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摘要:建筑行业近几年得到快速发展，建筑施工单位行业竞争压力增大，施工企业的管理工作压力越来越大，施工企业的成本管理被越发重视起来。本文对建筑施工企业成本控制的创新管理进行简单分析。
关键词:建筑；施工企业；成本管理；对策
中图分类号：TU7 文献标识码： A
一、前言
对于建筑施工企业来说，做好成本管理不仅关乎自身的经济利益和企业信誉，同时，还直接影响着建筑工程的施工进度和施工质量，因此，研究完善建筑施工企业成本管理的有利于实现施工单位经济效益，同时对提高企业竞争力具有重要作用。
二、实行成本控制管理创新的必要性
随着我国建筑市场的蓬勃发展，建筑市场的不断成熟，施工单位之间竞标的斗争越来越惨烈，想在投标初期就能赚得大把利润的事情越来越不可能了，而施工单位收益的日益降低，导致各个施工单位只能加强自己的内部管理，通过各种方式极力降低施工成本，进而保证收益的最大化。
要想实现降低施工成本这一目标，必须要通过财务部门对直接人工费、直接材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等费用的认真的科学分析，并整合企业其他部门，联合有效地控制成本流失，做到“节流”的效果。但是现在许多施工企业就存在着单靠财务部门进行成本控制的现象，这不但不能降低成本，反而造成资源的浪费，影响管理效率，减少收益。毕竟一个施工企业发展运作的主要把握四个字“开源节流”，其他各部门“开源”工作做得再好，如果财务部门牵头的“节流”工作做得不到位，施工成本控制也只是空话一句。因此需要财务部门通过科学管理、找到成本优势和劣势，进行创新发展，进而寻找降低成本的有效途径和方法，制定科学化的施工计划和指标以及激励制度和项目的考核指标，通过检查找出结果同预算指标间的差距，从而强化管理控制体系。
三、工程成本管理工作中的问题
目前建筑企业施工项目的传统经营模式,一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核,但不论哪种形式,一个普遍存在的问题是利益与风险不对等,权利与义务不对称。有的项目经理权利很大,实际风险却很小,项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质,忽视了财务成本管理控制的重要性,而最终的结果往往是包盈不包亏。因此,要从体制上加以改革,如实现项目股份制或风险经营,增加个人(项目经理)的风险度。建立严格的项目考核细则,做到事前预测、事中控制、事后考核,对达不到考核目标的,实行责任追究、降职或调离该岗位,把成本管理与经营者的利益紧密挂钩。采用激励机制,提高每位员工参与成本管理的积极性。一方面,对完成目标任务及成绩突出的单位或职工公开进行物质奖励,让他们劳有所取,获得心理上的平衡。另一方面,形成良好的用人环境。施工企业多半是农民工,他们对企业职工的待遇有一种向往和追求,因此企業应形成一种制度,对技术过硬、管理经验丰富的员工,每年有计划地吸收进来,纳入企业职工管理的范畴。这样不仅为企业发展稳定了一支队伍,而且增强了农民工忠诚于企业的信念和为企业管理奉献的决心。通过以上管理,达到企业与个人双赢的目的。
四、建筑施工企业成本控制的创新管理
1、构筑起适应新经济发展的新体制,增强每位员工参与成本管理的意识。
首先,教育和灌输成本理念,使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在成本管理中的义务和责任。其次,从体制上加以保证。观察建筑企业传统的经营模式,都是由项目经理实行经济责任内部考核,表现为典型的风险同利益、义务及权利的不符。体制上的缺陷导致管理人员难以真正认真负责重视成本管理。正是由于这种弊端的存在,可能导致项目经理对各项成本不重视,管理不精细,甚至可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系,也会表现出对成本漠不关心,于是成本管理就成为一句空话,项目利润目标大打折扣。因此,要从体制上去思考,如实现项目股份制或风险经营,增加个人（项目班子）的风险度。建立严格的项目考核细则,做到事前预测、事中控制、事后考核,对达不到考核目标的,实行责任追究、降职或调离该岗位,把成本管理与经营者的利益挂钩。
2、建立目标责任体系，进行全面考核
