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随着2013年在整个白酒行业持续低迷,尤其是高端酒严重下滑,很多企业都开始力推一些中低端产品。这本是一件好事,但遗憾的是,许多做了多年市场的白酒企业突然发现,自己不知道怎么做市场了。究其原因,在于高端白酒完全迥异于中低端类快消类产品的操作手法——高端白酒经销商们,往往连最基本的铺货率,包括加权铺货率、渗透率这些概念都不知道,终端维护也完全不懂,更别提其他了。
到底,这在白酒企业中是一个偶然现象是一个相对较普遍的现象呢?如果是一个行业里很多企业都存在的问题(可能程度不一样),那么下一步白酒应该怎么转型?应该补哪些课?本期封面,我们就来探究这个问题。
本刊记者曾经跟一家白酒企业的营销中层一块去考察市场,发现他跟经销商完全只是沟通(客情)关系,其他任何专业的东西都不谈。当然这可能只在某一种产品上具有代表性——尤其是中高端白酒,职业经理人包括经销商的主要工作就是做品鉴、送酒、做VIP客户等。
但随着2013年在整个白酒行业持续低迷,尤其是高端酒严重下滑,他们突然开始觉得压力巨大。虽然现在也力推了一些中低端产品,比如48元一瓶的光瓶酒,100块钱左右主打婚宴市场的酒,但却发现自己不知道怎么做市场。为什么不会做?因为他们连最基本的铺货率,包括加权铺货率、渗透率这些概念都不知道,终端维护也完全不懂,更别提其他了。
到底,这在白酒企业中是一个偶然现象是一个相对较普遍的现象呢?如果是一个行业里很多企业都存在的问题(可能程度不一样),那么下一步白酒应该怎么转型?应该补哪些课?
为探讨“白酒是否可以快消化”这个主题,我们特意邀请了白酒和快消行业几位代表,来从自身,以下内容,希望能给困境中的白酒企业一些启发思考。
【第一部分】
郎酒的“类快消”操作法
“类快消”手法
A:2013年整个白酒行业都不太景气,尤其是中高端白酒,受冲击特别大,很多企业都在寻求转型并在渠道操作上进行调整。那么,对于郎酒而言,有没有出现这种新渠道运作的“不适应症”呢?
Q(郎酒L总):我一直运营中高端产品,像红花郎和新郎酒这类产品。刚才说的这种现象我有切身体会。确实,如果现在让我们单纯地去做渠道,我们可能会特别茫然到底要怎么做。不过因为郎酒产品线还算较全,我们也有流通产品,开工作会议听别的部门汇报工作时,多多少少对市场会有一些洞察。比如渠道怎么铺货、怎么维护、怎么陈列,包括在商超的一些促销活动,基本都能了解一些。可以说,郎酒这一点还是比较有眼光的,想更市场化,产品线必须要尽量丰富。
2013年对我们高端产品青花郎这块的销量会影响很大,但红花郎现在在烟酒店和商超都走得非常好。像沃尔玛,一个中秋节(整个系统)至少要走几百万的货。而且,现在中高端白酒厂家普遍有价格回归理性的趋势,红花郎原来团购价在500多,现在随着渠道下沉,我们要求供货价格300块钱左右就可以,电商这块我们整体的价格不会低于260。
但这样会造成经销商价格倒挂,没有利润了。那么,我们怎么给经销商填补这部分的损失呢?郎酒的原则是,最起码要保证经销商不赔钱。举个例子,比如说一家经销商有500万的库存,我们会相对应给他补30%,给他配赠,帮他消化库存。现在商超包括电商方面,很多推出的买一赠一活动,这个赠的“一”就是我们厂家给他补的费用,等于帮他消化库存。
春节前我们的红花郎和老郎酒就已经断货了,特别是电商这块,现在没有货卖,因为随着库存慢慢被消化掉,供销体系已逐步形成良性循环。
A:但如果终端不按照企业定的这个价格去卖呢?要怎么处理?
Q:目前经销商还是比较守规矩的,因为价格已经落到这么低了,我们公司该补的费用就是这么多,他再落就是他赔钱了。很重要的一点是,红花郎还有市场份额,还有很多人在喝。所以很多大的经销商在做一些方案的时候都会给我们公司一个备案,就是可行度有多高,然后我们公司再去下一步执行。
A:据我所知,郎酒总部各个品牌事业部是并存的,区域销售组织是合在一起的(除了红花郎),那么经销商到底是卖阿郎、新郎酒,还是老郎酒呢?产品比例怎么去分配?
