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随着2013年在整个白酒行业持续低迷，尤其是高端酒严重下滑，很多企业都开始力推一些中低端产品。这本是一件好事，但遗憾的是，许多做了多年市场的白酒企业突然发现，自己不知道怎么做市场了。究其原因，在于高端白酒完全迥异于中低端类快消类产品的操作手法——高端白酒经销商们，往往连最基本的铺货率，包括加权铺货率、渗透率这些概念都不知道，终端维护也完全不懂，更别提其他了。
到底，这在白酒企业中是一个偶然现象是一个相对较普遍的现象呢？如果是一个行业里很多企业都存在的问题（可能程度不一样），那么下一步白酒应该怎么转型？应该补哪些课？本期封面，我们就来探究这个问题。
本刊记者曾经跟一家白酒企业的营销中层一块去考察市场，发现他跟经销商完全只是沟通（客情）关系，其他任何专业的东西都不谈。当然这可能只在某一种产品上具有代表性——尤其是中高端白酒，职业经理人包括经销商的主要工作就是做品鉴、送酒、做VIP客户等。
但随着2013年在整个白酒行业持续低迷，尤其是高端酒严重下滑，他们突然开始觉得压力巨大。虽然现在也力推了一些中低端产品，比如48元一瓶的光瓶酒，100块钱左右主打婚宴市场的酒，但却发现自己不知道怎么做市场。为什么不会做？因为他们连最基本的铺货率，包括加权铺货率、渗透率这些概念都不知道，终端维护也完全不懂，更别提其他了。
到底，这在白酒企业中是一个偶然现象是一个相对较普遍的现象呢？如果是一个行业里很多企业都存在的问题（可能程度不一样），那么下一步白酒应该怎么转型？应该补哪些课？
为探讨“白酒是否可以快消化”这个主题，我们特意邀请了白酒和快消行业几位代表，来从自身，以下内容，希望能给困境中的白酒企业一些启发思考。
【第一部分】
郎酒的“类快消”操作法
“类快消”手法
A：2013年整个白酒行业都不太景气，尤其是中高端白酒，受冲击特别大，很多企业都在寻求转型并在渠道操作上进行调整。那么，对于郎酒而言，有没有出现这种新渠道运作的“不适应症”呢？
Q（郎酒L总）：我一直运营中高端产品，像红花郎和新郎酒这类产品。刚才说的这种现象我有切身体会。确实，如果现在让我们单纯地去做渠道，我们可能会特别茫然到底要怎么做。不过因为郎酒产品线还算较全，我们也有流通产品，开工作会议听别的部门汇报工作时，多多少少对市场会有一些洞察。比如渠道怎么铺货、怎么维护、怎么陈列，包括在商超的一些促销活动，基本都能了解一些。可以说，郎酒这一点还是比较有眼光的，想更市场化，产品线必须要尽量丰富。
2013年对我们高端产品青花郎这块的销量会影响很大，但红花郎现在在烟酒店和商超都走得非常好。像沃尔玛，一个中秋节（整个系统）至少要走几百万的货。而且，现在中高端白酒厂家普遍有价格回归理性的趋势，红花郎原来团购价在500多，现在随着渠道下沉，我们要求供货价格300块钱左右就可以，电商这块我们整体的价格不会低于260。
但这样会造成经销商价格倒挂，没有利润了。那么，我们怎么给经销商填补这部分的损失呢？郎酒的原则是，最起码要保证经销商不赔钱。举个例子，比如说一家经销商有500万的库存，我们会相对应给他补30%，给他配赠，帮他消化库存。现在商超包括电商方面，很多推出的买一赠一活动，这个赠的“一”就是我们厂家给他补的费用，等于帮他消化库存。
春节前我们的红花郎和老郎酒就已经断货了，特别是电商这块，现在没有货卖，因为随着库存慢慢被消化掉，供销体系已逐步形成良性循环。
A：但如果终端不按照企业定的这个价格去卖呢？要怎么处理？
Q：目前经销商还是比较守规矩的，因为价格已经落到这么低了，我们公司该补的费用就是这么多，他再落就是他赔钱了。很重要的一点是，红花郎还有市场份额，还有很多人在喝。所以很多大的经销商在做一些方案的时候都会给我们公司一个备案，就是可行度有多高，然后我们公司再去下一步执行。
A：据我所知，郎酒总部各个品牌事业部是并存的，区域销售组织是合在一起的（除了红花郎），那么经销商到底是卖阿郎、新郎酒，还是老郎酒呢？产品比例怎么去分配？