目前，建筑市场的竞争日益激烈，施工队伍不断壮大，但是经济效益却出现不断下滑的现象。市场形势非常严峻，此时，只有推行与强化责任成本管理才能达到持续有效地控制成本支出的目的。责任成本管理是这样一种方法体系，人们根据管理人员费用限额和生产成本责任来确定责任成本目标并对其加以严格管理。这种管理体现了责任成本制度与项目成本核算的有机结合，有利于从责、权、利、效方面结合项目成本管理与内部经济责任制。施工企业的项目管理与成本核算过程中有很多可控制的环节，责任目标的顺利实现可通过责任成本管理来完成。具体包括工程收入环节的责任成本、生产作业层相应的责任成本、劳动力、机械消耗环节的责任成本器材部门物资采购、进场、验收入库、领用等环节的责任成本等，项目要实现完全真正可控成本支出只有通过不断强化这些环节的目标成本才能完成。大多施工企业考核项目部，一般只注重工程进度、安全及工程利润、质量，没有对工程资金流入考核引起足够的注意，所以常常出现这样一种情况就是当年账面效益看似较好，但是企业资金流出，项目利润大打折扣，因为财务费用由于工程款结算滞后而增加了，或者出现工程质保期内质量出现问题从而导致维修费用增加，工程款无法收回形成坏账损失等，各项考核不能完全落实到位。所以，在考核项目部时，既要注重工程进度、质量、安全、利润，才能落实成本控制这个目标。
3、合理经济的材料管理。
工程直接费大部分由材料费组成，大概有60%～70%的工程成本是材料费，因此，有必要建立一套严格的管理制度来管理材料的采购到库存以至领用。在采购材料方面，可以按计划进行招标，集中批量采购大宗材料，这样可以大大降低采购保管费。如果建筑材料市场离得不远的话，可通过信息化系统对部分材料建立一个虚拟仓库，从而实现零库存。如此一来，既能减少库存积压带来的损失风险度，又能降低资金成本。需要根据预算限额领用来领用施工材料，这样可以控制损耗率在一定范围内，将责任分到班组直至个人，从工资中扣除超损耗者，建立严格的考核制度和目标责任。
4、机械设备的经济管理
机械设备是施工过程不可或缺的一部分，要建立健全的机械设备的制度，做好维修保养，执行操作的规程，克服不规程地使用和没人负责的现象，使设备常处于良好状态开展技术革命，将工程施工的机械搭配使用，将机械设备一机多用，充分利用机械设备的效益。需要根据工程项目合理选用机械设备，并使其效能得到充分发挥。应当注意施工过程中机械的养护，及时报停或消退不再使用的机械。对机械设备进行计划地使用，选择与施工互相适应的机械设备，防止大材小用，消灭停窝工，有效地充分地利用机械设备。公司集中地管理大型的施工机械和特殊机械，加强统一调度，提高机械利用率。加强机械操作人员的培训工作，不断地提高机械操作人员的操作技术。正确处理与调解施工单位之间的关系，做好机械设备的利用定额、查定、分析，开展单机或是单车核算，随时对查机械设备的利用情况，并建立奖罚制度。
五、结束语
建筑施工企业在进行成本管理的过程中，首先增强工程项目成本管理活力，促进、改善建筑企业的经营管理，提高建筑企业管理水平。
参考文献:
[1]杜运红.建筑施工企业成本控制创新管理[J].财经界（学术）,2010,(22):90-91
[2]李春秀,贾元雄.浅谈建筑施工企业成本控制创新管理[J].中国外资（下半月）,2011,(7):167.
[3]李晶,朱立雷.谈建筑施工企业的科技创新与成本控制[J].科技资讯,2011,(32):57-57
关键词:建筑；施工企业；成本管理；对策
中图分类号：TU7 文献标识码： A
一、前言
对于建筑施工企业来说，做好成本管理不仅关乎自身的经济利益和企业信誉，同时，还直接影响着建筑工程的施工进度和施工质量，因此，研究完善建筑施工企业成本管理的有利于实现施工单位经济效益，同时对提高企业竞争力具有重要作用。
二、实行成本控制管理创新的必要性
随着我国建筑市场的蓬勃发展，建筑市场的不断成熟，施工单位之间竞标的斗争越来越惨烈，想在投标初期就能赚得大把利润的事情越来越不可能了，而施工单位收益的日益降低，导致各个施工单位只能加强自己的内部管理，通过各种方式极力降低施工成本，进而保证收益的最大化。
要想实现降低施工成本这一目标，必须要通过财务部门对直接人工费、直接材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等费用的认真的科学分析，并整合企业其他部门，联合有效地控制成本流失，做到“节流”的效果。但是现在许多施工企业就存在着单靠财务部门进行成本控制的现象，这不但不能降低成本，反而造成资源的浪费，影响管理效率，减少收益。毕竟一个施工企业发展运作的主要把握四个字“开源节流”，其他各部门“开源”工作做得再好，如果财务部门牵头的“节流”工作做得不到位，施工成本控制也只是空话一句。因此需要财务部门通过科学管理、找到成本优势和劣势，进行创新发展，进而寻找降低成本的有效途径和方法，制定科学化的施工计划和指标以及激励制度和项目的考核指标，通过检查找出结果同预算指标间的差距，从而强化管理控制体系。
三、工程成本管理工作中的问题
目前建筑企业施工项目的传统经营模式,一般都是由项目经理承包或实行经济责任内部考核,但不论哪种形式,一个普遍存在的问题是利益与风险不对等,权利与义务不对称。有的项目经理权利很大,实际风险却很小,项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质,忽视了财务成本管理控制的重要性,而最终的结果往往是包盈不包亏。因此,要从体制上加以改革,如实现项目股份制或风险经营,增加个人(项目经理)的风险度。建立严格的项目考核细则,做到事前预测、事中控制、事后考核,对达不到考核目标的,实行责任追究、降职或调离该岗位,把成本管理与经营者的利益紧密挂钩。采用激励机制,提高每位员工参与成本管理的积极性。一方面,对完成目标任务及成绩突出的单位或职工公开进行物质奖励,让他们劳有所取,获得心理上的平衡。另一方面,形成良好的用人环境。施工企业多半是农民工,他们对企业职工的待遇有一种向往和追求,因此企業应形成一种制度,对技术过硬、管理经验丰富的员工,每年有计划地吸收进来,纳入企业职工管理的范畴。这样不仅为企业发展稳定了一支队伍,而且增强了农民工忠诚于企业的信念和为企业管理奉献的决心。通过以上管理,达到企业与个人双赢的目的。