Q:我们是按渠道划分,比如餐饮、烟酒,外线或者大流通。比如烟酒渠道,谈了500家烟酒店,我们会要求这些烟酒店上全线产品。因此我们设定的是综合、平衡的考核指标,不能说哪个好卖就卖哪个,而放弃某一个产品。今年重中之重、硬性考核的就是每一支产品都要均衡发展。
A:这个问题通过考核能解决吗?比如片区任务是5000万,原来可能没有分结构,今年分了品种、分了结构,但如果该片区总量完成甚至还远远超越了5000万,但其中有一两个品种没有完成设定的指标,要怎么处理呢?
Q:一定会处罚。这在郎酒是有很清楚的规定的。比如你的任务是5000万,你卖6000万,但是你新郎酒没完成,你的奖金会因为你没完成而打折。我们是按每个月考核,三个月如果你不达标,甚至有可能降职。
所以对“达标”的衡量,是要求全线产品而不是说某一单品达到多少销量,包括你这个产品达到公司在烟酒店需要多长时间的陈列、达到多少促销活动的执行,有很多具体细化的标准。后续才是一个动销的情况,前期你产品都没有铺进去,你肯定动销就更不用提。这一块也是我们2013年比较注重的技术工作。
A:具体的铺货这些工作,现在是由经销商去做吗?
Q:过去,作为厂家,我们对于经销商这块配合度其实不算特别高。但2013年,我们提出了更高的要求:每一家店都必须要有厂家的人去拜访、去铺货,必须要去协助经销商。
餐饮渠道管理
A:餐饮是快消饮品非常重视的一块渠道,郎酒现在的餐饮渠道做得如何?
Q:餐饮店我们做得不是很深入,新郎酒主要是团购,餐饮店一般都是利用经销商现有的资源来做,我们没有自己开发。而且北京市场的情况也比较特殊,进店费特别高,所以我们倾向于把费用投入商超和烟酒店,餐饮现在就是带着走。所以餐饮这块,我们还是比较薄弱的。目前我们做得最好的,是C类餐饮店,因为C类它没有门槛。 A:那像C类店这样的渠道,会有费用支持吗?或者说是否会去买断经营呢?
Q:不会,就是给他一些促销,然后瓶盖或者是箱皮回收,这个操作好像跟雪花啤酒差不多,就是下沉到渠道了嘛,比如你卖多少包,我给你什么政策。现在我们的流通产品,也都是在做这些政策。
A:做这种类型的餐饮渠道,或者说快消类型的终端,有没有标准动作?还是说发现问题再解决问题?
Q:我们要求业务员把货铺进去后,一个礼拜之内最起码要回来拜访一次,问问老板这个产品有多少人问,然后有什么情况。再有就是,客情做的更多一点。除此之外,我们还有助销员,旺季的时候会集中在商超、烟酒店,相当于理货员那种类型。如果说我们某一个烟酒店卖得特别好,我们甚至会让理货员驻扎在那里一段时间。
A:作用是什么?具体帮店主做哪些事情?
Q:可以说,就是帮店主干活(笑),然后也要收集一些信息。比如,买酒的都是什么样的人?为什么有些酒没有卖?包括询问顾客,没买的酒哪里不好?并将这些信息反馈回来,为我们调整终端策略提供信息支持。可以说,郎酒在这块做得还是挺不错的,算是有点快消行业的模样了。
【点评】(雪花啤酒代表胡总)
郎酒的做法离快消化还是有距离的,至少跟啤酒的差别还比较大。
啤酒比较重视餐饮,因为餐饮是比较大头的东西,会成为我们消费的制高点,因此哪怕是花再多的进店费,都再多的气力,也要拿下来。白酒可能就没这么重视,要么是消费者自然选取,或者这个店消费者要喝你自己进点就可以了,我不会主动找你。这是啤酒和白酒最大的差异。
啤酒通常的做法是,我们主动找餐饮,而且我们要屏蔽竞争对手——我只要进来了,只要花了钱了,就会把这个店屏蔽成我的专场,其他品牌就不能再进来了。白酒可能做不到这点,没法做垄断。因为,消费者对白酒的差异化偏好还比较严重,可能消费者就习惯喝清香型,或者浓香型的,怎么也喝不惯你酱香型的。还有价格和消费数量的不一样。啤酒它就是十块钱一瓶,但一次消费的数量大;白酒至少几十块钱一瓶,但一次最多也就那么几瓶。
总体来说,白酒和啤酒差异还是很大的。可以学习借鉴,但不能照搬。
【第二部分】
前些年一直流行一句话——做渠道的,做高端白酒的瞧不起做中低端白酒的,做白酒的瞧不起做啤酒的,做啤酒的瞧不起做饮料的,做饮料的瞧不起做方便面的——快消品一车货拉出去可能就挣个一二百块钱。
但是话说回来,薄利的东西能赚到大钱,这是更了不得的事。汾酒领导拜访雪花啤酒、青岛啤酒、统一的经销商之后就曾感慨。首先他觉得,快消品的经销商太实在了,素质很高,比白酒经销商的素质要高;第二,快消品的经销商更像是做企业的,他们的脑袋,被雪花啤酒、统一这些企业“洗”得很干净,做什么产品就很投入,而且有预亏这个概念。以上这些,是否正是白酒经销商欠缺并需要补上的一课呢?