Q：我们是按渠道划分，比如餐饮、烟酒，外线或者大流通。比如烟酒渠道，谈了500家烟酒店，我们会要求这些烟酒店上全线产品。因此我们设定的是综合、平衡的考核指标，不能说哪个好卖就卖哪个，而放弃某一个产品。今年重中之重、硬性考核的就是每一支产品都要均衡发展。
A：这个问题通过考核能解决吗？比如片区任务是5000万，原来可能没有分结构，今年分了品种、分了结构，但如果该片区总量完成甚至还远远超越了5000万，但其中有一两个品种没有完成设定的指标，要怎么处理呢？
Q：一定会处罚。这在郎酒是有很清楚的规定的。比如你的任务是5000万，你卖6000万，但是你新郎酒没完成，你的奖金会因为你没完成而打折。我们是按每个月考核，三个月如果你不达标，甚至有可能降职。
所以对“达标”的衡量，是要求全线产品而不是说某一单品达到多少销量，包括你这个产品达到公司在烟酒店需要多长时间的陈列、达到多少促销活动的执行，有很多具体细化的标准。后续才是一个动销的情况，前期你产品都没有铺进去，你肯定动销就更不用提。这一块也是我们2013年比较注重的技术工作。
A：具体的铺货这些工作，现在是由经销商去做吗？
Q：过去，作为厂家，我们对于经销商这块配合度其实不算特别高。但2013年，我们提出了更高的要求：每一家店都必须要有厂家的人去拜访、去铺货，必须要去协助经销商。
餐饮渠道管理
A：餐饮是快消饮品非常重视的一块渠道，郎酒现在的餐饮渠道做得如何？
Q：餐饮店我们做得不是很深入，新郎酒主要是团购，餐饮店一般都是利用经销商现有的资源来做，我们没有自己开发。而且北京市场的情况也比较特殊，进店费特别高，所以我们倾向于把费用投入商超和烟酒店，餐饮现在就是带着走。所以餐饮这块，我们还是比较薄弱的。目前我们做得最好的，是C类餐饮店，因为C类它没有门槛。 A：那像C类店这样的渠道，会有费用支持吗？或者说是否会去买断经营呢？
Q：不会，就是给他一些促销，然后瓶盖或者是箱皮回收，这个操作好像跟雪花啤酒差不多，就是下沉到渠道了嘛，比如你卖多少包，我给你什么政策。现在我们的流通产品，也都是在做这些政策。
A：做这种类型的餐饮渠道，或者说快消类型的终端，有没有标准动作？还是说发现问题再解决问题？
Q：我们要求业务员把货铺进去后，一个礼拜之内最起码要回来拜访一次，问问老板这个产品有多少人问，然后有什么情况。再有就是，客情做的更多一点。除此之外，我们还有助销员，旺季的时候会集中在商超、烟酒店，相当于理货员那种类型。如果说我们某一个烟酒店卖得特别好，我们甚至会让理货员驻扎在那里一段时间。
A：作用是什么？具体帮店主做哪些事情？
Q：可以说，就是帮店主干活（笑），然后也要收集一些信息。比如，买酒的都是什么样的人？为什么有些酒没有卖？包括询问顾客，没买的酒哪里不好？并将这些信息反馈回来，为我们调整终端策略提供信息支持。可以说，郎酒在这块做得还是挺不错的，算是有点快消行业的模样了。
【点评】（雪花啤酒代表胡总）
郎酒的做法离快消化还是有距离的，至少跟啤酒的差别还比较大。
啤酒比较重视餐饮，因为餐饮是比较大头的东西，会成为我们消费的制高点，因此哪怕是花再多的进店费，都再多的气力，也要拿下来。白酒可能就没这么重视，要么是消费者自然选取，或者这个店消费者要喝你自己进点就可以了，我不会主动找你。这是啤酒和白酒最大的差异。
啤酒通常的做法是，我们主动找餐饮，而且我们要屏蔽竞争对手——我只要进来了，只要花了钱了，就会把这个店屏蔽成我的专场，其他品牌就不能再进来了。白酒可能做不到这点，没法做垄断。因为，消费者对白酒的差异化偏好还比较严重，可能消费者就习惯喝清香型，或者浓香型的，怎么也喝不惯你酱香型的。还有价格和消费数量的不一样。啤酒它就是十块钱一瓶，但一次消费的数量大；白酒至少几十块钱一瓶，但一次最多也就那么几瓶。
总体来说，白酒和啤酒差异还是很大的。可以学习借鉴，但不能照搬。
【第二部分】
前些年一直流行一句话——做渠道的，做高端白酒的瞧不起做中低端白酒的，做白酒的瞧不起做啤酒的，做啤酒的瞧不起做饮料的，做饮料的瞧不起做方便面的——快消品一车货拉出去可能就挣个一二百块钱。