四、建筑施工企业成本控制的创新管理
1、构筑起适应新经济发展的新体制,增强每位员工参与成本管理的意识。
首先,教育和灌输成本理念,使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在成本管理中的义务和责任。其次,从体制上加以保证。观察建筑企业传统的经营模式,都是由项目经理实行经济责任内部考核,表现为典型的风险同利益、义务及权利的不符。体制上的缺陷导致管理人员难以真正认真负责重视成本管理。正是由于这种弊端的存在,可能导致项目经理对各项成本不重视,管理不精细,甚至可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系,也会表现出对成本漠不关心,于是成本管理就成为一句空话,项目利润目标大打折扣。因此,要从体制上去思考,如实现项目股份制或风险经营,增加个人（项目班子）的风险度。建立严格的项目考核细则,做到事前预测、事中控制、事后考核,对达不到考核目标的,实行责任追究、降职或调离该岗位,把成本管理与经营者的利益挂钩。
2、建立目标责任体系，进行全面考核
目前，建筑市场的竞争日益激烈，施工队伍不断壮大，但是经济效益却出现不断下滑的现象。市场形势非常严峻，此时，只有推行与强化责任成本管理才能达到持续有效地控制成本支出的目的。责任成本管理是这样一种方法体系，人们根据管理人员费用限额和生产成本责任来确定责任成本目标并对其加以严格管理。这种管理体现了责任成本制度与项目成本核算的有机结合，有利于从责、权、利、效方面结合项目成本管理与内部经济责任制。施工企业的项目管理与成本核算过程中有很多可控制的环节，责任目标的顺利实现可通过责任成本管理来完成。具体包括工程收入环节的责任成本、生产作业层相应的责任成本、劳动力、机械消耗环节的责任成本器材部门物资采购、进场、验收入库、领用等环节的责任成本等，项目要实现完全真正可控成本支出只有通过不断强化这些环节的目标成本才能完成。大多施工企业考核项目部，一般只注重工程进度、安全及工程利润、质量，没有对工程资金流入考核引起足够的注意，所以常常出现这样一种情况就是当年账面效益看似较好，但是企业资金流出，项目利润大打折扣，因为财务费用由于工程款结算滞后而增加了，或者出现工程质保期内质量出现问题从而导致维修费用增加，工程款无法收回形成坏账损失等，各项考核不能完全落实到位。所以，在考核项目部时，既要注重工程进度、质量、安全、利润，才能落实成本控制这个目标。
3、合理经济的材料管理。
工程直接费大部分由材料费组成，大概有60%～70%的工程成本是材料费，因此，有必要建立一套严格的管理制度来管理材料的采购到库存以至领用。在采购材料方面，可以按计划进行招标，集中批量采购大宗材料，这样可以大大降低采购保管费。如果建筑材料市场离得不远的话，可通过信息化系统对部分材料建立一个虚拟仓库，从而实现零库存。如此一来，既能减少库存积压带来的损失风险度，又能降低资金成本。需要根据预算限额领用来领用施工材料，这样可以控制损耗率在一定范围内，将责任分到班组直至个人，从工资中扣除超损耗者，建立严格的考核制度和目标责任。
4、机械设备的经济管理
机械设备是施工过程不可或缺的一部分，要建立健全的机械设备的制度，做好维修保养，执行操作的规程，克服不规程地使用和没人负责的现象，使设备常处于良好状态开展技术革命，将工程施工的机械搭配使用，将机械设备一机多用，充分利用机械设备的效益。需要根据工程项目合理选用机械设备，并使其效能得到充分发挥。应当注意施工过程中机械的养护，及时报停或消退不再使用的机械。对机械设备进行计划地使用，选择与施工互相适应的机械设备，防止大材小用，消灭停窝工，有效地充分地利用机械设备。公司集中地管理大型的施工机械和特殊机械，加强统一调度，提高机械利用率。加强机械操作人员的培训工作，不断地提高机械操作人员的操作技术。正确处理与调解施工单位之间的关系，做好机械设备的利用定额、查定、分析，开展单机或是单车核算，随时对查机械设备的利用情况，并建立奖罚制度。
五、结束语
建筑施工企业在进行成本管理的过程中，首先增强工程项目成本管理活力，促进、改善建筑企业的经营管理，提高建筑企业管理水平。
参考文献:
[1]杜运红.建筑施工企业成本控制创新管理[J].财经界（学术）,2010,(22):90-91
[2]李春秀,贾元雄.浅谈建筑施工企业成本控制创新管理[J].中国外资（下半月）,2011,(7):167.
[3]李晶,朱立雷.谈建筑施工企业的科技创新与成本控制[J].科技资讯,2011,(32):57-57