到底,这在白酒企业中是一个偶然现象是一个相对较普遍的现象呢?如果是一个行业里很多企业都存在的问题(可能程度不一样),那么下一步白酒应该怎么转型?应该补哪些课?本期封面,我们就来探究这个问题。
本刊记者曾经跟一家白酒企业的营销中层一块去考察市场,发现他跟经销商完全只是沟通(客情)关系,其他任何专业的东西都不谈。当然这可能只在某一种产品上具有代表性——尤其是中高端白酒,职业经理人包括经销商的主要工作就是做品鉴、送酒、做VIP客户等。
但随着2013年在整个白酒行业持续低迷,尤其是高端酒严重下滑,他们突然开始觉得压力巨大。虽然现在也力推了一些中低端产品,比如48元一瓶的光瓶酒,100块钱左右主打婚宴市场的酒,但却发现自己不知道怎么做市场。为什么不会做?因为他们连最基本的铺货率,包括加权铺货率、渗透率这些概念都不知道,终端维护也完全不懂,更别提其他了。
到底,这在白酒企业中是一个偶然现象是一个相对较普遍的现象呢?如果是一个行业里很多企业都存在的问题(可能程度不一样),那么下一步白酒应该怎么转型?应该补哪些课?
为探讨“白酒是否可以快消化”这个主题,我们特意邀请了白酒和快消行业几位代表,来从自身,以下内容,希望能给困境中的白酒企业一些启发思考。
【第一部分】
郎酒的“类快消”操作法
“类快消”手法
A:2013年整个白酒行业都不太景气,尤其是中高端白酒,受冲击特别大,很多企业都在寻求转型并在渠道操作上进行调整。那么,对于郎酒而言,有没有出现这种新渠道运作的“不适应症”呢?
Q(郎酒L总):我一直运营中高端产品,像红花郎和新郎酒这类产品。刚才说的这种现象我有切身体会。确实,如果现在让我们单纯地去做渠道,我们可能会特别茫然到底要怎么做。不过因为郎酒产品线还算较全,我们也有流通产品,开工作会议听别的部门汇报工作时,多多少少对市场会有一些洞察。比如渠道怎么铺货、怎么维护、怎么陈列,包括在商超的一些促销活动,基本都能了解一些。可以说,郎酒这一点还是比较有眼光的,想更市场化,产品线必须要尽量丰富。
2013年对我们高端产品青花郎这块的销量会影响很大,但红花郎现在在烟酒店和商超都走得非常好。像沃尔玛,一个中秋节(整个系统)至少要走几百万的货。而且,现在中高端白酒厂家普遍有价格回归理性的趋势,红花郎原来团购价在500多,现在随着渠道下沉,我们要求供货价格300块钱左右就可以,电商这块我们整体的价格不会低于260。
但这样会造成经销商价格倒挂,没有利润了。那么,我们怎么给经销商填补这部分的损失呢?郎酒的原则是,最起码要保证经销商不赔钱。举个例子,比如说一家经销商有500万的库存,我们会相对应给他补30%,给他配赠,帮他消化库存。现在商超包括电商方面,很多推出的买一赠一活动,这个赠的“一”就是我们厂家给他补的费用,等于帮他消化库存。
春节前我们的红花郎和老郎酒就已经断货了,特别是电商这块,现在没有货卖,因为随着库存慢慢被消化掉,供销体系已逐步形成良性循环。
A:但如果终端不按照企业定的这个价格去卖呢?要怎么处理?
Q:目前经销商还是比较守规矩的,因为价格已经落到这么低了,我们公司该补的费用就是这么多,他再落就是他赔钱了。很重要的一点是,红花郎还有市场份额,还有很多人在喝。所以很多大的经销商在做一些方案的时候都会给我们公司一个备案,就是可行度有多高,然后我们公司再去下一步执行。
A:据我所知,郎酒总部各个品牌事业部是并存的,区域销售组织是合在一起的(除了红花郎),那么经销商到底是卖阿郎、新郎酒,还是老郎酒呢?产品比例怎么去分配?
Q:我们是按渠道划分,比如餐饮、烟酒,外线或者大流通。比如烟酒渠道,谈了500家烟酒店,我们会要求这些烟酒店上全线产品。因此我们设定的是综合、平衡的考核指标,不能说哪个好卖就卖哪个,而放弃某一个产品。今年重中之重、硬性考核的就是每一支产品都要均衡发展。
A:这个问题通过考核能解决吗?比如片区任务是5000万,原来可能没有分结构,今年分了品种、分了结构,但如果该片区总量完成甚至还远远超越了5000万,但其中有一两个品种没有完成设定的指标,要怎么处理呢?