但是话说回来，薄利的东西能赚到大钱，这是更了不得的事。汾酒领导拜访雪花啤酒、青岛啤酒、统一的经销商之后就曾感慨。首先他觉得，快消品的经销商太实在了，素质很高，比白酒经销商的素质要高；第二，快消品的经销商更像是做企业的，他们的脑袋，被雪花啤酒、统一这些企业“洗”得很干净，做什么产品就很投入，而且有预亏这个概念。以上这些，是否正是白酒经销商欠缺并需要补上的一课呢？
到底，这在白酒企业中是一个偶然现象是一个相对较普遍的现象呢？如果是一个行业里很多企业都存在的问题（可能程度不一样），那么下一步白酒应该怎么转型？应该补哪些课？本期封面，我们就来探究这个问题。
本刊记者曾经跟一家白酒企业的营销中层一块去考察市场，发现他跟经销商完全只是沟通（客情）关系，其他任何专业的东西都不谈。当然这可能只在某一种产品上具有代表性——尤其是中高端白酒，职业经理人包括经销商的主要工作就是做品鉴、送酒、做VIP客户等。
但随着2013年在整个白酒行业持续低迷，尤其是高端酒严重下滑，他们突然开始觉得压力巨大。虽然现在也力推了一些中低端产品，比如48元一瓶的光瓶酒，100块钱左右主打婚宴市场的酒，但却发现自己不知道怎么做市场。为什么不会做？因为他们连最基本的铺货率，包括加权铺货率、渗透率这些概念都不知道，终端维护也完全不懂，更别提其他了。
到底，这在白酒企业中是一个偶然现象是一个相对较普遍的现象呢？如果是一个行业里很多企业都存在的问题（可能程度不一样），那么下一步白酒应该怎么转型？应该补哪些课？
为探讨“白酒是否可以快消化”这个主题，我们特意邀请了白酒和快消行业几位代表，来从自身，以下内容，希望能给困境中的白酒企业一些启发思考。
【第一部分】
郎酒的“类快消”操作法
“类快消”手法
A：2013年整个白酒行业都不太景气，尤其是中高端白酒，受冲击特别大，很多企业都在寻求转型并在渠道操作上进行调整。那么，对于郎酒而言，有没有出现这种新渠道运作的“不适应症”呢？
Q（郎酒L总）：我一直运营中高端产品，像红花郎和新郎酒这类产品。刚才说的这种现象我有切身体会。确实，如果现在让我们单纯地去做渠道，我们可能会特别茫然到底要怎么做。不过因为郎酒产品线还算较全，我们也有流通产品，开工作会议听别的部门汇报工作时，多多少少对市场会有一些洞察。比如渠道怎么铺货、怎么维护、怎么陈列，包括在商超的一些促销活动，基本都能了解一些。可以说，郎酒这一点还是比较有眼光的，想更市场化，产品线必须要尽量丰富。
2013年对我们高端产品青花郎这块的销量会影响很大，但红花郎现在在烟酒店和商超都走得非常好。像沃尔玛，一个中秋节（整个系统）至少要走几百万的货。而且，现在中高端白酒厂家普遍有价格回归理性的趋势，红花郎原来团购价在500多，现在随着渠道下沉，我们要求供货价格300块钱左右就可以，电商这块我们整体的价格不会低于260。
但这样会造成经销商价格倒挂，没有利润了。那么，我们怎么给经销商填补这部分的损失呢？郎酒的原则是，最起码要保证经销商不赔钱。举个例子，比如说一家经销商有500万的库存，我们会相对应给他补30%，给他配赠，帮他消化库存。现在商超包括电商方面，很多推出的买一赠一活动，这个赠的“一”就是我们厂家给他补的费用，等于帮他消化库存。
春节前我们的红花郎和老郎酒就已经断货了，特别是电商这块，现在没有货卖，因为随着库存慢慢被消化掉，供销体系已逐步形成良性循环。
A：但如果终端不按照企业定的这个价格去卖呢？要怎么处理？
Q：目前经销商还是比较守规矩的，因为价格已经落到这么低了，我们公司该补的费用就是这么多，他再落就是他赔钱了。很重要的一点是，红花郎还有市场份额，还有很多人在喝。所以很多大的经销商在做一些方案的时候都会给我们公司一个备案，就是可行度有多高，然后我们公司再去下一步执行。
A：据我所知，郎酒总部各个品牌事业部是并存的，区域销售组织是合在一起的（除了红花郎），那么经销商到底是卖阿郎、新郎酒，还是老郎酒呢？产品比例怎么去分配？
Q：我们是按渠道划分，比如餐饮、烟酒，外线或者大流通。比如烟酒渠道，谈了500家烟酒店，我们会要求这些烟酒店上全线产品。因此我们设定的是综合、平衡的考核指标，不能说哪个好卖就卖哪个，而放弃某一个产品。今年重中之重、硬性考核的就是每一支产品都要均衡发展。
