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我们的印刷行业是否正处于强有力的工业化进程中？是否可以被称之为印刷产业？或者，在古登堡印刷时期仅仅被称之为一种手工业？无论是作为一种产业或仅仅是一项业务，最重要的是成功并能够使印刷事业独具鲜明特征。
在市场环境中的明确定位以及一如既往的变换发展方向是业务成功的基本点。工业化的水平不一定只反映在市场定位方面，更可能表明所有系列产品以及促进特殊效率过程的综合情况。由于专为客户设计定制化的产品，因此，“手工业”生产出来的产品价格一般相对较高。物价压力越大，所期待的交付时间就越短，工业化水平也就越高，以便控制内部成本。对于成功的印刷产业来说，其业务应该基于以下5点：
■ 高度工业化
■ 自动化
■ 强大的流程衔接
■ 高效的组织和生产
■ 良好的运营资本管理
以上5点是产业化经营的5项基本支柱，精益生产、多渠道和以质量为导向的结构。其态度以及在该结构范围内所采取的行动对于各个流程的品质以及最终的结果来说非常关键。从人力资源的角度来看，最重要的影响因素要数明确的领导体制，这能使处于不同发展水平的企业设定足够的目标，同时使这些目标与全局目标取得一致。而接下来就是要使员工在业务素质上和工作积极程度上达到要求，以期达到以上目标。员工能够适应灵活的工作结构框架，通常是以标准化的方式取得最基本的业务资格。这就需要对员工现阶段的技能进行评定，明确其在工作中存在的不足并制定充分的资格提升措施，然后坚持执行该措施。企业的经营需要一套可靠的标准体系作指引，以明确目前的运营状况，实现相应的调整以及定期执行的提升方案。应使员工不断以其所达到的水平了解公司最为关键的指标，相应的调整以及切合实际的目标——这是良好的领导能力的必备条件。在整个产业化框架中，上述各点发挥着以下作用：
标准化
印刷业中标准化产品和工艺方面引人注目的成功案例多存在于在线印刷商。而这些要归功于其高效的流程和标准化的产品——无论是商业打印或相册，均采用低成本的标准化材料。然而，不是每家印刷企业都具有能够制造出标准化产品的资源，能够始终坚持标准化的只有流程。而这一目标只有通过削减各种材料（如纸张等级）和格式的使用才能达到。不可否认的是，非标准流程成本更高。
自动化
流程标准化是自动化的核心要求。流程的标准化程度越高，自动化程度就越高。这一规律不仅局限于生产流程上。此外，通过各种工作流程系统也能优化订单的联系和处理。自动化也同样意味着流程接口数量的减少，而后者常常会导致各种错误和延误情况的发生。自动化能够越过私人企业实现客户和供应商的沟通，从而提高整个供应链的效率。采用自动化流程确定常见的纸张等级，可以节约时间和成本。
流程定位
优化流程的标志是对接人员最少、移交频率最低、出库时间更短和运用通用的IT系统。流程分析通常会显示出进行重复操作、不必要的控制以及对质量没有任何提高的操作，必须对其进行检测并消除。与该流程同时进行的还有少量具有一定意义的指标，这些指标能够确保目标追踪以及对其持续的改进。出货时间、生产和交货的及时性、每份订单的设定时间以及机器生产率，均非常清晰地表明了整体效率，自然地反映了财务指标状况。在适当选择的位置实现流程与指标的可视化，有助于确保对各个目标持久的关注和鉴别。
精益生产
精益生产以较短的准备时间、更低的资源浪费、更高的利用率以及最佳的生产性能为重要特征，而良好的秩序和清洁度使其更加完美。精益生产基于一个核心经营理念，即一如既往地避免各种浪费，负责任的环保处理方式以及在各个层面的合作。说到浪费，通常第一个念头就是纸张浪费。而事实上，浪费并不局限于此。简言之，任何无法创造附加价值的事物即称之为浪费。一些领域需要严格审查和谨慎管理。其中有以下8种最典型的浪费情况：
■ 存货
■ 等待时间
■ 昂贵的流程
■ 过量生产
■ 广泛的工作方式
■ 运输
■ 错误和残次品
■ 未利用的潜力
运营资本管理
最常见的问题是对设备和配件投资的评估和优化，因此企业倾向于对其目前的流动资产进行灵活处理。运营资本管理允许将重点集中到资产和相关的资金上。主要问题常常集中在对其他股票和储备金、应收账款和应付款项中许多运营资本进行不必要的捆绑。过量的库存标志着低效的流程和不充分的计划、过于膨胀的安全意识和协调性的缺乏。“处于竞争中的”各个部门通常根据其各种目标制定计划，而这些目标通常相互矛盾。因此需要一种能够确定优先权并定义规则的最具权威的实例。可以利用价值流程图以及后续的价值流设计，通过缩短产出时间来减少库存。此外，可根据拉动原则，通过优化生产控制以及流程同步，有必要地对各个瓶颈进行识别和消除。通过缩短生产准备时间降低生产批量。
订单量、分订单量以及配送时间同样需要优化。采用托运代替仓储，与客户和供应商的库存建立密切的联系无疑是一种有效的途径。这使得整个供应链的联系更加紧密：使精益生产逐渐向精益管理转型。通过及时结账服务、高效和定期的催债，通过外部供应商来加快拖欠费用的付款人的付款速度，可增加现金潜力并逐渐缩短平均收账期。此外，通过折扣期限或延长支付期限同样可以节省资金。
