很简单，交工验收有资料就行，在实际项目施工时，资料总存在落后于实际工程进度的现象，未做到工程资料与工程同步。在项目经营管理中，这种惯例有两个缺点：一是交工资料整理容易缺项，使资料整理费用增加。二是影响索赔资料的收集。由于索赔资料整理不及时，索赔费用审批难度加大，缺乏现场实物原始数据。
建立各方面经营台帐：业主进度、施工队进度、合同台帐、图纸变更及签证台帐、费用台帐、与造价有关收发文件等。做到收发有登记，方便查阅；施工过程中，及时收集整理与造价和结算有关系资料和文件，准备反索赔资料，降低审计风险；资料必须与工程同步，要求资料员和预算员、材料员多沟通，做到预算、材料的出入库、资料、现场四方面完全吻合。
（3）内部结算：
a、进度预算：按照专业承包或劳务承包合同约定，结合现场实际进度，拨付承包方进度款。这种拨付方式的优点是可查验业主拨付进度准确性，使项目部对内对外结算相对应；减轻项目资金压力；催促项目部尽快办理相关的索赔手续；在过程中有效的控制成本，发现施工图预算与实际偏差，及时纠偏查找原因，弥补损失。
b、内部结算：工程竣工验收完成后，由材料员、财务、施工员及资料员提供管理范围内结算资料（如：应进入该承包方费用明细及相关手续），由预算员统一根据资料及合同计价方式增减分包合同值，作到不漏计不少计。
（4）外部结算：
a、进度预算：严格按照合同约定工程量确认方式，根据现场进度上报进度计划，采取现场核实，相关人员全过程跟踪的办法，确保按实批复工程进度。
b、终审结算：按照合同约定，根据收集设计资料、合同文件及其他相关资料，编制终审结算。
3、项目审计阶段经营管理关键要素
a、工程量计算。如：核实工程量计算规则与方法是否与定额要求相一致；核实图纸及有关现场签证的施工是否真实；分析施工方案的必要性、效益性等；
b、定额套用。关注结算选用的定额是否正确；要核实相关的定额子目套用是否合理；格外关注“定额缺项”的相关造价确定是否合理；对于实行工程量清单报价的工程结算，要严格核实结算单价是否与中标时的报价相一致；
c、工程取费。结算中各项费用的计取比例、计算基础是否符合合同约定，有无重复记取现象等。
d、材料价差。工程用料在工程造价中占较大比重，也是确保工程质量，保证项目健康运行的关键。因此审计部门关注以下几方面问题：第一，材料质量是否合格，有无质量合格证书，出厂检验报告，进场检验报告等。第二，材料价差调整依据的市场指导价和预算价是否正确；第三，施工企业自行采购的材料，其质量和单价是否经过业主和监理工程师的认可，相关手续是否齐全；第四，施工单位多领的材料是否按当时的市场指导价扣回；第五，对于特殊材料、新型材料的使用和定价，是否建立了相应的审批程序和必要的测试论证等等。