A：这个问题通过考核能解决吗？比如片区任务是5000万，原来可能没有分结构，今年分了品种、分了结构，但如果该片区总量完成甚至还远远超越了5000万，但其中有一两个品种没有完成设定的指标，要怎么处理呢？
Q：一定会处罚。这在郎酒是有很清楚的规定的。比如你的任务是5000万，你卖6000万，但是你新郎酒没完成，你的奖金会因为你没完成而打折。我们是按每个月考核，三个月如果你不达标，甚至有可能降职。
所以对“达标”的衡量，是要求全线产品而不是说某一单品达到多少销量，包括你这个产品达到公司在烟酒店需要多长时间的陈列、达到多少促销活动的执行，有很多具体细化的标准。后续才是一个动销的情况，前期你产品都没有铺进去，你肯定动销就更不用提。这一块也是我们2013年比较注重的技术工作。
A：具体的铺货这些工作，现在是由经销商去做吗？
Q：过去，作为厂家，我们对于经销商这块配合度其实不算特别高。但2013年，我们提出了更高的要求：每一家店都必须要有厂家的人去拜访、去铺货，必须要去协助经销商。
餐饮渠道管理
A：餐饮是快消饮品非常重视的一块渠道，郎酒现在的餐饮渠道做得如何？
Q：餐饮店我们做得不是很深入，新郎酒主要是团购，餐饮店一般都是利用经销商现有的资源来做，我们没有自己开发。而且北京市场的情况也比较特殊，进店费特别高，所以我们倾向于把费用投入商超和烟酒店，餐饮现在就是带着走。所以餐饮这块，我们还是比较薄弱的。目前我们做得最好的，是C类餐饮店，因为C类它没有门槛。 A：那像C类店这样的渠道，会有费用支持吗？或者说是否会去买断经营呢？
Q：不会，就是给他一些促销，然后瓶盖或者是箱皮回收，这个操作好像跟雪花啤酒差不多，就是下沉到渠道了嘛，比如你卖多少包，我给你什么政策。现在我们的流通产品，也都是在做这些政策。
A：做这种类型的餐饮渠道，或者说快消类型的终端，有没有标准动作？还是说发现问题再解决问题？
Q：我们要求业务员把货铺进去后，一个礼拜之内最起码要回来拜访一次，问问老板这个产品有多少人问，然后有什么情况。再有就是，客情做的更多一点。除此之外，我们还有助销员，旺季的时候会集中在商超、烟酒店，相当于理货员那种类型。如果说我们某一个烟酒店卖得特别好，我们甚至会让理货员驻扎在那里一段时间。
A：作用是什么？具体帮店主做哪些事情？
Q：可以说，就是帮店主干活（笑），然后也要收集一些信息。比如，买酒的都是什么样的人？为什么有些酒没有卖？包括询问顾客，没买的酒哪里不好？并将这些信息反馈回来，为我们调整终端策略提供信息支持。可以说，郎酒在这块做得还是挺不错的，算是有点快消行业的模样了。
【点评】（雪花啤酒代表胡总）
郎酒的做法离快消化还是有距离的，至少跟啤酒的差别还比较大。
啤酒比较重视餐饮，因为餐饮是比较大头的东西，会成为我们消费的制高点，因此哪怕是花再多的进店费，都再多的气力，也要拿下来。白酒可能就没这么重视，要么是消费者自然选取，或者这个店消费者要喝你自己进点就可以了，我不会主动找你。这是啤酒和白酒最大的差异。
啤酒通常的做法是，我们主动找餐饮，而且我们要屏蔽竞争对手——我只要进来了，只要花了钱了，就会把这个店屏蔽成我的专场，其他品牌就不能再进来了。白酒可能做不到这点，没法做垄断。因为，消费者对白酒的差异化偏好还比较严重，可能消费者就习惯喝清香型，或者浓香型的，怎么也喝不惯你酱香型的。还有价格和消费数量的不一样。啤酒它就是十块钱一瓶，但一次消费的数量大；白酒至少几十块钱一瓶，但一次最多也就那么几瓶。
总体来说，白酒和啤酒差异还是很大的。可以学习借鉴，但不能照搬。
【第二部分】
前些年一直流行一句话——做渠道的，做高端白酒的瞧不起做中低端白酒的，做白酒的瞧不起做啤酒的，做啤酒的瞧不起做饮料的，做饮料的瞧不起做方便面的——快消品一车货拉出去可能就挣个一二百块钱。
但是话说回来，薄利的东西能赚到大钱，这是更了不得的事。汾酒领导拜访雪花啤酒、青岛啤酒、统一的经销商之后就曾感慨。首先他觉得，快消品的经销商太实在了，素质很高，比白酒经销商的素质要高；第二，快消品的经销商更像是做企业的，他们的脑袋，被雪花啤酒、统一这些企业“洗”得很干净，做什么产品就很投入，而且有预亏这个概念。以上这些，是否正是白酒经销商欠缺并需要补上的一课呢？