Q:一定会处罚。这在郎酒是有很清楚的规定的。比如你的任务是5000万,你卖6000万,但是你新郎酒没完成,你的奖金会因为你没完成而打折。我们是按每个月考核,三个月如果你不达标,甚至有可能降职。
所以对“达标”的衡量,是要求全线产品而不是说某一单品达到多少销量,包括你这个产品达到公司在烟酒店需要多长时间的陈列、达到多少促销活动的执行,有很多具体细化的标准。后续才是一个动销的情况,前期你产品都没有铺进去,你肯定动销就更不用提。这一块也是我们2013年比较注重的技术工作。
A:具体的铺货这些工作,现在是由经销商去做吗?
Q:过去,作为厂家,我们对于经销商这块配合度其实不算特别高。但2013年,我们提出了更高的要求:每一家店都必须要有厂家的人去拜访、去铺货,必须要去协助经销商。
餐饮渠道管理
A:餐饮是快消饮品非常重视的一块渠道,郎酒现在的餐饮渠道做得如何?
Q:餐饮店我们做得不是很深入,新郎酒主要是团购,餐饮店一般都是利用经销商现有的资源来做,我们没有自己开发。而且北京市场的情况也比较特殊,进店费特别高,所以我们倾向于把费用投入商超和烟酒店,餐饮现在就是带着走。所以餐饮这块,我们还是比较薄弱的。目前我们做得最好的,是C类餐饮店,因为C类它没有门槛。 A:那像C类店这样的渠道,会有费用支持吗?或者说是否会去买断经营呢?
Q:不会,就是给他一些促销,然后瓶盖或者是箱皮回收,这个操作好像跟雪花啤酒差不多,就是下沉到渠道了嘛,比如你卖多少包,我给你什么政策。现在我们的流通产品,也都是在做这些政策。
A:做这种类型的餐饮渠道,或者说快消类型的终端,有没有标准动作?还是说发现问题再解决问题?
Q:我们要求业务员把货铺进去后,一个礼拜之内最起码要回来拜访一次,问问老板这个产品有多少人问,然后有什么情况。再有就是,客情做的更多一点。除此之外,我们还有助销员,旺季的时候会集中在商超、烟酒店,相当于理货员那种类型。如果说我们某一个烟酒店卖得特别好,我们甚至会让理货员驻扎在那里一段时间。
A:作用是什么?具体帮店主做哪些事情?
Q:可以说,就是帮店主干活(笑),然后也要收集一些信息。比如,买酒的都是什么样的人?为什么有些酒没有卖?包括询问顾客,没买的酒哪里不好?并将这些信息反馈回来,为我们调整终端策略提供信息支持。可以说,郎酒在这块做得还是挺不错的,算是有点快消行业的模样了。
【点评】(雪花啤酒代表胡总)
郎酒的做法离快消化还是有距离的,至少跟啤酒的差别还比较大。
啤酒比较重视餐饮,因为餐饮是比较大头的东西,会成为我们消费的制高点,因此哪怕是花再多的进店费,都再多的气力,也要拿下来。白酒可能就没这么重视,要么是消费者自然选取,或者这个店消费者要喝你自己进点就可以了,我不会主动找你。这是啤酒和白酒最大的差异。
啤酒通常的做法是,我们主动找餐饮,而且我们要屏蔽竞争对手——我只要进来了,只要花了钱了,就会把这个店屏蔽成我的专场,其他品牌就不能再进来了。白酒可能做不到这点,没法做垄断。因为,消费者对白酒的差异化偏好还比较严重,可能消费者就习惯喝清香型,或者浓香型的,怎么也喝不惯你酱香型的。还有价格和消费数量的不一样。啤酒它就是十块钱一瓶,但一次消费的数量大;白酒至少几十块钱一瓶,但一次最多也就那么几瓶。
总体来说,白酒和啤酒差异还是很大的。可以学习借鉴,但不能照搬。
【第二部分】
前些年一直流行一句话——做渠道的,做高端白酒的瞧不起做中低端白酒的,做白酒的瞧不起做啤酒的,做啤酒的瞧不起做饮料的,做饮料的瞧不起做方便面的——快消品一车货拉出去可能就挣个一二百块钱。
但是话说回来,薄利的东西能赚到大钱,这是更了不得的事。汾酒领导拜访雪花啤酒、青岛啤酒、统一的经销商之后就曾感慨。首先他觉得,快消品的经销商太实在了,素质很高,比白酒经销商的素质要高;第二,快消品的经销商更像是做企业的,他们的脑袋,被雪花啤酒、统一这些企业“洗”得很干净,做什么产品就很投入,而且有预亏这个概念。以上这些,是否正是白酒经销商欠缺并需要补上的一课呢?