通过以上各种途径，公司就能很好地定位并为未来的发展做好充分准备。罗兰·贝格研究中心（Roland Berger）对216家欧洲企业每季度的现金改善潜力进行了评估，结果显示，这些企业通过运用企业管理，生产总值提高了3530亿欧元。如果最顶尖的企业都能取得改善，那么其他企业也一定能做到。
在市场环境中的明确定位以及一如既往的变换发展方向是业务成功的基本点。工业化的水平不一定只反映在市场定位方面，更可能表明所有系列产品以及促进特殊效率过程的综合情况。由于专为客户设计定制化的产品，因此，“手工业”生产出来的产品价格一般相对较高。物价压力越大，所期待的交付时间就越短，工业化水平也就越高，以便控制内部成本。对于成功的印刷产业来说，其业务应该基于以下5点：
■ 高度工业化
■ 自动化
■ 强大的流程衔接
■ 高效的组织和生产
■ 良好的运营资本管理
以上5点是产业化经营的5项基本支柱，精益生产、多渠道和以质量为导向的结构。其态度以及在该结构范围内所采取的行动对于各个流程的品质以及最终的结果来说非常关键。从人力资源的角度来看，最重要的影响因素要数明确的领导体制，这能使处于不同发展水平的企业设定足够的目标，同时使这些目标与全局目标取得一致。而接下来就是要使员工在业务素质上和工作积极程度上达到要求，以期达到以上目标。员工能够适应灵活的工作结构框架，通常是以标准化的方式取得最基本的业务资格。这就需要对员工现阶段的技能进行评定，明确其在工作中存在的不足并制定充分的资格提升措施，然后坚持执行该措施。企业的经营需要一套可靠的标准体系作指引，以明确目前的运营状况，实现相应的调整以及定期执行的提升方案。应使员工不断以其所达到的水平了解公司最为关键的指标，相应的调整以及切合实际的目标——这是良好的领导能力的必备条件。在整个产业化框架中，上述各点发挥着以下作用：
标准化
印刷业中标准化产品和工艺方面引人注目的成功案例多存在于在线印刷商。而这些要归功于其高效的流程和标准化的产品——无论是商业打印或相册，均采用低成本的标准化材料。然而，不是每家印刷企业都具有能够制造出标准化产品的资源，能够始终坚持标准化的只有流程。而这一目标只有通过削减各种材料（如纸张等级）和格式的使用才能达到。不可否认的是，非标准流程成本更高。
自动化
流程标准化是自动化的核心要求。流程的标准化程度越高，自动化程度就越高。这一规律不仅局限于生产流程上。此外，通过各种工作流程系统也能优化订单的联系和处理。自动化也同样意味着流程接口数量的减少，而后者常常会导致各种错误和延误情况的发生。自动化能够越过私人企业实现客户和供应商的沟通，从而提高整个供应链的效率。采用自动化流程确定常见的纸张等级，可以节约时间和成本。
流程定位
优化流程的标志是对接人员最少、移交频率最低、出库时间更短和运用通用的IT系统。流程分析通常会显示出进行重复操作、不必要的控制以及对质量没有任何提高的操作，必须对其进行检测并消除。与该流程同时进行的还有少量具有一定意义的指标，这些指标能够确保目标追踪以及对其持续的改进。出货时间、生产和交货的及时性、每份订单的设定时间以及机器生产率，均非常清晰地表明了整体效率，自然地反映了财务指标状况。在适当选择的位置实现流程与指标的可视化，有助于确保对各个目标持久的关注和鉴别。
精益生产
精益生产以较短的准备时间、更低的资源浪费、更高的利用率以及最佳的生产性能为重要特征，而良好的秩序和清洁度使其更加完美。精益生产基于一个核心经营理念，即一如既往地避免各种浪费，负责任的环保处理方式以及在各个层面的合作。说到浪费，通常第一个念头就是纸张浪费。而事实上，浪费并不局限于此。简言之，任何无法创造附加价值的事物即称之为浪费。一些领域需要严格审查和谨慎管理。其中有以下8种最典型的浪费情况：
■ 存货
■ 等待时间
■ 昂贵的流程
■ 过量生产
■ 广泛的工作方式
■ 运输
■ 错误和残次品
■ 未利用的潜力
运营资本管理
最常见的问题是对设备和配件投资的评估和优化，因此企业倾向于对其目前的流动资产进行灵活处理。运营资本管理允许将重点集中到资产和相关的资金上。主要问题常常集中在对其他股票和储备金、应收账款和应付款项中许多运营资本进行不必要的捆绑。过量的库存标志着低效的流程和不充分的计划、过于膨胀的安全意识和协调性的缺乏。“处于竞争中的”各个部门通常根据其各种目标制定计划，而这些目标通常相互矛盾。因此需要一种能够确定优先权并定义规则的最具权威的实例。可以利用价值流程图以及后续的价值流设计，通过缩短产出时间来减少库存。此外，可根据拉动原则，通过优化生产控制以及流程同步，有必要地对各个瓶颈进行识别和消除。通过缩短生产准备时间降低生产批量。
订单量、分订单量以及配送时间同样需要优化。采用托运代替仓储，与客户和供应商的库存建立密切的联系无疑是一种有效的途径。这使得整个供应链的联系更加紧密：使精益生产逐渐向精益管理转型。通过及时结账服务、高效和定期的催债，通过外部供应商来加快拖欠费用的付款人的付款速度，可增加现金潜力并逐渐缩短平均收账期。此外，通过折扣期限或延长支付期限同样可以节省资金。
通过以上各种途径，公司就能很好地定位并为未来的发展做好充分准备。罗兰·贝格研究中心（Roland Berger）对216家欧洲企业每季度的现金改善潜力进行了评估，结果显示，这些企业通过运用企业管理，生产总值提高了3530亿欧元。如果最顶尖的企业都能取得改善，那么其他企业也一定能做到。