稳健是优秀公司的共同特征。这类公司极少会表现出一种跌宕起伏的不稳定性。即使身处一个变革时代，无论组织完善还是业务发展，轨迹也是平滑的。因为竞争环境的变化不会毫无先兆，对于时刻保持清醒头脑的企业家而言，环境变化大多数是可预见的，提前预见可能的变化，提前主动变革应变，能够平稳到达一个新高度。
　　曾经有两类企业的拐点引人关注。一类是像20世纪90年代末的美国施乐公司，业绩出现严重下滑。施乐公司曾经依靠创新而成为全球行业领袖地位。但因沉溺于早年创新成功，不再能够持续创新而陷入困境。于是，CEO换人，一系列力挽狂澜之举出台。郭士纳在20世纪90年代初挽救IBM公司，也是一个著名案例。这类企业的拐点异常突显，是一种危机状态下的被动变革。
　　还有一类是像英特尔、微软那样的公司。他们强调市场预见和引导，绝不迎合与跟随市场。同时，他们更强调建立竞争壁垒，防止竞争对手过多分食市场。所以，他们要始终保持两种能力：一种是不断推出新技术和新产品的研发及生产能力；另一种是把层出不穷的新产品迅速推广到全球市场的能力。为了始终保持这两种能力的足够强大，他们不断地主动变革，无论业务策略还是组织进步，时常发生大大小小的拐点。平稳不是这类企业的追求，他们更强调活力与冒险，平稳也许意味死水一潭。
　　绝大多数中国企业的成长崇尚平稳。一方面，中国企业在全球市场依然是跟随策略，主动变革的实力不够，不太可能发动一场产业变革，理智的做法是顺应全球产业大势。另一方面，中国企业不太经得起很多的或很大的变革起伏。这就像一个欠缺经验的新司机，最安全的方法是沿一条直线向前行驶，不要有太多的左右并线或紧急情况处理。
　　即便一些优秀的中国企业，或出于制度原因，或出于中庸文化，在考虑平稳和卓越孰重孰轻时，可能会把天平倾向平稳。东西方文化差异之一是西方文化更具冒险精神，而东方则更求四平八稳。所以，中国企业很少会去主动承受大开大阖的那种风险，更追求水到渠成的一种境界。
　　但拐点是客观存在。波浪式发展与螺旋式上升是所有企业进步的规律。没有哪一家企业可以直线匀速上升几十年。
　　在一个企业成长历程中，最突出的是战略拐点。业务机会和业务困境都可能是一个战略拐点，企业家的核心价值是战略拐点的洞察力，并作出正确的决策。企业家的殚精竭虑与冥思苦想首先表现在对外环境战略拐点的预见上，就像英特尔公司前任CEO安迪葛洛夫的著作《只有偏执狂才能生存》所写的那样。
　　通常，战略拐点由外部环境变化所致。这种外部变化或是市场或是技术，也可能是政治方面，譬如二次世界大战美军对可口可乐的巨量需求，把可口可乐传播到世界各地。每一次因环境变化而生的拐点，既可催生出一些新公司，也可成就一些正在发展的公司。
　　在很多时候，绝大多数企业家难以预见外环境战略拐点，只在一些同行们作出反应后才意识到情况变了，最终在拐点上失手。导致企业家判断失误的一个重要的原因是，残酷的竞争使得企业家越来越难以把握外部环境。这可能是竞争充分导致的商品过剩对环境的影响，新技术出现对原有行业的冲击。我们会发现，在把握战略方面，今天的企业家需要面对的因素比10年前要复杂得多。
　　企业家要时刻保持着对外环境战略拐点的高度警觉和预判分析。但仅仅如此还远远不够，还要关注内环境战略拐点。
　　企业业务状态评估有两个关键角度：一是规模，销售收入及行业地位；二是成长，成长速度、资本回报率及核心竞争力。企业往往在业务状态评估中发现内环境战略拐点。施乐公司发生危机的诱因是没有及时调整营销策略的赊账方式。
　　我们必须时时评估公司的业务状态，发现进步的机会和退步的隐患。在企业界有一种“一二五”的说法。销售收入达到一亿元、二亿元、五亿元之间是三道坎儿。以此类推，十亿、二十亿、五十亿；一百亿、二百亿、五百亿元，都是坎儿。这个规律就是公司的业务增长方式可能改变的契机点。在“一”这个坎儿的公司，大多有一种青春躁动的苦闷或激情。
　　就中国企业成长规律看，一亿与十亿元最易发生内环境战略拐点，需要作一些改变或调整。联想在销售收入达到十亿元时做了三件大事：一是自有品牌产品除了PC又增了打印机和服务器；二是销售团队实现新老交替，并尝试建立“类事业部体制”管理模式，销售部门有了更多自主松三是销售渠道进入快速扩张期。
　　战略拐点是机会也是陷阱，关键是怎样把握。